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PLENARY DISCUSSION

PLENARY DISCUSSION. Impact of a Strategic Partner : Risk or Opportunity for the HR Manager? 30 minutes. Financial aspects Bad social climate / Stress Downsizing : what about future of the employees? Discrimination (in terms of wages for example) Political issues

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Presentation Transcript

  1. PLENARY DISCUSSION Impact of a Strategic Partner : Risk or Opportunity for the HR Manager? 30 minutes ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  2. Financial aspects Bad social climate / Stress Downsizing : what about future of the employees? Discrimination (in terms of wages for example) Political issues Potential security aspects (frequency spectrum) Resistance to change Experience in Privatization, in restructuring, in commercial awareness Financial management Know-how World-wide network (partners) Administrative aspects Capital investment (good for state!) RISKS & OPPORTUNITIES ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  3. ITU / BDT Workshop Rabat, Morocco, 5-8 July 2004 Aligning Human Resources on Organizational Changes Guidelines for working groups EXERCISE 1 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  4. Please organise yourselves! Reporter : • Appoint the reporter for the outcome of exercise Facilitator : • One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your group work when necessary Timing: • 60 minutes to complement the table we will give you and prepare the outcome of the presentation Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Tuesday, 6th July ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  5. What we ask you : the outcome of exercise 1 PER COUNTRY : ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  6. ITU / BDT Workshop Rabat, Morocco, 5-8 July 2004 Aligning Human Resources on Organizational Changes Guidelines for working groups EXERCISE 2 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  7. Please organise yourselves! Reporter : • Appoint the reporter for the outcome of exercise Facilitator : • One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your group work when necessary Timing: • Part 1 : 60 minutes • Part 2 : 60 minutes Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Wednesday, 7th July ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  8. Objectives of exercise 2 • Identify three different stages of change (preparation in progress, transformation in progress, transformation completed) • Identify key success factors and critical issues in each stage • Share best HR and change practices within your group • Decision making, negotiating, teamworking! ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  9. Outcome of exercise 2 • Part 1 : • Brainstorm session in your group pointing out the • Key success factors • Critical issues, leverages for change • Complete analysis of your organisation (you can use the 7S model from MacKinsey for the analysis for ex.) • Choose one or two organisations to be presented (if you choose 2, it will be a kind of comparative presentation) • Part 2 : • Work on the analysis of the stage your organisation(s) is (are) at and prepare the presentation(s) that should not last more than 20 minutes in total (could be a total of 10 slides) • We will collect your papers to type them into a powerpoint presentation for the next day ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  10. Exercise 2 : Tuesday 6th July ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  11. TUNISIA TELECOM GROUP 1 Turki Al-Doussari Nabil Hammami Eltayib Eisa Ahmed Boshi Dappag Mohamad Aziz Laktineh Reporter Dr Eltayib ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  12. S1 Superordinate goals • Vision: Always on-line • Objectivesa) Fixed line services: - No waiting list - 1995 200’000 customers - 2004 1’300’000 for 10 M inhab. b) Mobile services - 2002 500’000 customers - 2004 2’000’000 - end 2004 Target: 2’500’000c) To render high quality services at best rates with decent revenuesd) To enhance effectiveness of employeese) To gear the organization to the customer focus ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  13. S2 Strategy • Corporate strategy • To render the best service to the customer • To maximize the stakeholders wealth • To reach and cover most of the country • To increase and improve the HR efficiency • To implement the latest know-how and technologies • To expand nationally and internationally • Participation, clear understanding and commitment of the employees • Top-down and bottom-up communication for sharing good practices • Role of invisible Co • Transformation process + advent of strategic Partner • Involvement of trade Unions & saving employee rights ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  14. S3 Structure CEO Central GM Fixed network Central GM Resources Central GM Mobile network Central GM Strategic Prospection development Central GM Sales & Marketing Central GM Finance Maintenance Implementa- tion Network HR Training Logistics Implementa- tion network Maintenance Studies for development Network Management Sales network Marketing Accounting Treasury 24 local districts reporting on hierarchy ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  15. S4 Skills • Training: E- Learning, seminars, workshops, on-the-job training, rotation, learning environment • Link between developing skills and HR Plan • Contractors to transfer knowledge to locals through approved plans • Approved training plan ($ 3M) • Links with schools and Institutes ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  16. S5 Style of Management • Governmental leadership • Maintain state-owned