Download
1 / 51
510 likes | 693 Vues
16. MENADŽMENT I BUDUĆNOST. KVALITET KROZ UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA LJUDSKI RESURS KAO KAPITAL ORGANIZACIJE PROCES PROMJENA ORGANIZACIONE KULTURE UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM UTICAJ GLOBALIZACIJE NA MENADŽMENT. 16.1. Kvalitet kroz upravljanje ljudskim resursima.
E N D
KVALITET KROZ UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA LJUDSKI RESURS KAO KAPITAL ORGANIZACIJE PROCES PROMJENA ORGANIZACIONE KULTURE UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM UTICAJ GLOBALIZACIJE NA MENADŽMENT
Kadrovsko popunjavanje zahtjeva pristup otvorenog sistema. Ovo se obavlja u okviru preduzeća koje je, za uzvrat povezana sa okolinom izvan preduzeća. Jasno je da bez adekvatnih nagrada nije moguće privući i očuvati kvalitetne menadžere. Spoljašnje okruženje isto se tako ne može zanemariti; visoka tehnologija traži dobro obučene, obrazovane visokokvalifikovane menadžere. Kadrovsku politiku organizacije možemo da predstavimo kroz sljedeće aktivnosti: utvrđivanje potrebe za kadrovima (broj i kvalifikaciona struktura), pronalaženje kadrova, izbor i prijem kadrova.
16.1.1. Utvrđivanje potreba za kadrovima Utvrđivanje potreba za osobljem u suštini predstavlja plansku djelatnost i prvi korak u kadrovskom poslovanju. Prije nego što se pristupi tom zadatku, menadžer mora biti u stanju da odgovori na sljedeća pitanja: Koji se poslovi moraju obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije? Koje su vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje tih poslova? Koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova?
16.1.2. Pronalaženje kadrova Uopšte uzevši, može se reći da postoje interni i eksterni izvori kadrova. Interni izvori su izvori unutar samog preduzeća i oni mogu nastati razvojem i napredovanjem kadrova, preraspodjelom i prebacivanjem kadrova iz jednog dijela preduzeća u drugi, prekvalifikacija i si. Eksterni izvori su izvori izvan preduzeća, i tu se, prje svega, misli na ljude iz drugih preduzeća ili na nezaposlene. Korišćenje eksternih izvora najčešće se vrši oglašavanjem, kontaktiranjem sa agencijama za zapošljavanje, školama, fakultetima, profesionalnim udruženjima i sl.
16.1.3. Izbor i prijem kadrova Svrha biranja je da se izabere najkvalitetnija osoba za određeni posao. Da bi selekcija i izbor kandidata bili valjano obavljeni, potrebno je izvršiti, određenu procjenu i poređenje i nakon tog, izbor. Danas najčešće primjenjivane metode pri izboru kadrova su metod intervjua i metod testa.
16.1.3.1. Metod intervjua Intervju je više od neobaveznog razgovora, on se mora ozbiljno planirati i obaviti. Menadžer ima zadatak da dobije pravu informaciju od kandidata i o kandidatu, ali i da pruži kandidatu informacije o poslu, njegovoj prirodi i zahtjevima itd. Postoje dvije osnovne vrste intervjua: kontrolisani, koji postavlja unaprijed pripremljena pitanja na koje se kratko odgovara, nekontrolisani, koji postavlja samo "provokativna" pitanja na koja kandidat daje dugačke odgovore.
16.1.3.2. Metod testiranja Cilj testiranja je da prikupi podatke o sposobnostima i karakteristika kandidata. Testiranje teži da procijeni sposobnost kandidata na osnovupretpostavke da se njegov budući rad može predvidjeti pomoću znanja koja sada imamo o kandidatu. Budući da nastojimo da poboljšamo proces izbora, za nas će biti važno da testiramo svoje testove i utvrdimo da li su valjani. Naši testovi će biti valjani ako predviđaju budući rad na osnovu naših testiranih podataka. Npr. ako svi dobri daktilografi dobiju visoku ocjenu u mjerenju pokretljivost prstiju, onda će testovi pokretljivosti prstiju biti valjam pokazatelj budućeg uspješnog daktilografa.
