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ABWL Tourismus BWL

ABWL Tourismus BWL. Innsbruck – Bad Vöslau Herbst 2013 Mag Werner Heimgartner. Ziel. Einen Überblick über das finanzwirtschaftliche, das leistungswirtschaftliche und das sozialwirtschaftliche Programm eines touristischen Betriebes als Kern des Unternehmungskonzeptes zu bekommen. Ziel.

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Presentation Transcript

  1. ABWLTourismus BWL Innsbruck – Bad Vöslau Herbst 2013 Mag Werner Heimgartner

  2. Ziel • Einen Überblick über das finanzwirtschaftliche, das leistungswirtschaftliche und das sozialwirtschaftliche Programm eines touristischen Betriebes als Kern des Unternehmungskonzepteszu bekommen.

  3. Ziel • Das Beherrschen und Anwenden ökonomischer Denkweisen auf der Basis eines ganzheitlichen, managementorientierten Ansatzes!

  4. Let`sstart! Selbststudium Vorlesung Seminarteil

  5. Controlling ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  6. Planung = Budgeterstellung • Umsatzziele (Logiserlöse, Nächtigungen, Speisen, Getränke) • Kostenziele (alle Kosten, Wareneinsatz) • Kennzahlenziele (Auslastung, RevPar ***, Preise) • Ergebnisziele (GOP = Gross Operating Profit **, • EGT = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit *) ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  7. *EGT = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit GOP - Management Fee / Franchise Fee / Pacht / Miete / Leasing / Abschreibungen / Finanzaufwände (Finanzerträge) = EGT

  8. * * GOP Gross Operating Profit • GOP = gehört zu den wichtigsten Kennzahlen • > spiegelt das Ergebnis aus der operativen Tätigkeit wider • > ohne die Overheadkosten des Unternehmens • > Geldmittel der operativen gewöhnlichen betrieblichen Tätigkeit vor Abzug von Zinsen, Mieten, Rückzahlung, Lebensführung Inhaber, etc.

  9. ***RevPar= Revenue per availableroom = Erlöse pro verfügbaremZimmer Rechnung: RevPAR = Netto Logisumsatz : Summe verfügbarer Zimmer Beispiel: Mittwoch, Netto Logisumsatz von € 4500.- , bei 80 verfügbaren Zimmern, wovon 55 belegt sind. Rechnung: 4.500 : 80 = 56,25 € Ergebnis: Der Logiserlös (RevPar) pro verfügbarem Zimmer an diesem Tag beträgt € 56,25.-

  10. Auslastung Hotel Rechnung: Verkaufte Zimmer : verfügbare Zimmer Beispiel: Mittwoch, Netto Logisumsatz von € 4500.- , bei 80 verfügbaren Zimmern, wovon 55 belegt sind. Rechnung: 55 : 80 = 0,688 Ergebnis: Die Zimmer - Auslastung am Mittwoch beträgt 69 %.

  11. Übungsbeispiel 1 Beispiel: Mittwoch, Brutto Logisumsatz von € 11000.- , bei 120 verfügbaren Zimmern, wovon 105 belegt sind. • Berechnen sie den RevPar. • Berechnen sie die Zimmerauslastung.

  12. Übungsbeispiel 2 Beispiel: Mittwoch, Netto Logisumsatz von € 10000.- , bei 120 verfügbaren Zimmern, wovon 105 belegt sind. Wie hoch war der durchschnittliche Zimmerpreis der tatsächlich verkauften Zimmer?

  13. Auslastung Restaurant Kennzahlen: Durchschnittliche Konsumation pro Gast Auslastung der verfügbaren Sitzplätze (Sitzplatzumschlag) Erlöse pro Mitarbeiter Erlöse pro Sitzplatz (Sitzplatzumsatz) Sitzplätze je Mitarbeiter Küche Sitzplätze je Mitarbeiter Service

  14. Übungsbeispiel 3 Bsp: Ein Restaurant im mittleren Preissegment mit 75 Sitzplätzen macht mit 180 Gästen einen Tagesumsatz von € 1980.- a) Berechne den Sitzplatzumschlag und die durchschnittliche Konsumation pro Gast. b) Wie viele Küche/ Servicemitarbeiter erachten sie für diesen Tag als notwendig und leistbar? Die Öffnungszeiten sind von 11 Uhr – 15 Uhr und von 18 Uhr – 22 Uhr.

  15. Gastronomische Kostenfallen Qualitätbasierend auf regionalen und biologischen Produkten wird von Kunden mittlerweile meist vorausgesetzt. Die daraus resultierenden hohen Einkaufskosten werden genauso wie die Mitarbeiterkostenjedoch bei der Kalkulation vielfach vernachlässigt. Allzu oft orientiert sich die Preisgestaltung an den umliegenden Mitbewerbern ohne die eigene Aufwandsstruktur zu beachten. Laufende Kontrollen wie Warenkontrolle oder Inventur sind im Alltag zu selten vertreten.

