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Capítulo 9. A Escola Comportamentalista. A dinâmica de grupo e suas características. Estudo dos pequenos grupos. Os fatores que determinam a formação de grupos se apóiam na idéia de consenso interpessoal e solidariedade grupal.
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Capítulo 9 A Escola Comportamentalista
A dinâmica de grupo e suas características Estudo dos pequenos grupos. Os fatores que determinam a formação de grupos se apóiam na idéia de consenso interpessoal e solidariedade grupal. Partindo-se desse consenso, encontram-se os seguintes determinantes: • Interação. • Localização. • Interesses comuns. • Tamanho. • Comunicação.
A administração comportamentalista, de Simon Duas linhas dentro do comportamento: • 1: ênfase no aspecto sociológico (Chester Bernard, Herbert Simon e Philip Selznick). • 2: ênfase no aspecto psicológico (Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni). O nome de maior destaque na corrente comportamentalista é Herbert Alexander Simon.
A motivação humana Quatro características específicas que servem de base para o conceito de motivação: • A motivação é definida como um fenômeno individual. • A motivação é descrita, geralmente, como intencional. • A motivação é multifacetada. • O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento. Motivação: ”O grau para o qual um indivíduo quer e escolhe adotar determinado comportamento”. Desempenho = f (habilidades x motivação).
A motivação humana Ciclo da motivação:
Teorias de motivação Podem ser divididas em três principais grupos: • Teorias de conteúdo: o que motiva o comportamento. • Teorias de processo: como o comportamento é motivado. • Teorias de reforço: tentam ajudar os administradores a entender como o comportamento dos indivíduos é influenciado pelas conseqüências do ambiente.
Teorias de conteúdo Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow:
Teorias de conteúdo Teoria ERC, de Alderfer: • Variação da teria de Maslow, apresentando apenas três níveis de necessidades: • Necessidades de existência (E): desejo de bem-estar fisiológico e material. • Necessidades de relacionamento (R): desejo de satisfação das relações interpessoais. • Necessidades de crescimento (C): desejo de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal.
Teorias de conteúdo Teoria dos fatores, de Hezberg: Fatores de higiene São ambientais, externos ao ambiente de trabalho. Previnem insatisfação. Produzem nível zero de motivação se mantidos. Nunca são completamente satisfeitos. Dinheiro é o mais importante deles. Deixam o indivíduo satisfeito. Afetam a satisfação no trabalho. Incitam os indivíduos a um desempenho superior. Fatores de motivação
Teorias de conteúdo Teoria da realização (ou das necessidades atendidas), de McClelland: Existem certas necessidades que são aprendidas e socialmente adquiridas. São classificadas em três categorias: • Necessidades de realização: desejo de alcançar algo difícil exige um padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras; é uma necessidade de desafio para realização pessoal. • Necessidades de afiliação: desejo de estabelecer relacionamentos pessoais próximos, de evitar conflitos e estabelecer fortes amizades; é uma necessidade social. • Necessidades de poder: desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsável por outros e ter autoridade sobre eles.
Teorias de conteúdo Comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação:
Teorias de processo Teoria da expectativa, de Vroom: • A teoria da expectativa foi elaborada com base em três conceitos: • Valência. • Expectativa. • Instrumentalidade.
Teorias de processo Teoria da eqüidade, de Stacy Adams: • Toda a vez que alguém acredita que as recompensas recebidas pela contribuição de seu trabalho são menores do que as recompensas recebidas pelos esforços dos outros, o indivíduo se motiva a atuar no sentido de remover o desconforto e restabelecer um senso de equilíbrio percebido. A teoria da eqüidade na prática: Motivação para o desempenho Resultado: eqüidade Comparação Motivação para racionalização; brigas; desistência Resultado: iniqüidade
Teoria do reforço, de Skinner A teoria de Skinner propõe que, por meio das conseqüências do comportamento, os funcionários serão motivados a se comportar de maneiras predeterminadas. Dar algo agradável Reforço positivo Aumento da freqüência do comportamento Eliminar algo incômodo Reforço negativo Acrescentar algo ruim Punição positiva Diminuição (ou redução) da freqüência do comportamento Tirar algo bom Punição negativa
Integração das teorias de motivação Da tentativa de junção das teorias de conteúdo com as de processo, resultaria um modelo de desempenho e de satisfação do indivíduo. • No modelo, o desempenho no trabalho e a satisfação estão separados, mas potencialmente interdependentes dos resultados do trabalho.
Integração das teorias de motivação Na verdade, toda e qualquer teoria procura explicar o que acontece com o comportamento humano, como alterá-lo da maneira mais adequada e para os melhores resultados possíveis em toda condição ou circunstância.
A liderança nas organizações • Liderança formal: exercida por pessoas escolhidas para posições de autoridade formal nas organizações. • Liderança informal: exercida por pessoas que se tornam influentes por usar habilidades especiais, que servem às necessidades de outros. • O estudo da liderança aqui apresentado refere-se à liderança formal e, principalmente, à liderança gerencial. Liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos no sentido de alcançar os objetivos em uma dada situação.
A liderança nas organizações Cinco tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento de liderança: • 1: poder de recompensa. • 2: poder coercitivo. • 3: poder de especialização. • 4: poder de referência. • 5: poder legítimo.
