Lean accounting på SUS - begränsningar och möjligheter KEFU seminarium 20 maj 2014

1. Lean accounting på SUS-begränsningar och möjligheterKEFU seminarium20 maj 2014 Erfarenheter från ett gemensamt forskningsprojekt mellan Skånes universitetssjukhus och Lunds universitet Pelle Johnsson M.D. Ph.D. Rolf G Larsson, Econ Dr

2. Lean accounting – från horisontell till vertikal styrning • Följ patientens väg i flöden och processer och gör processerna Lean • Testa Lean accounting • Erfarenheter så här långt • Utmaning - Lean accounting, budget och kalkylering som speglar Lean processer.

3. Del 1HHLK divisionens leanresa Divisionen för hjärna, hjärta, lungor och kärl Divisionschef Pelle Johnsson

4. LEAN – hur vi började • Resan börjar 2009 (med omtag 2010) då divisionscheferna utbildas med riktade satsningar i form av • Föreläsningar • Seminarier med tillämpade övningar • Att tillsammans med verksamhetschef facilitera värdeflöde inom egen verksamhet! ABLATION • Gå till GEMBA

5. Värdeskapande aktiviteter Icke värdeskapande ledtid

6. Värdeskapande aktiviteter Eliminera väntan Icke värdeskapande ledtid

7. Divisionschefen faciliterar……… • Ablation • Avdelning 19 • Bandspelare EKG • Cystisk Fibros • Transplantationsronden • HIA flöde • Neurologmott i Lund • Waranmottagningen • Minnesmottagningen NP

8. Vårt första flöde………2009 Antal patienter på väntelista till ablationsbehandlling • Stabil produktion • Ökad efterfrågan • Nationell kö • Ca 1 års väntetid

9. Ledtid Katetertid – patienten blir behandlad – värdeskapande tid

10. Ledtid Katetertid – patienten blir behandlad – värdeskapande tid

11. Plötsligt……. Efter en bra inledning uppstod nya problem Bygg Vab Överenskommelser hölls ej Variation uppstod Man prioriterade ”svåra” patienter • Nytt flödesmöte • Förbättrad programplanering • Ändrad mätning (dagar med rätt starttid viktigare • än bytestid som nu alltid = 20 minuter) • Dagligt möte = daglig styrning

12. Kard.lab 2008 350 414 424 +18% +21%

13. Hela väntelistan får tid • mindre failure demand • färre remitteras • planen blir skarp 601

14. Ablation: Väntetid för ny patient Månader 12 9 6 Från 350 till 600 ingrepp (+71%) Oförändrade personalresurser Överkapacitet ledig för export! 3 År 2011 2007 2005 2008 2006 2009 2010

15. Kan lean spara pengar, eller är det bara bra för att höja produktivitet?

16. Utfall per kvartal, externa kostnader mot budget HHLK divisionen. (KKR)

17. 2010 2011 1 2 SPARPROGRAM (milj)Avsikt Mätt effekt MARS 2011 Våg 1 32 21,5 JUNI 2011 Våg 2 23 7,4 Totalt 55 28,9 SCHEMALÄGGN

18. 2010 2011 1 2 SPARPROGRAM (milj) Avsikt Mätt effektResultat MARS 2011 mot simul. Våg 1 32 21,5 JUNI 2011 Våg 2 23 7,4 Totalt 55 28,9 50,5 +21,6 SCHEMALÄGGN

19. Utfall per kvartal, produktion mot budget. HHLK divisionen. (mixpoäng)

20. 2010 2011 LEANUTBILDNING VÄRDEFLÖDESANALYSER PRODUKTIONSPLAN KAPACITETSBERÄKN. SCHEMALÄGGN DAGLIGT MÖTE LEANTAVLA NYA RONDRUTINER Är mellanskillnaden 21,6 milj resultatet av tur, eller…… SCHEMALÄGGN

21. Lean och redovisning • De ekonomiska uppföljningssystemen stöder inte Lean • Hur skall vi koppla ”förbättringar” till ekonomi • Om vi kan manipulera flödet (ledtider och aktiviteter) borde vi inte då också kunna avläsa detta i ekonomiska termer

22. Del 2, Lean accounting och TD-ABC • Value stream costing • Lean och TD-ABC • Kaplan & Porter (2011) • Exempel på TD-ABC från Kaplan & porter

23. Value Stream Costing

25. Lean Accounting på SUS

26. Praktisk kapacitet för SSK/USK

27. Minutpris för personalen

28. Kostnad per aktivitet för personal Tid x pris per minut

29. Kostnad per aktivitet för lokal

30. Kostnad och kapacitet för inventarier

31. Materialkostnader

32. Totala kostnader och intäkter i flödet = Lean Accounting

33. Lean Accounting, periodens verkliga kostnader och intäkter

34. Lean Accounting med treolikakalkyler

35. Del 3, erfarenheter hittills – begränsningar och möjligheter • Effekter av Lean Accounting och TDABC • Reflektioner • Nästa steg – Lean Accounting på hela lungcancerflödet? • Erfarenheter från Japan?

36. LeanAccounting och TDABC effects • Eliminate non value activities – No one felt that he or she wanted to be eliminated. • Improve resource capacity utilization by increasing bottle neck resources and decreasing wasted resources – no one wanted to discuss wasted resources, but many had things to say about scarce resources. • Deliver the right processes at the right locations – To people from Malmö the right locations where placed in Malmö, and vice versa for people from Lund. • Match clinical skills to the process – Most personnel thought that this was what they had done for the last 8 years… • Speed up cycle time – No thank you.

37. LeanAccounting och TDABC effects - forts • Optimize over the full cycle of care – Yes, but they though that this was already included in the EBUS flow • Capture the payoffs of unused capacity – No one felt “unused” • Use the TDABC model for budgeting (TDABB) – Not this year… • Reinvent reimbursement to Value-based reimbursement – Yes, this was the only part of the list where people agreed that the old DRG was not a good model for reimbursement.

38. Reflektioner Fear? Fear of loosing their jobs, loosing respect and status. Other researchers have discussed why behavioral problems occur and why people resist change, one of the earliest was Niccolo Machiavelli who 400 years ago claimed that; “It must be considered that there is nothing more difficult to carry out, nor more doubtful of success, nor more dangerous to handle, than to initiate a new order of things”. Machiavelli, N. (1513) Il Principe,

39. Del 4, Nästa steg: Lean Accounting och TD-ABC i hela lungcancerkedjan? • Inkludera alla vårdtjänster för Lungcancerprocessen • Standardtider

40. LeanAccounting in Sweden and Japan? Will we see the same implementation problems in Japan? Is Japanese hospital ”Lean” different to Swedish? Will Lean Accounting be applicable in Japanese hospitals?