27 de setembro de 2012

1. FÓRUM DESENVOLVENDO LÍDERES 2012: PRÁTICAS E PENSAMENTOS INOVADORESLiderança no Contexto Contemporâneo Prof. Joel Dutra 27 de setembro de 2012

2. Curriculum Prof. Joel Dutra • Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP; • Diretor de Recursos Humanos da USP; • Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ; • Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país; • Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor); • Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. • Principais publicações: • Remuneração e Recompensas – 2012 – Ed. Elsevier; • Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações – 2010 – Ed. Atlas; • Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas; • Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas - 2009 – Ed. Atlas; • Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas; • Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna – 2004 – Ed. Atlas; • Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas; • As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente; • Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente; • Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.

3. Objetivos Refletir sobre os desafios para a liderança no contexto contemporâneo

4. Agenda • Desafios para a Liderança • Conceitos Básicos • Papel do Líder • Bibliografia

5. Desafios para a Liderança

6. Desafios do Presente • MERCADO DEMANDANTE CARACTERIZADO POR: • Pleno Emprego pela primeira vez desde 1978 • Maior número de demissões a pedido desde 2000 • Maior número de acordos trabalhistas com ganhos acima da inflação • Todas as categorias elevaram seus pisos salariais últimos dois anos • MUDANÇA NAS EXPECTATIVAS DAS PESSOAS • DIVERSIDADE ETÁRIA

7. Atração e Retenção de Talentos O que faz uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar? (%)

8. O que faz uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar? (%)

9. Evolução do IQAT As Melhores Empresas Para Você Trabalhar - Edição 2012

10. Como esses jovens se auto-definem como profissionais? Características e qualidades que procuram destacar: Ambiciosos e insatisfeitos; “quero sempre mais” Disponíveis e flexíveis “estou sempre pronta” Organizados e meticulosos “sou chata e organizada” Agressivos e ousados; “aposto naquilo que acredito” Antenados e criativos; “sempre procuro ser inovador” Objetivos e ágeis “não perco tempo” Dedicados e pró-ativos “não sou mão cansada” Saber vender as idéias / fazer o marketing pessoal; Delegar tarefas, dividir trabalhos; Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento: Respeitar ‘lidar com hierarquias; Ser + persistente / tolerante a frustração; Ter auto-crítica condizente com a realidade; Ser menos ansioso e paciente com processos e pessoas; Ser mais organizado e menos dispersivo (homens);

11. O que significatrabalho para os entrevistados? • É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: • Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; • “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M) • É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H) • Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação: • Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; • “é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H) • Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; • “Faz o papel dos pais na idade adulta” (H) • Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens): • Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; • “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)

12. Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar? É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores: Estabilidade financeira Realização e prazer Qualidade de vida Status e reconhecimento - social, familiar. Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’... Há os que priorizam obter estabilidade financeira: Não se preocupar com dinheiro no futuro; Sustentar a família; Sair da situação financeira precária. “cansei da degustação do prazer” (H) Há os que colocam a frentestatus e reconhecimento- social, familiar “Quero ser importante”(H) “Quero que meus filhos tenham orgulho de mim”(H) “quero que minha família veja que venci”(M) Outros priorizam obter a realização e prazer: Fazer o que gostam da melhor forma; Executar muito bem o que fazem. “fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto”(M) Mas muitos hoje priorizamobter boa qualidade de vida e tempo livre “Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta”(M) “quero poder curtir a vida (H) Maior presença entra amostra

13. Tendências e Desafios Futuros • GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO; • DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS; • IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO; • MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO;

14. Conceitos Básicos

15. Conceito de Competência Conhecimentos Habilidades Atitudes CAPACIDADES Contribuição Agregação de Valor MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES INPUTS OUTPUTS

16. GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO • NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES • REQUISITOS DE ACESSO • COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Níveis de Agregação de Valor ESPAÇOS OCUPACIONAIS Sistema de Gestão porCompetências

