Daniel PETERLIN

1. Réussir l’entreprise au plus juste Daniel PETERLIN McKinsey & Company

2. Annecy 26 mai, 2005 Réussir l'entreprise au plus juste Pôle Productique Rhône-Alpes Daniel Peterlin, Directeur-associé de McKinsey

3. Réussir l’entreprise au plus juste • La supériorité du Système de Production Toyota n’est plus à démontrer • Pourtant, la diffusion des méthodes « Lean » continue aujourd’hui de se faire difficilement • De fait, au-delà des principes, méthodes et outils, le succès d’un programme de transformation « Lean » exige d’articuler aspects organisationnels et aspects humains

4. Réussir l’entreprise au plus juste • La supériorité du Système de Production Toyota n’est plus à démontrer • Pourtant, la diffusion des méthodes « Lean » continue aujourd’hui de se faire difficilement • De fait, le succès d’un programme de transformation « Lean » exige, au-delà des principes, méthodes et outils, d’articuler aspects organisationnels et aspects humains

5. 2005, cette domination reste d’actualité • Les véhicules de la marque restent régulièrement en tête des enquêtes de fiabilité en Europe et aux États-Unis • Le groupe devenu deuxième constructeur mondial a l’ambition de devenir numéro 1 avant 2010 • Toyota conserve un avantage d’efficacité de 10 % à 15 % sur ses concurrents • La capitalisation boursière de Toyota est supérieure à celles de GM, Ford et Daimler-Chrysler réunies Depuis plus de 15 ans, Toyota a su maintenir une confortable avance sur ses concurrents en termes de qualité et d’efficacité • 1989, le MIT révéla la supériorité de Toyota • Productivité • (heures / véhicules) • Toyota plants • Qualité • (défauts / 100 véhicules)

6. Entreprises Toyota Home Le TPS ou Toyota Production System est à l’origine de cette performance et a été appliqué avec succès dans de multiples secteurs Meilleure qualité – coûts plus faibles – Délais plus courts – meilleure sécurité Systèmes destinés à accroître la flexibilité de la main-d’œuvre et Kaizen • Système de production • Objectif Juste -à- temps Jidoka • Personnel – • Travail en équipe • Principes • Amélioration continue • Réduction des gaspillages Production lissée (Heijunka) Stabilisation et standardisation des processus • Fondations Gestion visuelle

7. Enjeux Forte complexité des habitations qui induit des risques élevés quant aux délais, à la qualité et aux coûts De faibles volumes (6 000 habitations, ~ 60-70 000 blocs, 3 sites) qui ne permettent pas d’économies d’échelle Les délais de livraison très courts, avantage compétitif majeur, doivent être respectés Un exemple peu connu : Toyota home, ou comment satisfaire ses clients en personnalisant ses produits à moindre coût • Produit • Habitations individuelles, bureaux et boutiques • Neuf lignes de produits et des possibilités d’individualisation illimitées (ex : construction en bois) • Chaque habitation est construite à l’aide de 10-13 blocs à armature d’acier • Pavillons : jusqu’à 200 m2, segment de luxe Source : Toyota Home plant visit

8. Toyota home : des délais courts grâce au TPS TOYOTA HOME • Soudage • Peinture • Assemblage • Inspection • Transport / stockage / acheminement • Construction • Mur extérieur • Aménagement • Construction en bois • Délai de traitement en usine : ~ 1 jour de travail - 2 équipes • Délai de livraison au client : 1 - 2 mois (de la signature du contrat à la fin des travaux) Temps takt stable : 5' 45'' Source : Toyota Home plant visit

9. Réussir l’entreprise au plus juste • La supériorité du Système de Production Toyota n’est plus à démontrer • Pourtant, la diffusion des méthodes « Lean » continue aujourd’hui de se faire difficilement • De fait, le succès d’un programme de transformation « Lean » exige, au-delà des principes, méthodes et outils, d’articuler aspects organisationnels et aspects humains

10. Des difficultés à pérenniser • Difficulté à aller au-delà du pilote • Beaucoup d’énergie pour maintenir les résultats • Pas de réel esprit d’amélioration continue • Un retour à l’état antérieur Très vite, les entreprises ont essayé de copier le TPS, mais avec difficultés • Des outils souvent appliqués avec rigueur • Une planification de la production en fonction des besoins des clients • Une standardisation des matériaux, des outils, des procédures • Un lissage de l’activité pour mieux utiliser la main-d’œuvre et les machines • Une gestion visuelle

