اصول سرپـرستی

1. a www.elyasmohaddes.blogfa.comwww.tasbiheab.4t.com اصول سرپـرستی مدرس : عابدینـی تهيه و تنظيم : گروه علمي برق قدرت ECA وب سايت تخصصي برق و الكترونيك www.ECA.ir آموزشـکده فــنی شماره (1) تبــریز 1385

2. فهرست بخش اول >>>>>>>> مفهوم سرپرست و سرپرستی بخش دوم >>>>>>>> مدیریت زمان و بهره وریبخش سوم >>>>>>>> اصول ایجاد رابطه خوب با دیگرانبخش چهارم >>>>>>> رفتار رهبربخش پنجم >>>>>>> آموزش و ضرورت آن در سازمانبخش ششم >>>>>>> شرائط محیط کاربخش هفتم >>>>>>> ایمنی و بهداشت کاربخش هشتم >>>>>>> طرح ریزی کاربخش نهم >>>>>>> بهبود روش کارwww.elyasmohaddes.blogfa.comwww.tasbiheab.4t.com

3. بخش اولمفهوم سرپرست و سرپرستی

4. برای ارائه تعریف سرپرست و تعین جایگاه او ابتدا می باید رده های مدیریت در سـازمان را مورد بررسی قرار دهیم تا مو قعیت سرپرستان در سازمان روشن گردد . در یک سازمان بطور کلی سه رده (سطح ) مدیریتی وجود دارد .رده مدیران عملیاتی – این مدیران به صورت مستقیم با کار و عملیات اصلی که هدف سازمان است در گیرنده این گروه از مدیران سرپرست نامیده می شوند . واژه سرپرست در برابر واژه لاتین سوپروایزر (supervisor)به کار گرفته شده است .رده مدیران میانی – این گروه برنامه ها و سیاست های کلی سازمان را از گروه مدیران بالاتر از خود دریافت و پس از تبدیل به برنامه های اجرایی در اختیار سرپرستان قرار می دهند .از میان مدیران سازمان سرپرستان هستند که بطور مستقیم با کارکنان اجرایی و عملیاتی در ارتباطند وبه همین علت سرپرستان را مدیران خط مقدم جبهه کار نامیده اند مدیان عالی مدیران میانی مدیران عملیاتی(سرپرستان) هرم مدیریت رد سازمان

5. بنابراین سرپرست یک مدیر اجرای یا عملیاتی است که هدایت و رهبری مستقیم عده ای از کارکنان را بر عهده دارد .پیشینه مو ضوع – سرپرستی به عنوان یک شغل در اروپا بعد از جنگ جهانی اول شکل گرفت . در ان زمان جنبه فنی و نظارت بر انجام کار افراد (کنترل کیفیت ) بیشتر مورد توجه قرار داشت .با گستر ش سازمانها به اهمیت کار سر پرستان نیز افزوده گردید زیرا در سازمانهای بزرگ بدون وجود سرپرستان ادامه کار مقدور نبود .بعد از جنگ جهانی دوم تفکر آموزش سرپرستان مطرح گردید و به لحاظ فزونی یافتن اهمیت نقش سرپرستان و به عنوان مدیران نیروی کار در اجرا عملیات سازمانهای آموزشی و تحقیقاتی گوناگونی برای آموزش سرپرستی ایجاد گردید اما مهمترین سازمانی که تا بحال به امر آموزش و تقیق در مورد سرپرستان و پاسخگو یی به نیازهای نظری و فنی آنها پرداخته است سازمان بین المللی کار (I.L.O ) وابسته به سازمان ملل متحد است البته سازمان بهداشت جهانی (W.H.O) نیز در زمینه تهیه استانداردهای شغلی سرپرستان و بهداشت محیط کار آنها فعالیتهای فراوانی داشته است .آموزش سرپرستی در ایران ابتدا از طریق وزارت کار و امور اجتماعی آغاز گردید و تا به امروز ه وسیله چند سازمان آموزشی دنبال می گردد .در دهه های اخیر نگرش و توجه به منابع انسانی موجب مطالعه و بررسی عوامل اساسی تاثیر گذار مدیریت تلقی می گردد و سرپرستی نیز به عنوان یکی از رده های مدیریت که بر کیفیت زندگی کاری افراد تاثیر انکار ناپذیر دارد مطرح گردیده است ضرورت اموزش سرپرستی – در تمامی فعالیتهای صنعتی -تولیدی و خدماتی جایگاه و نقش سرپرستان از اهمیت خاصی برخوردار است زیرا این گروه از مدیران علاوه براین که حلقه ارتیاطی موثری میان کارکنان و مدیران هستند می توانند فعالیت کارکنان را در جهت هدف های سازمان نیز رهبری کنند و با استفاده صحیح و مفید از امکانات و منابع موجود موجب هماهنگی میان واحد های سازمانی شوند و نهایتا بوسیله دستور موثر تقسیم کار- راهنمایی – ارزشیابی و نظارت نیروی انسانی زیر نطر خود را به نحو مطلوبی هدایت نمایند .

