Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners

1. Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners Krzysztof RosłaniecWarszawa, 28/11/2005

2. KOLAJA & PARTNERS • Mamy ponad ośmioletnie doświadczenie na polskim i międzynarodowym rynku, które do czerwca 2005 roku zdobywaliśmy pod marką CII Group • Naszą specjalizacją jest restrukturyzacja firm poprzez doradztwo a następnie zarządzanie tymczasowe (interim management)

3. Watch the costs and the profits will take careof themselves (Obserwuj koszty, a zyski pojawią się same) Andrew Carnegie

4. Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A. 8,0 Zakłady Azotowe „PUŁAWY” S.A. 12,0 Zakłady Chemiczne „POLICE” S.A. 5,4 Zakłady Azotowe w Tarnowie-Mościcach S.A. 4,5 Zakłady Azotowe KĘDZIERZYN S.A. 5,7 Firma Chemiczna DWORY S.A. 4,8 ANWIL S.A. 12,0 Zakłady Chemiczne ZACHEM S.A. 0,2 POLIFARB Cieszyn-Wrocław S.A. 1,7 Zakłady Włókien Chemicznych STILON S.A. 0,8 Zakłady Chemiczne „ORGANIKA-SARZYNA” S.A. 4,3 Z. Chem. „SIARKOPOL” Tarnobrzeg Sp. z o.o. 6,5 Rafineria Nafty JEDLICZE S.A. 2,0 R&M IZOMAR Sp. z o.o. 1,7 BASELL ORLEN POLYOLEFINS Sp. z o.o. 9,6 Z. Tworzyw Sztucznych ERG S.A. w Pustkowie 0,1 Polskie Odczynniki Chemiczne S.A. 4,7 Zakłady Chemiczne LUBOŃ Sp. z o.o. 6,0 ORLEN-OIL Sp. z o.o. 2,3 Rafineria Trzebinia S.A. 2,0 Instytut Chemii Przemysłowej 0,4 Instytut Nawozów Sztucznych w Puławach 1,0 PROCHEM S.A. 2,8 Instytut Ekonomiczny MODUS Sp. z o.o. 0,1 Instytut Organizacji INORG Sp. z o.o. 0,4 KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW? 1 • Porównanie do najlepszych*Rentowność wybranych firm przemysły chemicznego w Polsce w 2004 • % * Stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów * 100 Źródło: Polska Izba Przemysłu Chemicznego

5. Zaopatrzenie Infrastruktura HR IT Finanse KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW? 1 • Analiza kompetencji • Value Chain – schemat analizy pod kątem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i redukcji kosztów Marketing i sprzedaż Planowanie produkcji Magazyny i dystrybucja Logistyka Produkcja Serwis Źródło: Kolaja & Partners

6. Przykład 2 • Różne strategie determinują inne modele biznesowe i tym samym inne koszty • Kosztyusługi • Czasrealizacji • UPS • Poczta • Wysokie • Niskie • Krótki • Długi BENCHMARKING NIE JEST LEKARSTWEM NA WSZYSTKO • Przykład 1 • Benchmarking bez braku innowacyjności może powodować narastanie przepaści pomiędzy liderem a naśladowcami jeśli standardy dramatycznie się poprawiają Zyskowność Lider Naśladowca Czas

7. Strategia Wymagane zdolności Zasoby Procesy Struktura Operacyjna Wymagane zdolności determinują jakie zasoby i w jakich ilościach są niezbędne oraz jakie procesy będą się z tym wiązać, co ma bezpośrednie odzwierciedlenie w kosztach STRATEGICZNY ‘SZKIELET’ DLA MODELU OPERACYJNEGO • Czym jest strategia konkurencyjna firmy?(Dlaczego klienci mają kupować nasze produkty?) • Jakie powinny być zdolności operacyjne niezbędne do wdrożenia strategii? • Cena/ koszty • Jakość (obsługa klienta, gwarancja jakości) • Czas (szybka, niezawodna dostawa) • Elastyczność (różnorodność lub stopień elastyczności) Źródło: Kolaja & Partners

8. REDUKCJA KOSZTÓW – PODEJŚCIE FINANSOWE Zazwyczaj obszary o największym potencjale Koszty materiałów Media Koszty produkcji Pracownicy + Utrzymanie ruchu Inne Transport Opakowania Koszty operacyjne Koszty dystrybucji + + Magazynowanie Inne Koszty sprzedaży i marketingu Koszty administracji Inne Źródło: Kolaja & Partners