11. Se limitant trop souvent aux seuls aspects visibles … • Synchronisation des processus (ex : tableaux de lissage) • Processus juste-à-temps(ex : logistique Kanban) • Travail standardisé(ex : fiche de travail) • Gestion visuelle de la performance (ex : tableaux de KPI) et processus de traitement des problèmes Partie visible : outils, processus, organisation • Organisation Kaizen pour favoriser l’amélioration continue Source: OS&E

12. …les entreprises négligent les éléments « intangibles » d’une transformation Lean • Synchronisation des processus • (ex : tableaux de lissage) • Processus juste-à-temps(ex : logistique Kanban) • Travail standardisé(ex : fiche de travail) • Gestion visuelle de la performance (ex : tableaux de KPI) et processus de traitement des problèmes Partie visible : outils, processus, organisation • Organisation Kaizen pour favoriser l’amélioration continue • « Recherche de la perfection sans relâche », ne jamais accepter le statu quo en matière de qualité ou de productivité Partie invisible : principes directeurs, culture • « Point de vue du client » appliqué à tous les systèmes • « Oubli des paramètres traditionnels » ; ex : ne plus tenir compte de la taille optimale des lots • « Planification du cycle de vie » et application généralisée de cette notion • « Résolution scientifique des problèmes », démarche fondée sur des données et des faits • « Le manager comme coach" et responsable du développement des talents • « Partenariat volontariste » avec toutes les parties prenantes Source: OS&E

13. Formation • La formation est déléguée aux RH ou sous-traitée auprès de prestataires externes • Les managers sont capables de dispenser une formation sur le terrain pour toutes les tâches que réalisent leurs subordonnés directs, avec l’aide des RH • Coaching • Peu ou pas de possibilité de coaching • Les individus prennent en charge leur propre développement • Chaque manager est responsable du développement de chacun des membres de son équipe • Les nouvelles recrues bénéficient d’un coaching intensif • Exemplarité • Les managers restent à l’écart de leurs équipes • Les mesures d’incitation à court terme prévues pour les managers les détournent des objectifs à long terme conçus avec leurs collaborateurs • Les managers sont largement visibles pour tous les membres de l’équipe : « ils font ce qu’ils disent » Les managers sont des coachs et développent les talents • Management traditionnel • Toyota

14. Réussir l’entreprise au plus juste • La supériorité du Système de Production Toyota depuis 25 ans n’est plus à démontrer • Pourtant, la diffusion des méthodes « Lean » continue aujourd’hui de se faire difficilement • De fait, le succès d’un programme de transformation « Lean » exige, au-delà des principes, méthodes et outils, d’articuler aspects organisationnels et aspects humains

15. Sont exclus de ce schéma les secteurs pour lesquels la délocalisation n’est pas envisageable (ex : la défense)* • Fort potentiel de la production sur place • Capacité à mieux servir les clients • Délai • Volatilité de la demande • Expérience de la main- d’oeuvre • …. • Au-delà de ces critères, la décision doit prendre en compte le potentiel d’amélioration • Forte importance • Zone incertaine • Usine après • amélioration • Usine avant amélioration • Faible importance • Fort potentiel de • la délocalisation • Faible importance • Forte importance • Importance du facteur coûts • Coût de la main-d’œuvre • Coût de l’énergie • Taxes Face à la pression sur les prix, de nombreuses entreprises envisagent de délocaliser leur production • Critères de décision pour une délocalisation * Le potentiel d’une délocalisation est faible ou nul dans les secteurs où l’importance du respect de la propriété intellectuelle est critique, où la sécurité nationale est en jeu (ex : défense), où la matière première est disponible localement et difficile à transporter

16. Coûts cachés substantiels • Fort potentiel lean 22 % 13 % 11 % 3 % • Fabricant produits matière plastique 50 % 31 % • Les avantages de la délocali-sation restent évidents 31 % 13 % • Industriel de l’habillement Une transformation Lean reste pourtant une alternative intéressante • Pays à coûts de main d’œuvre : • Hauts • Coûts de production (FOB) • Prix rendus (dont coûts logistiques) • Prix rendus réels (y. c. coûts cachés) • Après économies Lean • Bas • Coûts de matière élevés • Prix mondiaux des compo-sants 2,8 % 1,8 % 2,0 % 0,8 % • Industriel High-tech Source : Entretiens auprès des entreprises ; analyse McKinsey