17. Nível de Atuação Abrangência da Atuação Eixo de Desenvolvimento Nível de Estruturação das Atividades Escopo de Responsabilidade Tratamento da Informação Baixo nível de autonomia Baixo nível de padronização, estruturação e rotina Internacional Decide / Responde Alto nível de autonomia Estratégica Organização VI Várias unidades de negócio Participa da decisão V Nacional IV Tática Analisa e Recomenda Unidade de negócio III Regional Sistematiza / Organiza Área II Alto nível de padronização, estruturação e rotina I Operacional Atividades Local Coleta Variáveis Diferenciadoras Autonomia e Grau de Supervisão

18. Remuneração Sistema de Gestão por Competências Remuneração Níveis de Agregação de Valor

19. AGREGAÇÃO DE VALOR Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades Níveis de Agregação de Valor Competências Individuais $ Níveis de Agregação de Valor Conceitos Básicos do Novo Modelo COMPETÊNCIA INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes GESTÃO DE CARREIRA Entrega Agregação de Valor • NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES • REQUISITOS DE ACESSO • COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Níveis de Agregação de Valor ESPAÇO OCUPACIONAL Necessidades da Organização ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO ESPAÇOS OCUPACIONAIS Competências Individuais e Coletivas

20. Trajetória A Trajetória B Atribuições e responsabilidades de mesma natureza Caracterização da trajetória

21. Tático Estratégico Operacional Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo Estratégico Dinâmica do Desenvolvimento ADM/FIN MKT SUPPLY CHAIN

22. Aborrecimento Frustração Ansiedade Bem Estar, fluência e efetividade Conjunto de Capacidades Ansiedade Medo Perplexidade Integração Entre Capacidade e Complexidade Escala de Desafios (Competências) Fonte: Stamp (1989)Adaptada

23. Papel do Líder

24. Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder organizacional mais diluído e descentralizado; • Globalização - influência de diversos fatores sociais sobre as organizações; • Maior complexidade organizacional - aumento da qualificação e nível de informação do trabalhador; • Turbulência ambiental - aumento da importância da liderança organizacional. Tendências Organizacionais e a Liderança

25. Desafio da década – a liderança organizacional como um fator de diferenciação competitiva: • Ambiente incerto e ambíguo; • Menor espaço para a dominação política e econômica; • Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc; • Mobilidade intensa da equipe; • Conciliação de interesses diversos. Liderança Organizacional

26. Momento De Liderar - Michael Useem • Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum; • Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na adversidade; • Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações, conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria experiência; • Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes; • Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe; • Manter as pessoas focadas no que é essencial; • Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos; • Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis; • Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão danosa quanto decisões ineptas.

27. Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna • Transformações na postura do líder: • Estimular as pessoas a perseguirem seus objetivos mesmo quando não concordamos com esses objetivos; • Confiar nas pessoas mesmo correndo riscos; • Aceitar as pessoas como elas são, mesmo quanto diferentes de nós.

28. Processo Sucessório – Pipeline Leadership Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução

29. Processo Sucessório – Pipeline Leadership Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução

30. Processo Sucessório – Pipeline Leadership Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução

31. Bibliografia

32. LIDERANÇA Useem, Michael – O Momento de Liderar – Negócio; Useem, Micahel – Liderando para o Alto – Negócio; Charan R., Drotter, S. e Noel, J. – The Leadership Pipeline – Jossey-Bass; Coleman D. e Boyatzis R. – O Poder da Inteligência Emocional: Primal Leadership – Campus; Northouse, Peter G. – Leadership Theory and Practice – Sage; Blanchard, Ken – Liderança de Alto Nível – Bookman. COMPETÊNCIAS: Fleury, MT e Fleury A. - Estratégias Empresariais e a Formação de Competências – ed Atlas; Zarifian Philipe - Objetivo: Competência – ed. Atlas. Dutra, Joel - Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna – ed. Atlas GESTÃO DE PESSOAS: Tanure, B, Evans, P e Pucik, V - Gestão de Pessoas no Brasil – ed Campus. Dutra, Joel - Gestão de Pessoas - ed. Atlas; Bibliografia

33. OBRIGADO Contatos: e-mail: jdutra@usp.br Fone: (11) 3818-4007