9. KOSZTY RODZAJOWE W BRANŻY CHEMICZNEJ • PRZYKŁAD W procentach • Z.A. Puławy • Z.Ch. Police • Amortyzacja • Zużycie materiałów i energii • Usługi obce • Podatki i opłaty • Wynagrodzenia i świadczenia • Pozostałe • Razem Źródło: Prospekty emisyjne

10. KLUCZOWE OBSZARY POPRAWY WARTOŚCI FIRMY 1 • Koszty materiałów • Architektura zarządcza • Lepsze wykorzystanie aktywów 2 3

11. KOSZTY MATERIAŁÓW • „Obecnie mam wystarczająco dużo pieniędzy aby wystarczyło mi do końca życia – chyba że coś kupię” • Jackie Mason • “Każdy idiota potrafi wydać cudze pieniądze • – Zaopatrzenie powinno kreować wartość” • Thomas Adam Kolaja

12. Specyfikacje KOSZTY MATERIAŁÓW – ZARZĄDZANIE ZAKUPAMI • Umowy zazwyczaj zawierane są tylko na kluczowe pozycje zakupowe Kontrakty • Dokonywanie zakupów w oparciu o prognozy produkcji (analiza opłacalności upustów wolumenowych vs. potencjalnych strat) • Różnorodność specyfikacji lub ich niedopasowanie do rzeczywistych potrzeb klientów może generować wyższe koszty. • Należy szukać tańszych substytutów lub takich, które będą generowały niższe koszty w procesach produkcyjnych Wsparcie zakupów • Ograniczony udział Działu Zaopatrzenia w procesie wprowadzania nowych produktów (niewykorzystane kompetencje); • Rozdzielenie funkcji ‘sourcing’u’ i negocjacji od zaopatrzenia • Wysoki stopień decentralizacji funkcji zakupów utrudnia kontrolę nad zakupami Kompetencje Kontrola Źródło: Dr Irena Eris, dane objęte analizami za okres 01-31.08.2004

13. ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA • Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age • (Perfekcja środków i niezrozumiałość celów charakteryzuje nasz wiek) • – Albert Einstein

14. ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA – MODEL • Zakres obowiązków może kolidować z lokalizacją w strukturze organizacyjnej (konflikt interesów) • Brak precyzyjnie określonych kompetencji • Ograniczona koncentracja kluczowych funkcji (np. zakupy) • Kluczowe procesy podzielone pomiędzy kilka pionów • Zbyt hierarchiczna struktura organizacyjna • Wyczuwalna dość silna struktura nieformalna Podział obowiąz-ków Struktura org. Zatrudnie-nie/ System pracy • Zazwyczaj duży potencjał redukcji zatrudnienia • Często mało elastyczny system pracy • Organizacja • Zmienna część wynagrodzeń niewystarczająco uzależniona od wyników pracy poszczególnych pracowników • Różne formy wynagradzania w tych samych komórkach organizacyjnych Wynagro-dzenia Alokacja kosztów • Brak poprawnej alokacji kosztów do produktów może utrudniać zarządzanie portfelem produktów i kanałami dystrybucji • Kultura org. • Styl zarządz. • Komuni-kacja • Cele i motywacja • Informacja • Brak formalnych systemów oceny pracowników • Zdefiniowane mierniki głównych procesów nie są rozliczane System ocen pracowni- ków System raporto-wania • Często brak formalnego systemu raportowania w obszarze informacji operacyjnych lub dane operacyjne zbierane w systemie nie odzwierciedlają rzeczywistości (błędne definicje) System zarządza-nia przez cele Wykorzy-stanie informacji • Brak ustalonych ilościowych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych • Problemy komunikacyjne • Brak systemu monitorowania i rozpowszechniania informacji operacyjnych