6. برای رسیدن به توان بالا جهت اجرای و ظایف مورد اشاره و قرارگرفتن سرپرست در جایگاه واقعی خود می یابد از برنامه های آموزشی لازم همچون کلاسهای مدیریت و سرپرستی – آموزشهای سمعی و بصری – کتاب و . . . بهره برد زیرا آموزش موجب رفع نیازهای علمی و فنی پرستان می گردد و موقعیت انها را در سازمان تحکیم می بخشد بنابراین انها با افزایش دانش و آگاهی قادر خواهند بود تا جوابگوی پرسشهای کارکنان خود باشند آموزش سرپرستان به علت اهمیت رده شغلی – تنوع مشاغل و شرایط فردی متفاوت از ویژگی خاصی برخوردار است .چگونه می توان افراد را برانگیخت ؟لازمه این امر وجود سرپرستی است که خود انگیزه های درونی داشته باشد تا بتواند موجب برانگیختن دیگران شود اگر سرپرست از دید کارکنان یک مدیر هدف دار و با انگیزه به حساب آید و خود نیز این امر را باور نماید انگیزش دیگران امکان پذیر می گردد سرپرستان اگر در موقعیت مطلوبی در سازمان قرار گیرند و به وظایف خود درست عمل کنند تحقق آرمانها – سیاست ها و برنامه ها امکان پذیر می شود .زیرا آنها انتقال دهنده افکار و هدفهای سازمان به کارکنان می باشند به بیانی دیگر سرپرستها منعکس کننده اهداف عالی سازمان هستند امروزه سرپرستان کلید بهبود کفیت و بهره وری سازمان به حساب می آیند زیرا تمامی راههای بهبود با انها شروع می شود و با آنها ادامه پیدا کرده و به سرانجام می رسد .اختیارات و مسئولیتهای سرپرست برای اشنایی بیشتر ابتدا اختیار و مسئولیت را تعریف کرده و سپس اختیارات و مسئولتهای سرپرست را مورد بررسی قرار می دهیم . اختیار عبارتست از اجازه قدرت یا حق قانونی است که (مدیرت ) سازمان به فرد میدهد تا از عهده کارهایی که به او واگذار شده براید و اما مسئولیت یعنی مورد سوال و بازخواست قرار گرفتن درمورد اختیاراتی که به فرد واگذار شده است .مسئولیت جنبه های مختلفی دارد مانند مسئولیت کاری – مسئولیت اخلاقی – مسئولیت اجتماعی و . . . بنابراین مسئولیت کاری عبارت است از مورد سوال و بازخواست قرار گرفتن در مورد کاری است که فردبر عهده دارد .

7. اختیارات سرپرستبطور کلی سرپرست در برابر بالا دستان – زیردستان – سایر سرپرستها و محیط کار مسئولیتهای متعددی دارد .مسئولیت در برابر افراد زیر دست – آموزش – حفاظت در برابر خطرات-هدایت و راهنمائی افراد-ایجاد نظم و هماهنگی –رهبری کار گروهی- ایجاد انگیزه و تغیر و تحول و . . . .مسئو لیت دربرابر بالا دستان ارائه گزارش کار به مدیران مافوق ایجاد هماهنگی – پیشبرد کار و . . . مسئولیت دربرابر سایر سرپرستان ایجاد ارتباط و هماهنگی . مسئو لیت در برابر کار – کمیت (مقدار ) کار – کیفیت (مرغوبیت ) کار و رعایت استانداردهای زمانی کار .مسئو لیت در برابرمحیط کار – ایجاد نظم و تربیت – نگهداری و کاربرد صحیح ماشین آلات نظافت محل کار و . .. بنابراین در یک دسته بندی کلی می توانیم مسئولیتهای سرپرست را به صورت زیر بر شمریم :برنامه ریزی اجرایی کار تهیه گزارشهای کار (روزانه - هفتگی و ماهانه ). تعین نیاز و برنامه ریزی آموزشی کارکنان .رسیدگی به مشکلات کارکنان تعین میزان اختیار و مسئو لیت هر یک از کارکنا ن .تقسیم کار بین افراد .تفهیم قوانین – مقررات و هدفهای سازمان برای کارکنان .ویژگیهای کار سرپرستکار سرپرست کاری جمعی است و گروهی با کار فردی کارکنان متفاوت است برای شناخت ویژگیهای کار سرپرست - می توان کارفردی دیگران را با کار سرپرست مقایسه کرد .