Postoje razne vrste testova. To su: testovi uspjeha - mjere sadašnji nivo sposobnosti ili znanja kandidata, testovi inteligencije - služe za mjerenje intelektualnih sposobnosti pojedinca, testovi sklonosti - predviđaju uspješno obavljanje nekih zanimanja ili poslova. Dok testovi uspjeha mjere sadašnje sposobnosti, testovi sklonosti bave se latentnim sposobnostima, testovi vještine - mjere vještinu u obavljanju fizičkih poslova. testovi ličnosti - mjere karakterne osobine kao što su emotivna i lična prilagodljivost, emotivna stabilnost, samopouzdanje, agresivnost, neurotične tendencije i mnoštvo drugih karakteristika.
16.1.3.3. Izbor budućih menadžera Jedna od najčešće spominjanih vještina koja se traže od menadžera jeste analitička sposobnost i sposobnost rješavanja zadataka. Menadžerimoraju da budu sposobni da identifikuju probleme, analiziraju kompleksne probleme s kojima su suočeni. Moraju da pretraže okruženje i da ga identifikuju, putem racionalnog procesa. Menadžerima isto tako treba volja kako bi sproveli rješenja do kojih su došli, moraju priznati emocije, potrebe i motivacije osoba koje su uključene u iniciranje traženja promjene, kao i onih osoba koje se protive tome. Kao dodatak raznim vještinama koje uspješni menadžeri trebaju, nekoliko ličnih crta isto je tako važno. To su:
1. Želja za upravljanjem Mnogi ljudi žele privilegije koje dolaze sa mendžerskim pozicijama, kao visoki status i platu, ali nedostaje im detaljna motivacija za postizanje rezultata putem stvaranja uslova u kojima su ljudi sposobni raditi zajedno radi ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Uspješan menadžer ima snažnu želju za upravljanjem, za uticanje na druge, i za dobijanje rezultata putem timskih napora svojih podređenih.
2. Komunikacione vještine i razumijevanje Komunikacija zahtjeva jasnoću i još više, ona zahtjeva razumijevanje. Razumijevanje predstavlja sposobnost shvatanja osjećaja druge osobe i sposobnost postupanja s emotivnim aspektom komuniciranja. Komunikacione vještine važne su za djelotvornu komunikaciju u okviru grupe, odnosno za komunikaciju u istoj organizacionoj jedinici. Kako neko napreduje u organizaciji, komunikacija među grupama postaje sve više značajna. Daljim napredovanjem menadžera na hijerarhijskoj ljestvici, komunikacija postaje sve intenzivnija van organizacije: sa kupcima, dobavljačima, ino partnerima, komorom i sl.
3. Integritet i poštenje Integritet nekog menadžera uključuje poštenje po pitanju novca, kao s prilikom rada sa drugima, napor da nadređeni budu objektivno informisani, pridržavanje potpune istine, snagu karaktera i ponašanju u skladu s etičkim standardima. Henry Ford II, predsjedbik upravnog odbora Ford MotorCompany, spominjao je kao divljenja vrijedne kvalitete: poštenje, iskrenost i otvorenost. 4. Ranije iskustvo menadžera Ranije iskustvo menadžera je vjerovatno najpouzdanije predviđanje budućih rezultata istog menadžera. Uspjesi iz prošlosti predstavljaju važne informacije o izboru menadžera srednjeg ili visokog nivoa.
