Marian MacDonald-Baxter, tình nguyện viên của WUSC Ngày 16 tháng 12 năm 2011

1. Các phương pháp quản lý nguồn nhân lực trong tình trạng thừa nhân viênTrường Cao đẳng Cộng đồng Vĩnh Long Marian MacDonald-Baxter, tình nguyện viên của WUSC Ngày 16 tháng 12 năm 2011

2. Nội dung Mục tiêu Thực trạng Các bước tiếp theo Các biện pháp quản lý nhân sự Hoạch định nguồn nhân lực Phần thảo luận và đặt câu hỏi 2

3. Đề xuất Có 10 cách để giảm số lượng cán bộ quản lý Tuyển dụng nội bộ Đào tạo phát triển chuyên môn Kế hoạch thay thế Tái bố trí/ tái cơ cấu Tạo ra các công việc tăng thêm giá trị mới Thay thế nhân viên Thay đổi bố trí công tác Tạm nghỉ công tác Quản lý việc thực hiện công việc Chế độ hưu trí sớm 3

4. Tuyển dụng nội bộ Trước khi tiến hành quá trình tuyển dụng ngoài, việc đầu tiên cần làm là xem lại hồ sơ lý lịch của đội ngũ cán bộ quản lý hiện tại, để xác định xem có ai phù hợp với yêu cầu công việc ở vị trí cần tuyển mới không? Nếu có, đối tượng đó nên được chuyển công tác sang vị trí đó. 4

5. Tuyển dụng nội bộ (tt) Điều này luôn cần được thực hiện trước khi tuyển dụng thêm - cho đến khi vấn đề dư cán bộ quản lý đã được giải quyết. Khi lập kế hoạch sáp nhập sắp tới, nên dừng tất cả các hoạt động tuyển dụng từ bên ngoài trong ít nhất 6 tháng trước khi sáp nhập – để quản lý số lượng nhân viên. 5

6. Đào tạo phát triển chuyên môn Hiện tại đội ngũ cán bộ quản lý có cơ hội nào để được đào tạo thêm không? Nên có công tác đưa đi đào tạo hay các chương trình phát triển kỹ năng để các cán bộ, nhân viên có thể tiếp tục học tập và phát triển. Điều này cần được áp dụng nhiều hơn so với giảng viên. 6

7. Đào tạo phát triển chuyên môn (tt) Có rất nhiều cơ hội phát triển kỹ năng trực tuyến hay qua kênh tự học. Một số cán bộ quản lý có thể được đào tạo lại về chuyên môn và kỹ năng cho phù hợp với các vị trí giảng viên cần tuyển mới được không? Kế hoạch đào tạo có thể bắt đầu từ các vị trí trợ giảng quản lý các phòng thí nghiệm. 7

8. Kế hoạch thay thế 8 Chiến lược phát triển dài hạn của Trường Cao đẳng Cộng đồng Vĩnh Long là gì? Chiến lược phát triển nguồn nhân lực nên được liên kết với chiến lược phát triển tổng thể.

9. Kế hoạch thay thế (tt) 9 Qui mô và cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng Cộng đồng Vĩnh Long sẽ cần một vài vị trí quản lý cấp cao để giám sát và điều hành việc phát triển của Trường.

10. Kế hoạch thay thế (tt) 10 Kế hoạch thay thế cần được phát triển để thay cho các vị trí sắp về hưu và thêm vào các vị trí mới cần thiết nhằm giúp Trường thực hiện các chức năng và hoạt động hiệu quả hơn. Một số cán bộ quản lý ở vị trí dôi dư nên có các kế hoạch phát triển cá nhân; để có thể thay vào các vị trí này.