status • Transformation process is in the pipe-line ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  17. S6 Soft issues • Possible bottom-up communication at individual as well as at group level • Trade – Unions can freely access Top Management about matters concerning all issues (Co. and/or employee welfare) • Solving interpersonal problems, without conflicts and through control/verification of the Administration ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  18. S7 Systems • Developing IT at the implementation stage • HR M/S + Finance M/S + Sales M/S (the client is the focus) • There is a Quality Department (part of the CEO office). Introducing ISO 9000 product in the sales network • No retention programme because of legal barriers & because the golden shake offered by the Company is not attractive enough ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  19. SAUDI TELECOM COMPANY GROUP 2 Kamel Hjaiej Fatima Zaza Hanan Aldakheel Yahya H. Murtada Mariem Makoudi Reporter Dr Yahya ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  20. SAUDI TELECOM COMPANY • Established as a national company mid-1998 • Announced as a private company in 2002 (stakeholder) • 15% of income goes to the government • Employees no 21 000 • Services • mobile 7.7 Million • LL 4.5 Million • Data, DSL, etc.. • Structure President and 10 VPs ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  21. SAUDI TELECOM COMPANY Success factors for stages 1+2 : • Government approval to start the transformation programme (from public to private) • Mobilization of the market • Total control of the budget • Benefit from other countries experiences in the field of transformation and restructuring (Booz Allan H) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  22. SAUDI TELECOM COMPANY Success factors for stages 1+2 (contd) • The improvement of the financial status of the STC employees • None existence of competitors • The availability of infrastructure ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  23. SAUDI TELECOM COMPANY Critical issues • Change the mind-set of employees • Resistance to change • Fast network expansion while maintaining quality • Training of the manpower • Mapping process • Communicating the new culture • Deal with the excess (over staff) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  24. SAUDI TELECOM COMPANY Organizational analysis according to 7S model • Superordinate goals 85% • Strategy 70% • Structure 100% • Skills 90% • Style of management 80% • Soft issues 75% • Systems 65% ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  25. MAROC TELECOM GROUP 3 Georges Al Sheikh Hassan Elmouhandisse Bahi Abdelilah Salim talib Al-Sheedi Laghrissi Abdelkader Reporter Dr Hounain Abdelmajid ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  26. MAROC TELECOM • Sommaire • Définition du changement • Qu’est ce qui déclenche les changements ? • Historique du changement (secteur télécoms) • Organigramme de l’opérateur historique (MT) • Application du modèle de Mac Kinsey à MT • Recommandations ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  27. MAROC TELECOM Définition du changement « Le changement peut être défini comme étant le fait de passer d’un état à un autre » Dictionnaire Hachette ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  28. MAROC TELECOM Qu’est ce qui déclenche le changement Demandes des clients Pressions sur les prix Variations dans les performances financières Accroissement de la concurrence Globalisation des marchés Évolution technologique Fusions, acquisitions, alliances Évolution de la réglementation ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  29. MAROC TELECOM • Historique du changement (secteur télécoms) • Une politique de monopolisation (1913-1997) • Office des PTT (1913-1956) • Ministère des P et T (1956-1984) • ONPT (1984-1997) • Une politique de libéralisation (à partir de 1998) • Facteurs et objectifs de la libéralisation • Principaux acteurs du secteur télécoms ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  30. MAROC TELECOM • Facteurs et objectifs de la libéralisation • Facteurs de la libéralisation • Engagements du Maroc envers l’OMC • Revendications du secteur privé marocain • Investissements dans le secteur • Consignes de la BM • Objectifs de la libéralisation • Service universel • Emploi • Progrès technologique (partenariat, alliances etc) • Tarifs et qualité de service ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  31. MAROC TELECOM • Principaux acteurs télécoms • Autorité gouvernementale • ANRT • Opérateur historique (Maroc Télécom) • Méditélécom ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  32. L’Opérateur historique (Maroc Télécom) Organigramme Général Président du Directoire Chargés de mission Direction Centrale Rég. et Com Direction Organisation et Qualité Direction Centrale RH Direction du Contrôle Général DG du Pôle Fixe et Internet DG du Pôle Réseaux et Services DG du Pôle Mobile DG du Pôle Administratif et Financier Directions Régionales ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  33. MAROC TELECOM Organigramme de la Direction Centrale RH Dir. Cent RH Dir. Gestion des RH Dir. Développement des RH Dir. Relations Sociales et Coordination du réseau RH Div. Adm et Paie Div Gestion des Cadres Dirigeants et Hauts Potentiels Div. Contrôle de Gestion et SIRH Div Rég et Protection Sociale Div Formation et Développement Div Recrutement et Mobilité Div Gestion des Emplois/Compétences ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  34. Application du modèle des 7 S de Mac Kinsey à Maroc Télécom S1 Vision partagée(oui, en termes d’objectifs à atteindre, satisfaction des clients) S2 Communication de la stratégie