16.1.3.4. Peterovo načelo Izbor menadžera prestavlja izdvajanje jednog između svih kandidata, i to onog koji najbolje odgovara zahtjevima posla. Postoje dva pristupa popunjavanju organizacionih položaja. Kod selektivnog pristupa, od kandidata se traži popunjavanje određernog položaja koji ima specifične zahtjeve. Dakle, prvo se definišu zahtjevi za određeni hijerahijski položaj, a onda se prema tim zahtjevima postavlja kandidat - menadžer. Kod pristupa zapošljavanju, vrednuju se dobre i loše strane datog pojedinca, pa se pronalazi ili čak oblikuje novo radno mjesto.
Obuka uz rad je najčešći metod obučavanja. Ovaj metod se zasniva na principu, da se nešto najbolje uči ako se istovremeno to i radi. Obuka se može vršiti pod vođstvom iskusnog radnika, nadzornika ili instruktora. Radniku se daju alati i mašina, i pod nadzorom, odmah počinje da radi. Instruktor bi trebao da naglasi da je važnije učenje nego proizvodnja. Obuka van organizacije, gdje kompanije često osnivaju centre za obuku van proizvodnih pogona i u njima se nalazi ista oprema kao i u odjeljenju za proizvodnju. Ova vrsta obuke se zove praktična obuka i daje radniku mogućnost da stekne iskustvo a da ne mora brzo da radi. Obuka u specijalizovanim školama je metoda obuke kada se radnici upućuju u ustanove koje se profesionalno bave obukom iz određenih vrsta djelatnosti, koja je potrebna organizaciji, kompaniji.
Mentorski sistem podrazumijeva da se kandidatu dodijeli iskusniji kolega, koji će ga voditi kroz obuku. Najbolji način da se nešto nauči jeste da se to i radi - da se vježba, da se uči na greškama i traže savjeti od iskusnijih. U nekim slučajevima, mladi menadžeri mogu biti rotirani kroz različite dijelove kompanije da bi se upoznali sa raznim poslovima, kroz proces posmatranja. Još efikasnija edukacija menadžera nastaje u onom slučaju kada se menadžeri rotiraju iz pogona u pogon ali, istovremeno, uz aktivno učešće u menadžerskim poslovima tih pogona.
Na najvišem nivou menadžmenta cilj je da se razvije pojmovna sposobnost - sposobnost da se sagleda slika u cjelini. To se postiže: daljom rotacijom između funkcionalnih oblasti, obezbjeđivanjem nastave iz oblasti rada poslovnih sistema i njihovih veza sa okruženjem, stvaranjem uslova za upis menadžera na specijalističke, magistarske i doktorske škole, stvaranjem uslova za odlazak u inostranstvo u cilju daljeg usavršavanja menadžera.
16.1.5. Ocjenjivanje uspješnosti radnika Ocjene mogu biti formalne - zasnovane na standardnoj proceduri ocjenjivanja - ili mogu biti neformalne i donesene bez nekog razrađenog programa. Očigledno, formalna procedura će dovesti do boljeg ocjenjivanja - neformalne metode su često nasumične i veoma subjektivne, jer obično nema nikakvih smjernica na osnovu kojih bi se mogla ocijeniti uspješnost. U najvećem broju preduzeća, ocjena rada kadrova vrši se prema određenoj proceduri, koja je propisana i važi za odnosno preduzeće. Standardna procedura ocenjivanja rada kadrova sadrži najmanje sljedeća tri osnovna elementa: određivanje kriterijuma za ocjenu, praćenje obavljanja posla i davanje ocjene.
16.1.6. Procjena uspješnosti menadžera Kod gotovo svih vrsta poslova, i prilikom rada, i u igri, rezultati se obično mjere na neki način. Najveći dio ljudi želi znati kako dobro radi, odnosno kako se gleda na njihovu uspješnost u poslu kojeg obavljaju. Da bi se donekle otklonile slabosti tradicionalnog, opisnog načina ocjenjivanja menadžera pristupilo se izradi metodologije ocjenjivanja menadžera pomoću verifikovanih ciljeva.