8. مقایسه ویژگیهای کار سرپرست و افراد

9. ویژگیهای ارتباطی سرپرست • همکاران خود را خوب می شناسد و به تفاوت های انها توجه می نماید . • ارتباط میان افراد گروه همکاران را درک کرده – تحلیل می کند و به انگیزه رفتارهای فردی – گروهی و اجتماعی می پردازد . • ابعاد کار را به روشنی می شناسد ودر تقسیم کار با توجه به خصوصیات فردی کارکنان عمل می نماید . • هدفها – امکانات و روشها را به خوبی می شناسد. • ازحس تعلق سازمانی برخورداراست ودر ارتباط با سازمانهای دیگر خود را نماینده سازمان خویش می داند . • اصل تغییر و تحول درمحیط پیرامون خود و افراد را به عنوان واقعیتی انکارناپذیر می داند . • کار خود را دوست دارد و از انجام آن لذت می برد .

10. وظایف سر پرست • وظیفه های سرپرست با توجه به نوع کار او در سازمانهای گوناگون متفاوت می باشد – و لی برخی از وظایف در کار همه سرپرستان مشترک است – در این جا به بعضی از وظایف سرپرست اشاره می گردد : • سرپرست در محدوده اختیارات و مسئولیت هایش عمل می کند نه فراتر از ان • سرپرست لازم است هدفهای سازمان را بشناسد و نقش خود را در راهیابی به هدفها بیابد . تدوین برنامه اجرایی برای رسیدن به اهداف سازمان از جمله وظایف سر پرست می باشد که بهتراست با همکاری کارکنان تهیه گردد . درک درست برنامه بوسیله کارکنالن به اجرای بهتر آن کمک می کند . • ایجاد ارتباط و هماهنگی میان واحد خو و سایر واحد ها از وظایف سرپرست می باشد . • سرپرست باید توانایی بهبود روش تغییر پذیری در قسمت خود را دشته باشد . • تامین و تدارک ابزار کار و آماده سازی محیط کار برای کارکنان وظیفه سرپرست می باشد . • ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از وظایف مهم سرپرست می باشد . • معیارهای ارزیابی باید برای سرپرست و کارکنان روشن و قابل قبول باشد . • محدوده عملکرد افراد باید روشن و مشخص باشد . • زمانبدی کارها تعیین اهداف جزئی برای هر فرد از وظایف سرپرست می باشد . • تهیه برنامه اموزشی بر اساس نیازهای افراد و اجرای ان از وظایف سرپرست می باشد . • نظارت و مراقبت مستمر و غیر مستقیم از جمله وظایف مدیریت می باشد . نظارت بهتر است به گونه ای باشد که روحیه خود بازرسی را در افراد تقویت کند . • سرپرست باید معیار های مناسبی برای تشویق – پا داش – جایزه – جریمه و تمبیه داشته باشد . • واگذاری بخشی از اختیارات به افرادی که امادگی و شایستگی پذیرش آن را دارند – یکی از وظایف سرپرست می یاشد . • ایجاد ارتباط مناسب با کارکنان از وظایف سرپرست می باشد . • سرپرست الگوی رفتاری مطلوب برای کارکنان ارائه می دهد .