11. Tái bố trí/ tái cơ cấu Cần xem xét bố trí lại cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý. Nhiều phòng, ban có thể được sáp nhập thành một phòng hoặc ban duy nhất để cùng thực hiện các công việc chung theo hướng sẽ chỉ báo cáo cho 1 đến 2 cán bộ lãnh đạo. 11

12. Tái bố trí/ tái cơ cấu (tt) Phương pháp này rất có hiệu quả về chi phí, vì nó sẽ giúp đẩy nhanh các quy trình công việc, mang lại cả chất lượng công việc ổn định lẫn khả năng quản lý hiệu quả theo cùng một tiêu chuẩn. 12

13. Tái bố trí/ tái cơ cấu (tt) Thay đổi mô hình quản lý sẽ giúp xác định các qui trình thừa. Những qui trình này có thể được xem xét hủy bỏ để thay thế bằng công việc có thêm giá trị khác mà hiện chưa được hoàn thiện. 13

14. Tạo ra công việc tăng thêm giá trị mới Trường sẽ cần các vị trí mới nào cho công tác quản lý trong tương lai? Chúng ta biết rằng, bộ phận nhân sự cần thiết mở rộng quy mô; và có thể lập kế hoạch thực hiện nhiều sáng kiến cải tiến. 14

15. Tạo ra công việc tăng thêm giá trị mới (tt) Còn đơn vị nào khác cần được phát triển hay thay đổi trong tương lai vì sự phát triển của Trường? (chẳng hạn: Phòng Công tác học sinh – sinh viên, Bộ phận nghiên cứu và phát triển…) 15

16. Thay thế nhân viên Mỗi năm, tỷ lệ cán bộ rời khỏi trường khoảng từ 10% đến 15% Nếu có cán bộ nào đó ở vị trí trùng lắp xin từ chức, đừng thay thế người đó. Đây là cách đơn giản nhất để giảm số nhân viên dư thừa trong toàn trường . 16

17. Thay đổibố trí công tác Không có hai nhân viên nào là hoàn toàn giống nhau. Mỗi nhân viên đều có những sở thích / điều không thích và điều ưu tiên khác nhau. Có cán bộ hành chính nào muốn được sắp xếp vào một vị trí công tác khác không? 17

18. Thay đổibố trí công tác (tt) Ví dụ: làm việc trong 3 ngày mỗi tuần (thay vì 5 ngày/tuần) Có thêm thời gian rảnh vào những thời điểm nhất định trong năm – khi trường không có nhiều việc cần giải quyết Có thể dành thêm thời gian cho gia đình, việc học, du lịch, v.v.? Có thể kéo dài thời gian nghỉ hộ sản? 18

19. Thay đổibố trí công tác (tt) Kiểu sắp xếp này có thể tạo điều kiện thuận lợi cho hướng tiếp cận ‘chia sẻ công việc’, đồng thời cũng làm giảm chi phí quản lý. 19

20. Tạm nghỉ công tác Hiện trường CĐCĐVL đang áp dụng loại hình cho tạm nghỉ công tác nào? Ví dụ: Cán bộ quản lý có thể xin tạm nghỉ khi cần (thời gian chăm sóc người thân bị ốm, nghỉ hộ sản dài ngày hơn, dành thời gian để học tập nâng cao trình độ v.v.) không? 20

21. Tạm nghỉ công tác (tt) Đây cũng là cách để tiết kiệm quỹ lương, đồng thời tạm thời giải quyết vấn đề trùng lắp nhân sự. Phương pháp này có thể giúp các nhà quản lý có thêm thời gian để tìm một vị trí thuyên chuyển công tác thích hợp cho nhân viên ở vị trí trùng lắp đó. 21

22. Quản lý việc thực hiện công việc Quản lý việc thực hiện công việc của nhân viên là yếu tố cần thiết trong chiến lược quản lý nhân sự. Những nhân viên làm việc không đạt yêu cầu thường được giải quyết theo hướng cho thôi việc. 22

23. Quản lý việc thực hiện công việc (tt) Cách giải quyết này có thể giúp việc quản lý mức độ hoàn thành công việc của toàn thể nhân viên theo hướng tích cực. 23

24. Chế độ hưu trí sớm Hiện tại, trường Cao đẳng Cộng đồng Vĩnh Long đã thực hiện chế độ hưu trí sớm đối với nhân viên. 24