16.1.6.1. Tradicionalni opisni metod Tipični sistemi opisnog metoda ocjenjivanja mogu navesti do deset ličnih karakteristika, poput sposobnosti sarađivanja sa ljudima, liderstva, marljivosti, stručnosti, analitičnosti, samoinicijativnosti i si. Ta lista može da bude dopunjena sa dosadašnjim ostvarenim rezultatima u poslu. Na osnovu tih mjerila, ocjenjivač ocjenjuje podređene, rangirajući ih od neprihvatljivih do izuzetnih. Praktičan problem opisnog pristupa ocjenjivanju nalazi se u tome što opisno ocjenjivanje ne može da bude objektivno, tako da ozbiljni i korektni menadžeri ne žele da koriste svoje očigledno subjektivno rasuđivanje u tako važnoj stvari kao što su postignuti rezultati. Konačno, i zaposleni koji dobijaju ocjenu nižu od najviše, gotovo bez izuzetka osjećaju da se s njima postupa nekorektno.
16.1.6.2. Ocjenjivanje menadžera pomoću verifikovanih ciljeva
16.1.7. Naknade zaposlenih Svrha naknade je trostruka: 1. Privući ljude u organizaciju. Moraju se obezbijediti odgovarajuće zarade da bi ljudi radili i ulagali napore. Sistem naknada mora da omogući da se privuku ljudi sa sposobnostima koje su potrebne organizaciji. 2. Zadržati kadrove. Kako obično nema mnogo sposobnih ljudi na raspolaganju, zarade i plate moraju biti dovoljno visoke da omoguće organizaciji da zadrži svoje zaposlene, inače će potražiti bolje mogućnosti na drugom mjestu. 3. Motivisati ljude da rade najbolje što mogu. Novac podstiče ljude na aktivnost, on predstavlja sredstvo za zadovoljavanje potreba radnika i njegove porodice. Dakle, naknada u obliku novca, je snažan motivacioni faktor u radnom angažovanju pojedinca.
16.1.7.1. Pravni aspekti naknade 1. Zakon o pravičnim radnim odnosima. To jo osnovni zakon koji reguliše nadnice i radno vrijeme. On određuje najnižu zaradu, koja se dozvoljava i maksimalan broj sati koje radnik može da provede na poslu u jednom radnom periodu, a da mu se zato ne plati prekovremeni rad. 2. Zakon o jednakim zaradama. Ovaj zakon zabranjuje diskriminaciju u isplati zarada na osnovu pola kada muškarci i žene obavljaju poslove koji zahtjevaju vještinu napor i odgovornost u sličnim uslovima rada. Zakon obezbjeđuje ravnopravan tretman zaposlenih bilo po vjerskoj, nacionalnoj ili drugoj osnovi. Razlike u zaradama su dozvoljene, ako se zasnivaju na sistemu radnog staža, na sistemu zasluga ili ako se zarada zasniva na kvantitetu i kvalitetu rada.
3. Zakon o socijalnoj zaštiti. Ovaj zakon je osnovni zakon koji reguliše socijalno osiguranje. Naknade na osnovu ovog zakona daju se penzionisanim radnicima, invalidima kao i njihovim nasljednicima. 4. Zakon o penzionom i zdravstvenom osiguranju. Ovaj zakon donosi pravila koja se odnose na penziono i zdravstveno osiguranje. Različiti su pristupi u pojedinim državama, kako se formira fond sredstava za ovu vrstu osiguranja. Uplata sredstava u fondove može da bude obavezujuća, a može da bude i na dobrovoljnoj bazi u smislu visine uplate u fond.
16.1.7.2. Naknade radnicima Danas ima mnogo vrsta programa stimulacije - neki se zasnivaju na onom što proizvede pojedinac a neki na onom što proizvede grupa. Uglavnom programi stimulativnih zarada zasnivaju se na tome da radnik prevazilazi neki prethodno određeni standard. Dva važna koncepta za isplaćivanje naknada su: stimulacija za efikasnost - da bi stimulacije bile efikasne, radnik koji radi relativno bolje od svojih kolega trebalo bi da primi relativno veću naknadu, učestalost davanja stimulacija - manje, češće povišice su, uglavnom efikasnije nego veće, a rijeđe.