et du sens (bonne communication) S3 Structure de l’organisation (hiérarchique et transversale(projets)) S4 Compétences clés (marketing, management) S5 Styles de management (soft) (délégation, participation, ) S6 Climat Social (inquiétude des employés sur leur sort, sentiment de frustration, de peur de l’inconnu, discrimination entre les anciens employés et les nouvelles recrues) S7 Systèmes d’information (globalement efficace) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  35. MAROC TELECOM • Recommandations • Le changement doit : • être progressif • prendre en considération les spécificités de chaque pays • émaner de l’État et ne pas être imposé de l’extérieur • Servir le client, l’employé, l’entreprise et l’Etat • être le résultat d’une concertation entre les différentes parties concernées ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  36. MAROC TELECOM Conclusion D’après Gérard Dominique Carton(1) trois critères sont déterminants pour l’acceptation du changement et sont étroitement liés à l’échelle des valeurs des individus et des groupes, ainsi qu’à la nature de leurs aspirations: La nécessité : Ce critère répond à la question : que se passet-il si l’on ne changeait pas ? L’utilité : Elle doit répondreà d’autres questions : Qu’est ce que ce changement m’apporte ? Que produit-il pour moi et pour les autres ? Quel en sera le résultat ? Ce changement sera-t-il là pour prévenir un dommage ? Pour apporter une amélioration ? L’intérêt : Il représente le critère de changement le plus décisif quant à son acceptation. Il répond aux questions: « Qu’est ce que ce changement améliore pour moi ? Pour nous ? Qu’est ce que je gagne à l’accepter ? (1)Eloge du changement: leviers pour l’accompagnement du changement individuel et professionnel ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  37. Merci pour votre attention MAROC TELECOM ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  38. ITU / BDT Workshop Rabat, Morocco, 5-8 July 2004 Aligning Human Resources on Organizational Changes Guidelines for working groups EXERCISE 3 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  39. Please organise yourselves! Reporter : • Appoint the reporter for the outcome of exercise Facilitator : • One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your group work when necessary Timing: • Part 1 : 60 minutes • Part 2 : 60 minutes Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Thursday, 8th July. ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  40. Objectives of exercise 3 • Address a change issue and describe the related processes • Share HR practices within your group • Describe and try to design a model for one HR process • Choose specific criteria for the process • Decision making, negotiating, teamworking! ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  41. HR PROCESSES ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  42. GROUP 1 RECRUITMENT PROCESS Hanan Aldakheel Hassan Elmouhandisse Reporter : Dr Kamel Hjaiej Abdelmajid Hounain ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  43. Modèle d’un processus de recrutement • Expression du besoin • Description des postes • Prévision budgétaire • Approbation de la loi des cadres • Élaboration d’un planning de recrutement annuel • Avis de recrutement dans les journaux • Présélection des dossiers de candidature • Sélection suite épreuves écrite et orale selon le cas • Proclamation des résultats • Invitation des candidats retenus pour la prise de service ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  44. Difficultés de recrutement • L’épreuve écrite n’est pas la meilleure solution pour le recrutement de bons éléments • Les concours de recrutement au sein du secteur public et semi étatique n’utilisent pas les méthodes modernes pour le choix des meilleurs éléments • Existence d’un nombre élevé de demandes de candidatures (demandes d’emploi) qui nécessitent des moyens énormes pour l’organisation des concours ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  45. Solutions préconisés Deux solutions sont envisageables : 1-Assurer une formation pour les membres de la commission de recrutement 2-Sous traiter toute l’opération de recrutement au profit des bureaux d’étude spécialisés ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  46. Critères spécifiques pour le recrutement Lors du processus de recrutement il faudra chercher les meilleurs profils pour l’employeur selon ses besoins. Pour cela il faudra privilégier : -les meilleurs compétences -les candidats expérimentés -les candidats ayant un fort potentiel de communication -les candidats maîtrisant l’outil informatique et plus globalement les NTIC. ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  47. GROUP 2 APPRAISAL PROCESS Georges Al Sheikh Nabil Hammami Fatima Zaza Reporter : Dr Mariem Makoudi ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  48. APPRAISAL SYSTEMS APPRAISAL FIELDS : • Certificates and degrees • Skills and competencies • Methods in performing the job • Communication • Team working spirit • Creative capability • Initiative spirit • Ability for decision making • Open minded • Respect of time and durations (discipline) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  49. APPRAISAL SYSTEMS EVALUATION TOOLS : • Carreer evolution • Bonus appraisal • Grading system • Seniority • Age • Subjective relationship • Discipline (sanctions for absenteism such as non justified sick leaves) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

  50. APPRAISAL SYSTEMS APPRAISAL based on objectives previously defined by the company Objective way of grading ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

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