11. نقش سرپرست در تعین شغل افراد • شاید مهمترین وظیفه سرپرست به کار گیری مناسب افراد باشد –در اینجا به این مهم : • انتخاب شغل مناسب حق همه افراد است – در اعلامیه جهانی حقوق بشر –ازادی در انتخاب شغل – حق قانونی همه انسانها تلقی گردیده است ودر قان.ن اساسی جمهوری اسلامی نیز این ق به رسمیت شناخته شده است زیرا اسلام بر ازادی افراد در انتخاب شغل تاکید دارد .* (قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران –اصل بیست و هشتم ) • افراد برای انتخاب شغل می توانند از خدمات مشاوره ای و راهنمایی استفاده نمایند –مشاور با مطالعه و یژگیها و تواناییهای فرد – کار مناسب را به او پیشنها د می کند . • سرپرست در بسیاری از سازمانها نقش راهنما و مشاور در انتخاب شغل افراد را بر عهده دارد . • شغل مناسب برای هر فرد شغلی است که با توانایی های او سازگار بوده ودر فرد علاقه مندی و رضایت ایجاد کند – از طرف دیگر شغل باید فعالیتی بهره ور باشد وبرای سازمان در جامعه سودمند باشد . • عوامل موثر در انتخاب شغل افراد • عوامل زیادی در تعین شغل افراد موثر است که مشاور و سرپرت باید به ان توجه نماید مهمترین انها عبارت انداز:

12. الف) هوش : انجام هر کاری نیاز به سطحی از هوش دارد تا ان کار به طور موثر انجام گیرد . مهمترین عامل در انتخاب شغل – میزان هوش و توانایی ذهنی فرد می باشد . اگر فردی کم هوش شغلی را انتخاب کند که به هوش زیای نیاز دارد – این فرد در انجام کار موفق نخواهد بود و دچار افسردگی و بی اعتمادی می گردد . همچنانکه افراد دارای هوش کم و متوسط نباید کارهای افراد با هوش را عهده دار شوند – اگر فردی دارای هو ش بالا باشد و کاری آسان که توانای ذهنی کمی را می طلبد از او خواسته شود • این فرد دچار خستگی و بی حوصلگی می گردد و رضایت شغلی او تامین نمی گردد . • ب - علاقه : فرد باید کارش را دوست داشته باشد – گرایش به یک کار می تواند ذاتی باشد و در مواردی نیز می توان علاقه را در فرد ایجاد کرد آشنایی با کار و ویژگیهای ان موجب رغبت و انگیزش بعضی از افراد می گردد شرایط نیز در ایجاد علاقه افراد به کار بسیار موثرمی باشد . • ج- شخصیت : شخصیت مجموعه خوصیات بدنی و ذهنی و روحی فرد می باشد . عواملی مانند استعداد ها نگرشـها – عـلائق – وضیعنت جسمانی ( بدنی ) سـازنده شخصیت بوده ودر انتخاب نوع شغل فردتاثیر تعیین کننده ای دارد . • د- واقع بینی : در انتخاب شغل بعضی از افراد واقع بین بوده و کار را با تمام ویژگیهای ان می بیننید و انتخاب می کنند و گروهی دیگر جنبه هاییی از کار را می بینند و تصویری کامل از تمامی کار در ذهن ندارند .این نوع انتخاب ها در بیشتر موارد با شکست همراه است . • ه - عوامل محیطی : عواملی که در محیط زندگی فرد وجود دارند بر انتخاب شغلی او تاثیر می گذلرند عواملی مانند گروه اجتماعی – وضیعت اقلیمی - خانواده - - دوستان و نزدیکان در انتخاب نوع کار فرد موثر هستند .

13. نقش ویژه سرپرست • با شرحی که در باره عوامل موثر در انتخاب شغل داده شد لازم است به اهمیت کار سرپرست در انتخاب افراد برای کارها بپردازیم . • بیشتر سازمانها دارای مشاور شغلی نیستند تا در انتخاب افراد به انها مشاوره دهد – ودر واقهع سرپرست با شناختی که از کار و شرایط پیرامون ان دارد می تواند بهترین افراد را برای کارهای مورد نظر انتخاب نماید ودر موارد تغییر شغل نیز نظر سرپرست اهمیتی فراوان دارد زیرا علاوه بر شناخت شغل – محیط و شرایط کار افراد را نیز تا حد زیادی می شناسد . • مهارت های ضروری برای سرپرست • برای انجام وظایف و مسولیت هایی که به آن اشاره شد سرپرست یاید دارای مهارتهای خاصی باشد . • این مهارتهای عملی که مهمترین انها در ذیل آمده است .نشان دهنده کارایی یک سرپرست می باشد . • الف – مهارت دررهبری افراد (رهبری اثربخش ) • ب- مهارت در آموزش افراد (آموزش موثر ) • ج- مهارت در حفظ و نگهداری افرد در برابر خطر های (محیط کار ایمنی و بهداشت کار) • د- مهارت در بهبود روش کار (بهبود روش ) • در این قسمت هر یک از مهار ت ها شر ح داده می شود • مهارت در رهبری افراد • رهبری موثر کارکنان یکی از مهارتهای ضروری می باشد که بدون ان دستیابی به اهداف سرپرست امکان پذیر نمی باشد .کار سر پرستی ماهیتی جمعی و گروهی دارد و گروه نیز از افراد متفاوت تشکیل گردیده بنابراین باید گروه همکاران را بشناسیم – شناخت افراد و گروهها امری نسبی است و شناخت کامل امکان پذیر نیست - بنابراین پس از شناخت هر فرد باید نقش او رادر گروه مطالعه نماییم – زیرا افراد دارای شخصیت فردی – گروهی و اجتماعی می باشم – به عبارت دیگر می توان گفت : نتیجه کار سرپرست بوسیله گروه ( ا فراد متفاوت ) بدست می آید .