16.2. Ljudski resursi kao kapital organizacije Zaključili su da menadžment ovih kompanija ima osam posebnih (ekselentnih) karakteristika: Naglasak je na akciji. Kompanije treba da naginju ka akciji, prije svega i procesu implementacije. Stav prema ovome možda najbolje ilustruje sljedeći primjer: u jednoj kompaniji kad ljudi vide zmiju odmah pokušavaju da je ubiju, u drugoj kompaniji kad ljudi vide zmiju razmišljaju da li da organizuju sastanak, odnosno komitet o zmijama, da konsultuju nekog ko nešto zna o zmijama, ili da o tome pričaju godinu dana. Bliskost sa kupcem. Uspješne kompanije su okrenute kupcu, njegovim potrebama i željama. Menadžment ovih kompanija visoko vrednuje potrebu da se zadovolje potrebe kupaca kvalitetnim proizvodima, servisom i poželjnom inovacijom. U tom nastojanju ostvaruje se neposredna saradnja sa kupcima i identifikuju njihove želje i potrebe.
Anatomija i preduzetništvo. Uspješne kompanije dizajnirale su svoju organizacionu strukturu za potrebe inovacija i promjena. Organizacione jedinice su tako postavljene da podstiču inovacije, promjene i stvaranje novih ideja. One su srazmjerno male, postojane cjeline, samostalne i preduzimljive u poslu i akcijama. Produktivnost pomoću ljudi. Uspješne kompanije podstiču ljude da učestvuju u donošenju odluka o proizvodnji, tržištu i novim proizvodima. One nastoje da stvore uslove za povećanje motivisanosti i da omoguće inovaciju i efikasnost.
Jasan sistem vrijednosti. Uspješne kompanije imaju jasan stav o sopstvenom sistemu vrijednosti. I zaposleni i lideri dobro poznaju svoju kompaniju. I na neki način, svi znaju svoje uloge i poziciju u ostvarivanju određene vizije. Povezanost sa onim što se zna i razumije. Uspješne kompanije ostaju “familijarne” sa poslovima koje poznaju i u koje se razumiju. One zapravo rade ono što inače najbolje znaju i na taj način imaju prednost u odnosu na druge.
Jednostavna forma, mali štab. Uspješne kompanije imaju jednostavnu formu i ograničen broj zaposlenih u štabnim pozicijama. Velike kompanije stvaraju manje divizije, redukuju štabne funkcije i skraćuju vertikalnu liniju u strukturi menadžmenta. Simultano gubljenje i postizanje potpune kontrole vlasništva, čini se da je paradoks, ali je činjenica da uspješne kompanije imaju potpunu kontrolu u nekim područjima i gube kontrolu u drugim. Najčešće kompanije drže čvrstu kontrolu nad jezgrom vrijednosti, dok druga područja mogu da budu pod manjom kontrolom. Ono što čini jezgro identiteta to mora da se kontroliše, dakle čuva, dok sa drugim aspektima može da se eksperimentiše, ukoliko se procjenjuje da je to od koristi za organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva.
16.3. Proces promjena organizacione kulture U cilju uspješnog poslovanja menadžment je prinuđen da u procesu internacionalizacije poslovanja prilagođava svoje strategije, strukturu i tehnološku kompetentnost. Uz to, prinuđava menadžment da upoređuje performans gep organizacije u zemlji i inostranstvu, nastojeći da ga poboljša u skladu sa datim potencijalima i šansama koje pruža globalno tržište. Ključni faktor u internacionalnim poslovima jeste kultura. Pošto se zemlje upravo razlikuju prema kulturi, to je potrebno da menadžment usklađuje svoje uloge i akcije prema dominantnim sadržajima - vrijednostima pojedinih nacionalnih kultura. Nacionalna kultura utiče na različite načine i brojne sektore društvenog i privrednog života. Kultura utiče na rad preduzeća, menadžere i zaposlene; na ponašanje pojedinaca, izbor odluka i akcija, karakter, odgovornost, aspiracije i shvatanje života.
