E-Business und E-Service

1. E-Business und E-Service Vorlesung 4: Einführung in Organisationstheorie II

2. Vorlesung - Basis:Organisationstheorie (2) • Motivation • Unterschiedliche Definitionen von Organisation • Strukturierung von Organisationen • Basisstruktur • System „of Flows“ • Design Parameter • Contingency Factors • Organisationstypen • Simple, Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy Dr. Ingrid Wetzel

3. Wiederholung:Koordinationsmechanismen • GegenseitigeAbstimmung (mutual adjustment) • DirekteSupervision • Standardisierung der Arbeit(sprozesse) • Standardisierung des Outputs • Standardisierung der Fertigkeit (skills) Dr. Ingrid Wetzel

4. Wiederholung:Ordnung nach Komplexität • Bei komplizierter werdender Arbeit werden bevorzugte Koordinierungsmechanismen ausgetauscht Standardisierung der Arbeit Gegenseitige Abstimmung Direkte Supervision Standardisierung des Outputs Direkte Supervision Standardisierung der Fertigkeiten Nach H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 7 Ansteigen von Komplexität Dr. Ingrid Wetzel

5. Wiederholung:Fünf Teile einer Organization(nach H. Mintzberg) • Unternehmensführung (strategic apex) • Mittelmanagement (middle line) • Technostruktur (technostructure) • Support (support staff) • Operativer Kern (operating core) Dr. Ingrid Wetzel

6. Wiederholung:Fünf Teile einer Organisation Frage: Welche Koordinations- mechanismen vorherrschend in den einzelnen Teilen ? Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 20 Dr. Ingrid Wetzel

7. Organisation als System von „Flüssen“ • Wie werden die Organisationsteile zusammengehalten? • Flüsse von • Autorität • Arbeitsmaterial • Informationen • Entscheidungen Dr. Ingrid Wetzel

8. Flüsse Formale Autorität Regulierter Fluß Informelle Kommunikation Arbeitskonstellationen Adhoc-Entscheidungsprozesse Denkschulen Managementschule (IS) Kontrollsysteme (IS) Verhaltensforschung Trends in neuerer Organisationstheorie zur Verbindung informeller und formaler Beziehungen Fünf verschiedene Flüsse Dr. Ingrid Wetzel

9. Organisation als System formaler Autorität • Organigramm gibt Aufschluß über direkte Supervision, im einzelnen über • Arbeitsteilung • Welche Positionen existieren • Gruppierung zu Organisationseinheiten • Wie formale Autorität fließt (Supervision) Dr. Ingrid Wetzel

10. Der Flußformaler Autorität Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 36 Dr. Ingrid Wetzel

11. Organisation als System regulierter Flüsse • Regulierte Flüsse geben Aufschluß über Standardisierung • Arbeitsfluß • Fluß von Kontrolle und Entscheidungsinformationen • Fluß von Mitarbeiterinformationen • Arbeitsfluß (horizontal im operativen Kern) • Beispiel Produktionsbetrieb • Fluß von Material, das transformiert wird • Beispiel Serviceorganisation • Fluß von Dokumenten • Beispiel Einzelhandel • Fluß von Material und Information Dr. Ingrid Wetzel

12. Organisation als System regulierter Flüsse • Regulierter Kontrollfluß • Vertikal im Mittelmanagement, nach oben Performanzkontrolle und -ziele, nach unten Anweisungen • z.T. Flüsse auf einer Ebene für Entscheidungsprozesse • Regulierte Mitarbeiterinformation • horizontale Informationsflüsse zwischen Technospezialisten und Mittelmanagement Dr. Ingrid Wetzel

13. Der Flußregulierter Aktivitäten Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 38 Dr. Ingrid Wetzel

14. Organisation als System informeller Kommunikation • Reiches Netzwerk informeller Kommunikation, das regulierte Kanäle ergänzt oder umgeht (z.B. bei Entscheidungsprozessen) und gegenseitige Abstimmung ermöglicht • Grundlage Soziogramm • Wer kommuniziert mit wem (ohne formale Kanäle zu betrachten) • Warum erforderlich? Dr. Ingrid Wetzel

15. Organisation als System informeller Kommunikation • Wichtigkeit informeller Kommunikation • Arbeit kann nicht ohne informelle Kommunikation ausgeführt werden (60% der Kommunikation in Organisationen arbeitsbezogen) • Manager • bevorzugen verbale informelle Kanäle vor formalen Dokumenten • knüpfen ihr eigenes Netz von Informanten, das die abstrakte häufig zahlenbasierte Information ergänzt • Kommunikation liegt in der Natur des Menschen • soziale Kommunikation wichtig für Firmenerfolg • Konfliktlösung häufig ohne formale Wege (Benachrichtigung von Vorgesetzten oder Schlichtungsstellen) Dr. Ingrid Wetzel