14. برا ی رسیدن به نتیجه کار قابل قبول راهی جز شناخت افراد وجود ندارد – برای شناخت افراد از کجا باید آغاز کرد به نظر می آید رابطه نزدیک و صمیمی بهترین راه شناخت انسانها باشد . از این راه خصوصیات فردی که تشکیل دهنده شخصیت هر فرد می باشد شناسایی می گردد . برای رهبری سازمانی در رابطه با ارشاد و هدایت کارکنان در یک محیط کار، تعاریف مختلف شده است . با اینکه هیچ یک از تعاریف بطور جامع وظائف مدیر و سرپرست را بعنوان یک رهبر ، روشن نمی سازد ، معذالک رهنمودی است برای شناخت تقریبی قلمرو این وظیفه خطیر. به تعبیری (( رهبری عبارتست از هنر یا علم نفوذ در اشخاص بطوریکه با میل و خواسته خود در جهت حصول به هدفهای تعیین شده گام بردارند )) . به تعبیری دیگر (( رهبری عبارت است از توانایی ایجاد حالتی در کارکنان که با اعتماد به نفس و علاقمندی انجام وظیفه نمایند )) . از تعاریف فوق استنباط میشود که منشا اختیاریک مدیر یا سرپرست بعنوان رهبر کارکنان سازمان ، تنها احکام صادره و آیین نامه هه و مقررات اداری نیست بلکه تواناییهای دیگر لازم است تا مدیر یا سرپرست را موفق به کسب چنین موهبتی عظیم نماید . براساس نظریه بسیاری از کارکنان فن ، اختیارات قانونی تنها میتواند 60 درصد از تواناییهای کارکنان را به فعل درآورد ، 40 درصد بقیه در لوای رهبری و سرپرستی صحیح به منصه ظهور خواهد رسید . [1] موضوع رهبری دا منه بسیار وسیعی داشته ، مطرح کردن ابعاد ازجنبه های رهبری که رابطه نزدیکتر با وظائف مدیران و سرپرستان دارد اشاره خواهد شد .

15. نظریه های رهبری در مورد موفقیت یا عدم موفقیت در امر رهبری سه نظریه عمده زیر قابل ذکر است : 1 ) نظریه خصوصیات شخصی - از این دیدگاه که قدیمیترین طرز تفکر در زمینه درجه اثر بخش بودن رهبری است ، مشخصات فردی رهبر مورد توجه است . براساس این نظریه وجود صفات خاص در انسان می تواند او را یک رهبر موفق و موثر سازد . ولی در مورد اینکه صفات موفق ساز کدامند ، اتفاق نظر وجود ندارد . بعضی از نظر صاحب نظران صفاتی مانند علاقه به پیشرفت و ترقی ، جاه طلبی ، علاقه به تحرک اجتماعی و شغلی ، حس فرمانبرداری ( حرف شنوی ) ، دقت ، ترس از شکست ، واقع بینی و نداشتن عقده های روانی را صفاتی لازم برای یک رهبر می دانند . عده ای دیگر صفاتی نظیر همبستگی خانوادگی ، بالاتر بودن سطح دانش و معلومات نسبت به زیر دستان ، ایمان و معتقدات عمیق مذهبی ، داشتن تجربه و سابقه رهبری و سلامت جسم را صفات رهبر ساز می شناسند . علیرغم ادعای اول بعضی معتقدند داشتن عقده های روانی که معمولا ناشی از کمبودهای زمان طفولیت است باعث تلاش انسان گردیده و برای جبران کمبودهای گذشته ، فرد عادی را به یک قهرمان مبدل می سازد . بطور خلاصه میتوان گفت که در مورد اهمیت وجود صفات زیر در بوجود آوردن یک رهبر موفق اکثر صاحبنظران متفق القول می باشند . الف ) بالاتر بودن بهره هوشی نسبت به متوسط هوش رهبری شوندگان و زیر دستان . ب ) ظرفیت پذیرش موفقیت و شکست ، با این توصیف که موفقیتها باعث غرور بیش از حد و شکستها موجب دلسردی و یا س نگردد . پ ) وجود انگیزه های نهادی یا بعبارت دیگر خود انگیختن . ت ) توانائی برقراری ارتباط با دیگران که ازاهم عوامل موفقیت یک رهبر بشمار می آید .