16.3.1. Pojam i karakteristike organizacione kulture Organizaciona kultura je stečeno znanje i iskustvo, koje pojedinci koriste u razvoju svog organizacionog ponašanja. Njene karakteristike su: Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko porijeklo), Djeljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se dijeli i miješa između članova organizacije), Transgenetska je (prenosi se sa generacije na generaciju), Simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari, uz pomoć drugih), Adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima).
Organizaciona kultura predstavlja model vrijednosti, ubjeđenja i normi koji vladaju u datom preduzeću ili u drugom organizacionom sistemu. Ona se ispoljava u primjeni određenih simbola, jezika, tehnologije, upravljanja i međuljudskih odnosa usmjerenih na ostvarivanje ciljeva organizacionog sistema. Organizaciona kultura pojedinih preduzeća je njihova odlika po kojoj se prepoznaju u tržišnoj komunikaciji. Najbolja organizaciona kultura omogućava najkorisniju upotrebu ljudskih resursa i omogućava da se zaposleni dobro osjećaju.
U organizacijama, kao i u društvu, postoje grupe ljudi koje imaju zajedničku kulturu, kulturu sa sličnim vrijednostima i vjerovanjima, dakle, subkulturu. Organizacije sadrže sljedeće subkulture: etnička i rasna subkultura generacijska subkultura, i polna subkultura.
Razlike u kulturama po osnovu etničkih i rasnih karakteristika utiču na ukupnu kulturu preduzeća, na proces integrisanja pojedinaca i grupa, razumjevanje i toleranciju pojedinaca i grupa. Generacijska subkultura katakteristična je po nečemu što se naziva "generacijski gep", kao posljedica različitih shvatanja i vrijednosti. Multikulturalizam uključuje pluralizam i poštovanje razlika na radnim mjestima u preduzeću.
16.3.2. Organizaciona klima Kultura organizacije utiče na ponašanje zaposlenih, oblikujući njihova osjećanja, stav prema poslu, odnos prema menadžeru, prema kolegama i organizaciji u cjelini. Klima u organizaciji se formira kao varijabla izvedena iz njene kulture. Iz toga proističe da je kultura organizacije širi, a klima koja iz nje proizlazi, uži pojam organizacionog ponašanja. Kultura odražava osobine preduzeća u cjelini, a klima odražava osobine internih odnosa u preduzeću, kao što su: stavovi i osjećanja zaposlenih, njihova uloga u procesu upravljanja, sistem raspodjele i politike plata, personalna politika i si. Organizaciona klima je način na koji članovi organizacije zapažaju (vide i osjećaju) kulturu koja je stvorena i koja se njeguje u njihovoj organizaciji.
16.4. Upravljanje organizacionom kulturom Stvaranje (oblikovanje) kulture odvija se: 1) jedna ličnost (osnivač) ima ideju za novo preduzeće, 2) Osnivač okuplja ključne ljude i obrazuje osnivačku grupu koja dijeli zajedničku viziju sa osnivačem. Grupa stvara uvjerenje da je ideja dobra, izvodljiva i vrijedna rizika i investiranja vremena, novca i stvaralačke energije, 3) Osnivačka grupa radi na stvaranju preduzeća: prikuplja sredstva, razmatra patente, određuje lokaciju, gradi objekte i sl., 4) Dovode se ljudi u organizaciju na koje se prenose zadaci i delegira odgovornost.
Atkinson smatra da su ljudi rezistentni na promjene iz sljedećih razloga: da postoji strah od nepoznatog, od promjena, da postoji osjećanje da se promjenama gubi kontrola nad važnim elementima života, da promjene donose nesigurnost i više rada jer pojedinci moraju da uče i da se osposobljavaju za nov rad i vještine.