16. Der Fluß informeller Kommunikation Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 47 Dr. Ingrid Wetzel

17. Organisation als System von Arbeitskonstellationen • Informelle Kommunikation eher zufällig, informelle Arbeitskonstellationen dagegen mit bezug zu formaler Autorität • Arbeitskonstellationen gründen sich auf Beobachtung, daß Menschen in Cliquen arbeiten • in spezialisierte Funktionseinheiten • in Arbeitsflüssen physikalisch benachbart, • bei Managern als Vernetzung auf horizontaler Ebene • Konsequenz • Informationen auf verschiedenen Ebenen unterschiedlich • in Kontrast zu reguliertem Informationsfluß, der sich nur im Detaillierungsgrad unterscheidet. • Insgesamt: nicht so geordnet wie formal, aber geordneter als informell Dr. Ingrid Wetzel

18. Die Menge von Arbeitskonstellationen Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 57 Dr. Ingrid Wetzel

19. Organisation als System von Adhoc-Entscheidungen • Entscheidung bedeutet ein Commitment, zu agieren und basiert auf Entscheidungswegen • Identifikationsphase mit Erkennen und Diagnose • Lösungsfindung mit Suche und Design • Auswahl mit Überprüfung, Evaluierung und Autorisierung • Entscheidungen, nach Wichtigkeit kategorisiert • operative Entscheidungen • administrative Entscheidungen • strategische Entscheidungen • Beispiel für Entscheidungswege Dr. Ingrid Wetzel

20. Organisation als System von Adhoc-Entscheidungen • Beispiel • (1) Kunde bemängelt Produkt bei Verkaufspersonal • (2) Verkaufsmanager erhält Nachricht von Verkaufspersonal • (3) Marketing Vizepräsident erhält Nachricht • (4) Thema in Executive Meeting • (5) Beauftragung des Operation Research mit Diagnose • (6) Design von Ausführung, in Zusammenarbeit • (7) Vorschlag in Executive Committee • (8) Werbeabteilung für neues Produkt • (9) Neues Produkt an Kunden (18 Monate später) Dr. Ingrid Wetzel

21. Der Fluß von Adhoc-Entscheidungsprozessen Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 62 Dr. Ingrid Wetzel

22. Wie Organizationen funktionieren Overlay der unterschiedlichen „Flüsse“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 64 Dr. Ingrid Wetzel

23. Design Parameter • „Design assumes discretion, an ability to alter a system. In the case of organizational structure, design means turning those knobs that influence the division of labor and the coordinating mechanisms, thereby affecting how the organization functions - how materials, authority, information and decision processes flow through it.“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 65 Dr. Ingrid Wetzel

24. Beispiele für Designfragen • Wieviele Aufgaben werden einer Position zugeordnet , wie spezialisiert sollen diese Aufgaben sein • Wie standardisiert soll der Arbeitsinhalt einer Position sein • Wieviel Ausbildung und Wissen erfordert jede Position Dr. Ingrid Wetzel

25. Beispiele für Designfragen • Auf welcher Basis werden Positionen in Abteilungen und Abteilungen und größere Abteilungen gruppiert • Wie groß sollte eine Abteilung sein, wieviele Mitarbeiter unterstehen einem Manager • Wie standardisiert sollte der Output einer Stelle oder Abteilung sein Dr. Ingrid Wetzel

26. Beispiele für Designfragen • Welche Mechanismen sollten eingeführt werden, um gegenseitige Abstimmung innerhalb und zwischen Abteilungen zu unterstützen • Wieviel Entscheidungsbefugnis sollte zu in der Hierarchie niedrigerstehenden Managern delegiert werden • Wieviel Entscheidungsbefugnis sollte von Managern zu Experten oder Ausführenden delegiert werden Dr. Ingrid Wetzel

27. Design - „ein hartes Brot“ • „Structural design is a difficult business, structure representing the • established forces of habit and tradition, • and of power as well. • To tamper with these forces is often to invite strong resistance...“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 67 Dr. Ingrid Wetzel