25. Chế độ hưu trí sớm (tt) Câu hỏi: Liệu các cán bộ hành chính ở những vị trí bị trùng lắp có được gợi ý trước về chương trình này chưa? Hiện có cán bộ hành chính nào ở những vị trí bị trùng lắp đang ở tuổi sắp về hưu không? 25

26. Quản lý nguồn nhân lựcHoạch định nguồn nhân lực cho tương lai 26

27. Hoạch định nguồn nhân lực Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình mang tính hệ thống, nhằm giúp nhận biết yêu cầu về nguồn nhân lực cần thiết cho mục tiêu của đơn vị, đồng thời phát triển những chiến lược cần thiết để đáp ứng những yêu cầu này 27

28. Hoạch định nguồn nhân lực (tt) Tầm quan trọng • Là sự chuyển đổi hướng tới mục tiêu ‘Sử dụng nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng cao hơn’ • Sự cạnh tranh nhằm phát triển năng lực được đẩy mạnh. • Tạo ra một lớp người lao động mới, với giá trị về mức độ mong đợi được nâng cao.

29. Hoạch định nguồn nhân lực (tt) Kết quả: Ngăn ngừa được cả tình trạng thừa và thiếu nhân viên Bảo đảm rằng: cả tổ chức luôn được cung cấp đủ những kỹ năng cần thiết tại mọi vị trí Xây dựng khả năng phản ứng cho đơn vị trước những thay đổi về môi trường hoạt động 29

30. Mô hình chiến lược hoạch định nguồn nhân lực Organizational Success Bước 1: Cam kết thực hiện chương trình Hoạch định nguồn Nhân lực một cách có hệ thống, với cả quyền quyết định và trách nhiệm giải trình Bước 2: Đánh giá những yêu cầu công việc hiện thời Bước 7: Đánh giá toàn chương trình Thành công của tổ chức Bước 6: Thu hẹp khoảng cách về phát triển, nhằm bảo đảm đáp ứng nhu cầu Bước 3: Đánh giá khả năng công tác của nhân viên Bước 4: Đánh giá nhu cầu công việc trong tương lai Bước 5: Đánh giá tiềm năng của nhân viên 30

31. Đâu là điểm trọng tâm? Những vị trí thiết yếu • Là những vị trí có giá trị tăng thêm một cách có ý nghĩa cho nhà trường • Là vị trí nếu bị khuyết (do nhân viên ở vị trí đó sắp được nghỉ hưu, hoặc do cơ quan khác tuyển dụng người đang giữ chức vụ đó), tổ chức sẽ gặp phải nguy cơ – do khó khăn trong việc tìm người thay thế 31

32. Đâu là điểm trọng tâm? Những cá nhân thiết yếu: • Những cá nhân có tiềm năng được thăng tiến trong tổ chức – để bổ sung vào những vị trí quan trọng (hoặc có vai trò lãnh đạo) • Người đại diện tốt cho nguồn năng lực cần được lưu giữ và phát triển, nhằm giúp giảm nguy cơ tiềm ẩn mà tổ chức phải đối mặt do khả năng các vị trí lãnh đạo và trọng yếu bị thay đổi. 32

33. Phân khúc trong Hoạch định nguồn nhân lực Priority Candidates SolidPerformers Non-Performers Các cấp lãnh đạo / Các kỹ năng thiết yếu RN Các ứng viên ưu tiên BB Các ứng viên quan trọng Các vị trí thiết yếu Giá trị của tổ chức Những người không thể hiện Những người thể hiện ổn định A0 JT Vai trò tiếp nối SB Các ứng viên cần thanh lọc Các ứng viên cần thuyên chuyển nội bộ BT Các ứng viên cần thanh lọc Vai trò / Dự án không tiếp nối Đạt yêu cầu Không đạt yêu cầu Vượt yêu cầu Thành tích hiện tại 33

34. Cảm ơn mọi người đã chú ý lắng nghe Đặt câu hỏi và thảo luận