16. نا گفته نماند که اساس نظریه فوق بر آن نیست که هر کس دارای این مشخصات باشد حتما رهبر خواهدشد . بلکه ادعا برآن است که اشخاصی با این مشخصات شا نس بیشتری خواهند داشت که بعنوان رهبر دیگران برگزیده شوند . شواهد تاریخی معرف این واقعیت است که بسیاری از رهبران گذشته دارای صفاتی کاملا مختلف و غیر یکسان بوده اند و در واقع این شواهد نظریه مشخصات فردی را چندان پشتیبانی نمی نماید . با این همه نمی توان به سادگی نظریه فوق را مردود شناخت ، بلکه رد یا قبول آن پژوهشهای علمی مفصل تر و عمیق تر نیاز دارد . 2 ) نظریه رفتاری . به استناد این نظریه آنچه که رهبر و سرپرست انجام میدهد باعث اثر بخش بودن و موفقیت می گردد نه خصوصیات شخصی او . بنابراین موفقیت یک رهبر یا سرپرست در آنست که چطوز با دیگرا ارتباط برقرار کند چطور در دیگران انگیزه ایجاد کند ، چطور کارهای خور را طرح ریزی کند ، چطور و چه مقدار اختیارات خود را تفویض کند ، چطور با زیر دستان برخورد کند و خلاصه آنکه موفقیت رهبر به میزان نفوذ او که ناشی از رفتار و کردارش میباشد بستگی دارد . فلسفه اساسی این طرز تفکر در آنست که رهبری و سرپرستی ذاتی نیست ، بلکه تا حد زیادی اکتسابی است . و مسلما آموزش درافزایش توانایی سرپرستان و مدیران موثر خواهد بود . با وجود تاکید این نظریه به رفتار ، نباید فراموش کرد که رفتار اشخاص تا حد زیادی متاثر از شخصیت و ویژگیهای خصوصی آنهاست . بهمین علت نمی توان نظریه دوم را کاملا جدا و مستقل از نظریه اول مطرح نمود . 3 ) نظریه موقیت رهبری شوندگان . در مطالعه رهبری اخیرا توجه زیادی به شرایط و موقیت مبذول گردیده است . نظریه موقیت نقش و خصوصیات مرئوسین و رهبری شوندگان را ملاک موفقیت می داند نه خصوصیات رهبر را . باعتقاد این نظریه خصوصیات فردی همه اعضای یک گروه هنجار و رفتار خاص گروه را بوجود می آورد که الزاما با رفتار و مشخصات افراد تشکیل دهنده آن گروه مشابه نیست . هر گروه بطور طبیعی همیشه یک نفر را بعنوان رهبر بر می گزیند . این نوع رهبران ممکن است موقیت و نفششان در ظاهر شناخته شده باشد ولی در عمل رهبران واقعی هستند .