17. Effort de comportement • Amélioration "technique" Réussir une transformation « Lean », ou comment pérenniser les résultats • Performance • Temps • Net changement • Stabilité • Pérennité

18. "La manière dont les capitaux et les ressources sont prévus et optimisés pour créer de la valeur et minimiser les pertes" • "Les structures, processus et systèmes formels qui permettent de gérer les ressources pour appuyer au mieux le système opérationnel" • Infrastructure de management • Système Opérationnel • "La façon de penser des personnels, leurs sentiments, leur manière de se conduire à leur poste de travail, individuellement et collectivement" • État d’esprit • et comportements Les trois éléments d’une transformation « Lean »

19. Infrastructure de management • État d’esprit et comportements • Systèmes de maintenance pour garantir la fiabilité de la presse • Relations avec le système de suivi de la matière première • Niveau des stocks considéré comme un KPI au sein du système de mangement • Degré élevé de discipline exigé afin de ‘respecter les règles’ • Confiance nécessaire afin d’attendre, avant d’agir, le signal venu du processus aval • Dialogue avec le manager de l’équipe pour aborder tout problème ou préoccupation Illustration : la mise en place d’un supermarché au sein d’un atelier • EXEMPLE • Système opérationnel • Temps de changement d’outils court • Calcul des niveaux adéquats pour la quantité de lots et le déclenchement des signaux d’alerte • Standards clairs et visuels pour les opérateurs • Production lissée

20. "La motivation est forte, mais ne produit aucun effet" OS MI • "Il manque un cap et un gouvernail" • "La théorie est bonne, mais l’exécution • laisse à désirer" MB • "La transformation s’opère" Si un des éléments manque, la transformation ne sera pas pérenne

21. État d’esprit • Ce que les gens en comprennent et leur manière de se comporter en conséquence L’état d’esprit et les comportements ont un impact majeur dans une transformation Projets Comporte- ment et actions Performance • L’explication de ce qui devrait idéalement se produire • Ce que font les gens à leur poste de travail • Le résultat des actions individuelles et collectives

22. Développement • des compétences • Mise en phase • des systèmes et • de la structure "… j'ai les compétences requises pour changer ma façon d’agir" "… les systèmes m'encouragent à le faire" "… je vois mes supérieurs changer de comportement" "…je sais ce qu'il faut changer et j'en ai la volonté" • Exemple venant • de la hiérarchie • Compréhension • et motivation Il faut créer les conditions d'un changement durable des comportements • "Je changerai mon comportement si…"

23. Vision et priorités partagées • Processus de prise de décisions clairs, faisant l’unanimité • Temps réservé à la réflexion en équipe et au développement des compétences Pour commencer, le management doit s’accorder sur une vision commune… • Pas de vision commune • Priorités individuelles et tenues secrètes • Prise de décisions inefficace • Absence de périodes de réflexion

24. … vision qui sera largement communiquée à l’ensemble des acteurs • Élaborer un scénario capable d’emporter l’adhésion • Présenter le scénario pour obtenir l’engagement de tous • Faire du besoin de changer un projet mobilisateur, fondé sur l’expérience • Établir une vision claire, faisant l’unanimité • Expliquer de manière logique et attrayante la démarche pour y parvenir • Exposer le scénario en gardant à l’esprit l’attente de chaque type d’auditoire • Encourager la faculté, pour les groupes et les individus, de personnaliser le scénario • Vérifier que le programme de changement et le scénario sont cohérents

25. L’approche devra être adaptée en fonction de l’ouverture au changement des équipes locales … L'encadrement local doit diriger le programme, avec l’aide d'experts "Désespérément à la recherche de solutions" "Impatients de démarrer" L'encadrement local doit assurer le leadership, assisté d'experts sur le plan technique • Fort • Désir de changement "Inconscients de l'urgence" "Peu enclins à s'engager" Des experts doivent "coacher" l'encadrement local pour les motiver • Faible Des experts doivent piloter l'action et démontrer les possibilités d'amélioration • Faible • Forte • Capacité de l'entreprise à appliquer • le changement

26. Mise en œuvre à l’échelle du site • Examiner • Examiner • Impliquer • Impliquer • Agir • Agir  • Le pilote permet aux participants de « vivre » une expérience qui change leur perception de la réalité • Le déploiement doit permettre à chacun de vivre la même expérience … et permettre à chacun de changer leur perception de la réalité • Projet pilote  • Identifier • le besoin de changement et la vision • Transformer la vision • en projet réaliste que chacun s’approprie • Développer les compé-tences de manière continue