Da bi se prevladala rezistentnost članova organizacije Joseph M. Juran predlaže implementaciju sljedećih strategija: Uključivanje potencijalnih protivnika u proces planiranja promjena, kako bi razumjeli promjenu i bili u prilici da izraze sopstvena gledišta i poziciju u njoj. Na ovaj način potencijalni protivnici razvijaju osjećaj sopstvene uloge u promjenama i konvertuju se u zagovornike promjena sa pozitivnim predznakom svojih percepcija. Izbjegavanje iznenađenja je značajna stvar, budući da promjene same po sebi kriju više nepoznatih. Otuda je od koristi da potencijalni protivnici budu uključeni u proces i pripremljeni za moguća iznenađenja. Iznenadna najava promjene bez detaljnih objašnjenja njenog karaktera, načina sprovođenja i posljedica, stvara otpor kod zaposlenih, ili ih čini indiferentnim na događaje i procese.
U cilju dobijanja podrške od zaposlenih nužno je u početku «ići polako». Članovima organizacije treba omogućiti da procjene promjene, da izraze svoje pozicije, očekivanja, teškoće i da nađu načine za olakšavanje problema. Promjene će biti lakše prihvaćene ako se startuje sa malo i na fleksibilan način. Ovaj prilaz podrazumijeva startovanje sa eksperimentom ili pilot testom. Pilot test može da omogući identifikovanje neanticipiranih problema i korigovanje planova promjena, kako bi se izbjegli nepotrebni izdaci. Promjene se lakše izvode u relaksiranoj atmosferi i pozitivnom okruženju. Menadžeri svojim stavovima i ponašanjem, primjerima i odnosom prema zaposlenima stvaraju pozitivno okruženje. Pretnje ili eventualno kazne nisu u funkciji stvaranja uslova za promjene.
Promjene će biti brže prihvaćene ako menadžeri uspješno inkorporiraju promjene u postojeću kulturu organizacije. To nije jednostavno, ali predstavlja dobar način za eliminisanje rezistentnosti na promjene. U prihvatanju promjena od koristi je strategija zahtjevam nešto, dajem nešto, odnosno strategija quid pro quo, promene po pravilu zahtijevaju dodatne napore od zaposlenih koji treba da budu i dodatno plaćeni prije ili neposredno po implementaciji promjena. Kada potencijalni protivnici ističu određena pitanja, izražavaju rezervu ili brigu u vezi promjena, neophodno je da im pobornici promjena odgovore odmah i pozitivno. Čekanje na odgovor ima negativne posljedice, jer pojačava brigu i uvjerava protivnike da treba da budu oprezni i promišljeni. Pozitivan odgovor treba da omogući stvaranje povoljne atmosfere, jer negativan stav prema pitanjima samo pojačava brigu i odbojnost prema promjenama.
Gotovo u svim organizacijama postoje lideri, formalno ili neformalno establirani. Otuda se treba osloniti na njih, tražiti njihovu pomoć i učešće u promjenama. Najbolji je način da se lideri uključe u proces planiranja promjena, jer njihovo znanje i iskustvo mogu da budu od velike koristi. Uticaj lidera može da bude od velikog značaja za pozitivan stav zaposlenih u vezi promjena. Uspjeh u prevladavanju rezistentnosti na promjene zavisi od strategije koja se primjenjuje u radu sa ljudima. Ona mora da se zasniva na stavu da ljudima treba prilaziti sa dignitetom i respektom. Takvo ponašanje mora da se zasniva na poznavanju ljudskih faktora i njegove uloge u radu organizacije. Promjena se vrši radi promjene. Ona se sprovodi u interesu stalnog napretka, poboljšanja poslovanja. Otuda treba da bude konstruktivna upravo iz ugla stvaranja uslova da se napredak ostvaruje i nastavlja.