17. 3 ) نظریه موقیت رهبری شوندگان . در مطالعه رهبری اخیرا توجه زیادی به شرایط و موقیت مبذول گردیده است . نظریه موقیت نقش و خصوصیات مرئوسین و رهبری شوندگان را ملاک موفقیت می داند نه خصوصیات رهبر را . باعتقاد این نظریه خصوصیات فردی همه اعضای یک گروه هنجار و رفتار خاص گروه را بوجود می آورد که الزاما با رفتار و مشخصات افراد تشکیل دهنده آن گروه مشابه نیست . هر گروه بطور طبیعی همیشه یک نفر را بعنوان رهبر بر می گزیند . این نوع رهبران ممکن است موقیت و نفششان در ظاهر شناخته شده باشد ولی در عمل رهبران واقعی هستند . بی مناسبت نیست که در رابطه با سه نظریه فوق نظریه رهبری کریزماتیک نیز توضیح داده شود . رهبر جذبه ای یا کریزماتیک به رهبری اطلاق می شود که دارای قدرت نفوذ عمیق و جذابیت فوق العاده باشد . تصور رهبری شوندگان در مورد اینگونه رهبرها آنست که این اشخاص عقل کل بوده ، از یک موهبت آسمانی و ماوراء طبیعت برخوردار و بالاتر از انسانهای معمولی و متعارف هستند . پیروهای اینگونه رهبرها آسایش جسم و روح را ناشی از قدرت این بزرگ پدر دانسته و خود را در پناه او ایمن می یابند . بهمین دلیل بی چون و چرا فرمان او را به اجرا می گذارند . طبیعی است که با چنین برداشت و استنباط ، رهبر کریزماتیک تا چه میزان در پیروان خود نفوذ داشته و آنها را در اختیار دارد .

18. سرپرستان توانای برقراری روابط انسانی عالی توانایی توانایی فنی ادراکی تخصصی سرپرستان واسطه توانایی برقراری روابط انسانی توانایی توانایی فنی ادراکی تخصصی از کجا معلوم است که عیب در روش مدیریت و سر پرستی من باشد شاید عیب در نحوه کار شماست. اتکاء به توده و انبوه پیروان چنان قدرت روانی برای رهبر کریزماتیک بوجود می آورد که نیاز چندانی به تشکیلات منظم اداری ، قوانین و مقررات مدون و مشخص ، تجزیه و تحلیلهای علمی و منطقی برای تصمیم گیری و اجرای تصمیمات خود نمی بیند . تجزبه نشان د اده که به علت عدم ایجاد روابط منظم و مشخص بین کارکنان و نبودن ضوابط معین برای اداره امور بعد از یک رهبر کریزماتیک سازمان با هرج و مرج از هم پاشیدگی مواجه می گردد .

19. 4 ) نظریه اقتضا ء : در این نظریه فلسفه های نظریه مشخصات فردی رفتاری و موقعیت تا حدودی با هم تلفیق شده اند . فیدلر که معرفی کننده این نظریه می باشد معتقد است : (( رهبری عبارتست از فراگرد قدرت رهبر در اعمال نفوذ خود که امکان این نفوذ به شرایط رهبری شوندگان و درجه تناسب و هماهنگی مشخصات رهبر با گروه رهبری شونده بستگی دارد )) . بعبارت دیگر رهبران فقط بعلت داشتن مشخصات و صفات خاص نیست که رهبری سازنده می شود ، بلکه وجود شرایط خاص و تعامل بین خصوصیات رهبر و شرایط است که سرنوشت ساز است . این نظریه مورد پشتیبانی تحقیقات وسیعی که در ارزیابی آن بعمل آمده قرار گرفته است . بر مبنای نظریه فیدلر ابعاد اساسی شرایط رهبری عبارتند از : ا لف ــ اختیارات شغلی بنظر فیدلر رهبرانی که دارای اختیارات و موضع شغلی بالاتری هستند نسبت به اشخاصی که فاقد چنین موقعیتی می باشند به پیروان و هوا خواهان بیشتری دست می یابند . مو قعیت شغلی ایجاب می کند مسئولین از یکسو در معرض اطلاعات و آگاهیهای بیشتر قرار گیرند و از سوی دیگر به لحاظ موقعیت شغلی تحت آموزش وسیعتر و سازنده تر واقع شوند . ه دو امکان فوق و تجربیات ارزنده خدمتی باعث میشود آنها که در رده های بالاتر سازمان قرار دارند در امر رهبری تواناتر شوند از طرف دیگر ، همانطور که در بحث آموزش و بهسازی اشاره شده ، چون فلسفه برنامه ریزی آموزش کارکنان بر این مبناست که به مسئولین رده های بالاتر آموزش عمومی و ادراکی بیشتر داده شود ، این آموزشها به نوبه خود باعث افزایش توانائی های مدیران رده های بالاتر می شود .