15. Niejasność celów zwykle prowadzi do • Zatrzymania działań • Swobodnego interpretowania w celu realizacji własnych celów ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA - PROBLEM Z ZARZĄDZANIEM • Zarząd • Brak strategii i koncentracji na realizacji celów • Brak informacji zarządczej, trudności w zrozumieniu organizacji • Ochrona własnych interesów • Niejasny podział odpowiedzialności • Gaszenie pożarów • Mikro-zarządzanie • Decyzje oparte na przeczuciach lub brak decyzji • Destrukcyjna konkurencja wewnętrzna • Ograniczone informacje dla zarządu • Brak autorytetu i pewności siebie • Brak podejmowania decyzji • Managerowie średniego szczebla • Obawy i zakłopotanie • Dążenie do własnych celów • Ochrona własnej strefy wpływów • Pracownicy • Obawa i zakłopotanie • Ochrona własnego stanowiska pracy • Brak zaangażowania, ewentualne akcje sabotażowe • Skupienie się na własnym interesie Źródło: Kolaja & Partners

16. LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW • I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it • (Często mówię, że jeśli potrafisz zmierzyć to o czym mówisz i wyrazić to w liczbach, wiesz coś na ten temat) • – Lord Kelvin

17. 40 min 63 min 50 min 35 min 1 min LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW– MARNOTRASTWO • PRZYKŁAD Z ZAPASY = MARNOTRASTWO Planowanie Prognozy miesięczne Zamówienie Klient Dostawca 2xdziennie 12000/mies Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Proces 5 Proces 6 Wysyłka Z Z Z Z Z Z Z 5 dni 4600 1100 1450 650 650 5000 CT 125 min C/O 2 h UT 30% CT 40 min C/O 1 h UT 30% CT 63min C/O 10 min UT 30% CT 50 min C/O 15 min UT 98% CT 35 min C/O 1 h UT 75% CT 1 min C/O 20 min UT 100% 5,0 dni 7,7 dnia 1,8 dnia 2,4 dnia 1,1 dnia 1,1 dnia 8,3 dnia 27,4 dni Czas produkcji 125 min 314 min Czas przetwarzania

18. 1 min 55 min 63 min 140 min LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW – LEAN • PRZYKŁAD Planowanie Prognozy miesięczne Zamówienie Klient Dostawca 12000/mies 2xdziennie FIFO FIFO Proces 1 Proces 2&3 Proces 4 Proces 5&6 Wysyłka Z Z Z 5 dni 60 60 CT 63 min C/O 10 min UT 95% CT 140 min C/O 1,5 h UT 100% CT 55 min C/O 1 h UT 95% CT 1 min C/O 20 min UT 100% 5,0 dni 3,0 dni 0,1 dnia 0,1 dnia 4 dni 12,2 dni Czas produkcji 259 min Czas przetwarzania

19. Minimalizacja odpadów • Dział utrzymania ruchu jest odpowiedzialny za maksymalizację dostępności • Produkcja jest odpowiedzialna za maksymalną utylizację dostępnego czasu OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (1/2) Dostępność Utylizacja Jakość • Ogólna efektywność maszyn • Dostępność Maszyn • Utylizacja maszyn • % dobrej jakościowo produkcji • Tłumaczy jak płatny czas maszyn jest wykorzystany • Tłumaczy jak dobrze maszyny są wykorzystane w czasie ich pracy • Pokazuje jak dużo wyprodukowanych produktów jest sprzedawalnych Wzrost wydajności maszyn • Planowane i dobrze zorganizowane przeglądy prewencyjne zamiast awarii • Wzrost szybkości maszyn • Zmniejszony czas ustawiania maszyn • Zmniejszona ilość przestojów • Skoordynowane wszystkie elementy produkcji Źródło: Kolaja & Partners

20. OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (2/2) • PRZYKŁAD Godziny pracy Przeglądy Dostępność maszyn 60% 60% Przestoje(Przezbrojenia) Utylizacja maszyn x 60% 60% % dobrej jakościowo produkcji x 98% 98% 35% OEE = To znaczy że wykorzystujemy tylko 35% dostępnego czasu maszyn Source: Kolaja & Partners

21. PODSUMOWANIE • Kiedy szczęście jest po twojej stronie, nie musisz myśleć • – Giordano Bruno, • spalony na stosie w 1600

22. DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ • KRZYSZTOF ROSŁANIEC • SENIOR ASSOCIATE • Kolaja & Partners • ul. Mysia 5 • 00-496 Warszawa • Tel: + 48 (22) 596 5200 • Fax: + 48 (22) 596 5201 • krzysztof.roslaniec@kolajaandpartners.com