  16. Gastro Controlling Zu fördernde betriebliche Stärken und zu eliminierende betriebliche Schwächen sollten schonungslos transparent werden! 1) Einführen von klaren Organisationsstrukturen und Prozessen in der Warenwirtschaft: • Kontinuierliches Gastro-Controlling erfordert ein exaktes, elektronisches Erfassungssystem nach verkauften Produktgruppen und -mengen. 2) Dauerhafte Planungs- und Steuerungsinstrumente, die in Echtzeit ablesbar sind: • Neben der Erstellung und Einhaltung von Qualitätsstandards wie z.B. bei Rezepturen bedarf es der exakten Kosten- und Ertragsplanung, Lagerhaltung, Kennzahlenvergleiche und umgehender Reaktion auf Umsatzveränderungen, die auf eine schwindende Ertragsstruktur hindeuten.

  17. Gastro Controlling 3) Aktives Personalmanagement • Die Gastronomie hängt zu 100 % von den agierenden verkaufenden, einkaufenden und produzierenden Mitarbeitern ab. Motiviertes Personal bedeutet hervorragendes Service, passende Umsätze und akzeptable Wareneinsätze. 4) Genaue ökonomische Abgrenzung der einzelnen Betriebsteile zueinander: • Bei so genannten "Multi-Unit-Betreibern", also Gastronomen mit mehreren Betriebsteilen unter einer gemeinsamen Führung, lohnt sich eine exakte Abgrenzung der Erlöse und Aufwände im wahrsten Sinne des Wortes. Nur so werden "Quersubventionen" zwischen Betriebsteilen sichtbar. Personal- und sonstige betriebliche Aufwände können genau abgegrenzt werden. • Quelle: Mag (FH) Manuela Wiesinger, Con.os

  18. Planung = Budgetierung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  19. Planung = Budgetierung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  20. Logis: Planung = Budgetierung Wer wird buchen? Zielgruppen? Von wem verlangen wir wie viel? ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  21. Logis: Planung = Budgetierung Wer wird wie viel Umsatz bringen? Wie viele Betten werden wir verkaufen? N = Nächtigungen ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  22. Logis: Planung = Budgetierung Hausgäste? Externe? Wo? Wie viele? Preisgestaltung C = Couverts ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  23. F & B: Planung = Budgetierung Wer wird wie viel Umsatz bringen? Erwartete Verkaufserlöse? V= Verpflegung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  24. Pauschalpreis - Zerlegung Umsatzsteuer V= Verpfegung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  25. Budgetierung der Nebenerlöse V= Verpfegung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  26. Budgetierung des Wareneinsatzes V= Verpfegung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  27. Budgetierung der Personalkosten V= Verpfegung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  28. Übungsbeispiel 4a Info: Lehrlinge im 1.LJ = 0,3 im 2. LJ = 0,5 im 3. LJ und 4. LJ = 0,8 FTE (= FullTime Equivalent) ▲ Sie haben 7 Mitarbeiter, davon arbeiten 3 Mitarbeiter 20 Stunden in der Woche, ein Mitarbeiter 30 Stunden und einer ist ein Lehrling im 1. Lehrjahr, die anderen beiden Vollzeit (40). Wie viele Mitarbeiter haben Sie jetzt definitiv auf Komma genau? ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  29. Personalkosten: Lohn - Gehalt • www.gehaltsrechner.gv.at • Der Gehaltsrechner berechnet für Frauen und Männer durchschnittliche Richtwerte für Löhne und Gehälter, auf eine Branche oder Berufsgruppe bezogen.

  30. Personalkosten: Beispiel • Brutto – Netto Rechner, Bsp: AK Portal www.bmf.gv.at

  31. Übungsbeispiel 4b Beispiel: Der Personalaufwand in einem großen Top - Restaurant (Ganzjahresbetrieb) beträgt € 1,214850.- bei 44,5 Mitarbeitern im Geschäftsjahr. Wie hoch ist in etwa das durchschnittliche monatliche Bruttogehalt eines Mitarbeiters? Denken Sie die Sonderzahlungen (13. und 14.) und an den Arbeitgeberanteil (30 % = : 1,3).

  32. Übungsbeispiel 4c Beispiel: Sie beschäftigen in ihrem Unternehmen 66,6 Mitarbeiter in einer Jahresstelle. Der durchschnittliche Monatsbezug beträgt € 1650.- Brutto. Wie hoch sind in etwa die jährlichen Personalkosten?

  33. Budgetierung der übrigen Kosten V= Verpfegung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  34. Details: Kommunikation ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  35. Betriebssteuern (Betriebsausgaben) ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  36. Verwaltung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  37. Marketing ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  38. Instandhaltung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  39. Diverses ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  40. Funktionen der Budgetierung V= Verpfegung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  41. Balance Scorecard • Gegen die Überbewertung kurzfristiger Ergebnisse > Strategische Ziele im Auge behalten • Kundenbindung? Kundenzufriedenheit? • Mitarbeiterqualifikationen? • Innovationen? (Abkürzung BSC; englisch für ausgewogener Berichtsbogen) ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  42. Informationsgewinnung ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  43. KER = Kurzfristige Erfolgsrechnung Erträge Gesamt ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  44. KER = Kurzfristige Erfolgsrechnung Waren Einsatz Erträge Gesamt DB 1 ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  45. KER = Kurzfristige Erfolgsrechnung Personal Kosten DB 1 DB 2 ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  46. KER = Kurzfristige Erfolgsrechnung Sonstiger Betriebs-aufwand DB 2 DB 3 ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  47. Auf dem Weg zum EGT = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit > Beispiel ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

  48. Auf dem Weg zum EGT = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit > Beispiel ABWL Werner Heimgartner IBS Bad Vöslau Innsbruck 2013

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