28. Design - „ein hartes Brot“ • „Structure reflects • natural work and communication flows. • Most structures represent • real organizational needs, • or at least those of the recent past; few structures are imposed artificially on the organization. • As conditions change, of course organizational needs change, but changing the structure inevitably means interfering with established patterns of behavior“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 68 Dr. Ingrid Wetzel

29. Evolutionstheoretische Ansätze • „Die Gestalter führen Änderungen durch, weil sie bestimmte Probleme erkannt haben und bestimmte Lösungskonzepte verfolgen. Die Intentionen der Gestalter können wie geplant umgesetzt werden, und die ergriffenen Maßnahmen stellen erfolgreiche Problemlösungen dar. • Im Gegensatz dazu sind die Vertreter evolutionstheoretischer Ansätze der Meinung, daß Organisationen zu komplex sind, um durch geplante Eingriffe in berechenbarer Weise in einen gewünschten Zustand überführt werden zu können... Dr. Ingrid Wetzel

30. Evolutionstheoretische Ansätze • Gestalter setzen folglich häufig Änderungsprozesse in Gang, die sie nur z.T. kontrollieren können. • „Für die Vertreter evolutionstheoretischer Ansätze sind intentionale Eingriffe von Gestaltern zunächst nur Variationen. Nicht die Gestalter, sondern die Auslese durch die Umwelt entscheidet letztlich darüber, welche organisationalen Variationen von Nutzen sind und überleben.“ Aus: A. Kieser, M. Woywode „Evolutionstheoretische Ansätze, in A. Kieser: Organisationstheorien, Kohlhammer, 1999 Dr. Ingrid Wetzel

31. Design Parameter • Design von Positionen • Spezialisierung • Formalisierung • Ausbildung und Schulung • Design der Superstruktur • Abteilungszusammenstellung • Abteilungsgröße • Design lateraler Beziehungen • Planungs- und Kontrollsystem • Liaison Devices • Design des Entscheidungssystem • Vertikale Dezentralisierung • Horizontale Dezentralisierung Dr. Ingrid Wetzel

32. Spezialisierung Horizontale Spezialisierung • Wieviele Aufgaben und wie umfangreich Vertikale Spezialisierung • Planung, Ausführung, Kontrolle Dr. Ingrid Wetzel

33. Horizontale Spezialisierung • Klassische Form der Arbeitsteilung • Warum? • Produktionssteigerung. Warum? • Gesteigerte Gewandtheit durch Spezialisierung • Kein Zeitverlust durch häufigen Wechsel zwischen Aufgaben • Neue Methoden und Maschinen durch Spezialisierung • Geeignete Personen für Position Dr. Ingrid Wetzel

34. Vertikale Spezialisierung • Mitarbeiter Ausführender • Keine Mitsprache, Kontrolle über • Entscheidungen • Ziele • Standards • Warum? • Andere Perspektive erforderlich, um über das Wie der Arbeitsausführung zu entscheiden • Häufig: Zusammenhang zwischen horizontaler und vertikaler Spezialisierung Dr. Ingrid Wetzel

35. Probleme durch Spezialisierung • Probleme der Koordination • Ausgleichsprobleme • Wert der Mitarbeiter • Taylor: „All possible brain work should be removed from the shop floor and centered in the planning and laying out department“ • Worthy: „All of this has been fantastically wasteful for industry and society, failing to make proper use of „management‘s most valuable resource: the complex and multiple capacities of people. Because the meaning of work itself was destroyed, people could only be treated as means; they could no longer exercise initiative. In place of intrinsic motivation, workers had to be enticed by rewards and threatened by punishment“. Zitiert in: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 74 F.W. Taylor, Scientific Management, (Harper&Row, 1947, first published 1911) Dr. Ingrid Wetzel J.C. Worthy, Big Business and Free Mehn, Harper&Row,1959

36. Job Enlargement • Horizontal • verschiedene Aufgaben • Vertikal • mehr Kontrolle • Nicht einfach, Positionen können zu umfangreich oder zu schmal sein. • „Some workers prefer narrowly specialized, repetitive jobs“. • Abwägung: • „Job enlargement pays to the extent that the gains form better motivated workers in a particular job offset the losses from less than optimal technical specialization“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 77 Dr. Ingrid Wetzel

37. Job Enlargement Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 72 Dr. Ingrid Wetzel

38. Spezialisierung in Teilen einer Organisation Nach: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 80 Horizontal Specialization High Low Unskilled Jobs (Operating core and staff unit) Certain Lowest-Level Managerial Jobs High Vertical Specialization Professional Jobs (operating core and staff units) All Other Managerial Jobs Low Dr. Ingrid Wetzel