A liderança nas organizações Teoria X e Y, de Mcgregor: “Toda decisão administrativa tem conseqüências sobre o comportamento dos indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante – da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano.” [The human side of enterprises (1960)] • Teoria X: suposição de que o homem é, por natureza, indolente, evita o trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido. • Teoria Y: suposição de que o indivíduo não é, por natureza, preguiçoso e não confiável. Essa visão propõe que as pessoas podem se autodirigir e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas.
A liderança nas organizações Sistemas de administração, de Likert: O objetivo era determinar os princípios básicos e os métodos de liderança eficaz, necessários para alcançar um desempenho e níveis de satisfação almejados. • Dois tipos de comportamento de liderança foram identificados: • Comportamento centrado no trabalho: é o comportamento de liderança centrado nas tarefas. • Comportamento centrado no empregado: é o comportamento de liderança voltado para a pessoa.
A liderança nas organizações • Conclusões dos estudos de Likert: • Nas unidades com líderes centrados no trabalho, a produção era maior, mas a satisfação dos empregados era baixa, e a rotatividade e o absenteísmo eram altos. • Líderes de sucesso tinham padrões de comportamento de apoio orientados para as relações humanas e para o empregado. • Clima organizacional. • Quatro tipos básicos de estilos de liderança: • Autoritário coercitivo. • Autoritário benevolente. • Consultivo. • Participativo.
A liderança nas organizações Estudos da Universidade de Ohio: Inicialmente, identificar dez categorias nas quais o comportamento do líder poderia ser diferenciado. • Por fim, duas dimensões de liderança foram isoladas: • Relacionadas com a consideração. • Relacionadas com a estrutura de iniciação (ou estrutura de tarefa).
A liderança nas organizações O grid de liderança, de Blake e Mouton: • Se originou de uma forte dúvida intelectual de estudos anteriores da Universidade de Ohio. • É uma classificação de estilos de gerenciamento baseada em duas variáveis: • Relacionadas às pessoas. • Relacionadas à produção. • Existem nove graus de referência para cada uma das duas dimensões, o que resulta em uma matriz de 81 células. Cada célula representa um possível estilo de gerenciamento. • Cinco estilos são especialmente considerados e denominados.
Liderança gerencial • Não é fácil separar liderança e gerenciamento como atividades distintas. • Para ser um gerente eficaz é necessário exercitar papéis de liderança. • Uma visão comum é que o trabalho do gerente requer a habilidade da liderança. Gerenciamento Ainda que a liderança seja um atributo especial que pode ser diferenciado dos outros elementos do gerenciamento. Liderança Lembre-se que você pode ser considerado um gerente, mas não será um líder até que sua situação não seja ratificada nos corações e nas mentes daqueles que trabalham para você.
Abordagens contingenciais de liderança O continuum de liderança, de Tannenbaum e Schhmidt: • Sugerem um continuum de comportamentos de liderança possíveis para um gerente, dentro do qual diversas posturas de liderança podem ser adotadas.
Abordagens contingenciais de liderança Modelo contingencial, de Fiedler: • É baseado na noção de que a liderança de sucesso depende da combinação entre líder, situação e subordinados. • A fim de medir as atitudes do líder, Fiedler desenvolveu uma escala de menor preferência como colega de trabalho (mpct). • O líder com alto mpct é originado de mais satisfação nos relacionamentos interpessoais e motivação para agir em uma maneira de apoio aos funcionários. • Os resultados altos do mpct estariam associados com o desempenho eficaz do grupo.
Abordagens contingenciais de liderança Modelo caminho-meta, de House e Mitchell: • Propõe que os líderes influenciam os subordinados pela clarificação do que deve ser feito (caminho) para obter recompensas que eles desejam (metas). • Os líderes podem adotar diferentes estilos de liderança: • Liderança diretiva. • Liderança de apoio. • Liderança participativa. • Liderança orientadas para a realização. • Os líderes deveriam selecionar o estilo que melhor se adapta às características da situação, dos subordinados e da demanda por seus trabalhos.
Abordagens contingenciais de liderança Modelo da liderança situacional, de Hersey e Blachard: • Modelo de liderança contingencial baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada na maturidade dos subordinados. • A maturidade deve ser considerada somente em relação a uma tarefa específica e não ao indivíduo. • O conceito de maturidade inclui duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição). • O líder passa de um comportamento de tarefa (com um subordinado imaturo) para um comportamento de relacionamento à medida que o funcionário amadurece em sua função.
A qualidade de vida no trabalho • O crescente interesse no projeto do trabalho tem sido associado ao desenvolvimento de um conceito social mais amplo, relativo à qualidade de vida no trabalho. • Os estudiosos, em consideração à experiência de trabalho dos trabalhadores, concluíram: Se alguém acredita que o sistema econômico existe para servir a população, mais do que o povo existe para servir ao sistema, então deve ser dada atenção crescente em direção a dois problemas humanos básicos no local de trabalho: 1. satisfação das pessoas com retornos econômicos e tangíveis pelos seus esforços. 2. auto-realização dos indivíduos por meio de seu trabalho. Embora algum progresso tenha ocorrido na solução do primeiro problema, a importância de segundo raramente é reconhecida.