20. سرپرستان توانای برقراری روابط انسانی عالی توانایی توانایی فنی ادراکی تخصصیسرپرستان واسطه توانایی برقراری روابط انسانی توانایی توانایی فنی ادراکی تخصصی ب) ماًموریت بنظر فیدلر هر چه ماًموریت روشنتر و گویاتر باشد رهبری شوندگان را معتقد تر به رهبر و دستور دهنده می سازد. بعبارت دیگر روشن بودن ماًموریت و و ظائف ، یک عامل موفقیت در امر رهبری است . پ ) روابط رهبر با رهبری شوندگان فیدلر معتقد است که عامل اخیر از دو عامل دیگر در ایجاد موفقیت موثرتر است . زیرا دو عامل اول مستقیما در اختیار رهبر قرار ندارند ، در حالیکه روابط رهبر با زیر دستان مستقیما به ویژگیهای رهبر بستگی داشته و نحوه برقراری آن در اختیار اوست .م در نظریات ارایه شده و تعاریفی که از رهبری به عمل آمده به داشتن اختیار و قدرت اعمال نفوذ بعنوان دو عنصر ضروری در رهبری اشاره شده است . در مورد ویژگیهای این دو عامل نظریات مختلف مطرح است که در فصل اول به آن ها اشاره شده در اینجا تنها به ذکر یک مقایسه مختصر می پردازیم . نظریات کلاسیک قدرت را ناشی از اختیارات قانونی و سازمانی می دانند . در حالیکه بسیاری از دانشمندان علوم رفتاری بر آنانکه قدرت و اختیار ناشی از درجه تمایل زیر دستان به قبول وانجام دستورات است . و در شرایطی که مجریان از قبول یا انجام دستور سر باز زنند عملا بالادست فاقد قدرت و اختیار است . هر یک از دو نظریه فوق به سهم خود از اعتبار و موقعیتی خاص برخوردار است ولی هیچیک بتنهایی جواب مسئله نیست . آنچه که فلسفه نظام گرا توصیه می کند تلفیقی است از این نظریات که بر آیندی از نیروهای مختلف را بعنوان شاخص موفقیت در امر رهبری و سرپرستی می داند .

21. شیوه ها و و ظائف رهبری و سرپرستی شیوه های رهبری را به صور مختلف طبقه بندی نمو ده اند که در اینجا فقط به ذکر یکنوع طبقه بندی تحت عنوان رهبر مستبد یا هدف گرا در مقابل رهبر دمکرات یا فرد گرا اکتفا شده است . اما قبل از ذکر اختلاف این دو شیوه رهبری لازم است این نکته حساس یاد آوری شود که نحوه رفتار تابعی است از شناخت ما از انسان . در صورتی که انسان را موجودی تنبل ، تن پرور ، بدون حس مسئولیت بپذیریم و انگیزه اصلی او را پول و مادیات تشخیص دهیم طبعا رفتاری بر می گزینیم که بر انگیزنده چنین افرادی باشد . در مقابل ، اگر انسان را موجودی فعال ، مسئولیت جو ، علاقمند به کار و کوشش با داشتن انگیزه های مادی و معنوی بشنا سیم ، مسلما راه دیگری برای هدایت او بکار خواهیم برد . پرسش اساسی این خواهد بود که بالاخره انسان چگونه موجودی است ؟ یکی از تحقیقات نسبتا معتبر در مقابل دو نظریه فوق الذکر نظریه ثالثی ارائه نموده که تقریبا پاسخی است به این پرسش . شناخت این نظریه از انسان به شرح زیر توجیه شده است . __ رفتار انسان تحت تاثیر متغییرهای پیچیده روانی ، بیولوژیکی ، اجتماعی و اقتصادی فرم می گیرد . __ انسان فطرتا علاقمند است کار درست انجام دهد ولی تحت تاثیر موانع روانی اجتماعی که اغلب از زمان طفولیت در وجود او فرم میگیرد از انجام کار صحیح و درست باز می ماند . __ آدمهای متعارف معمولی اکثر به دنبال منافع و هدف شخصی هستند . __ بعضی از مردم انگیزه فراجوئی ندارند و بعضی به عکی بیش از حد انگیزه فراجوئی دارند ولی اکثر مردم در حد وسط قرار گرفته اند . __ انسان معمولا در مقابل تغییر مقاومت می کند .

22. نظریه فوق که تلفیقی است از دو نظریه معروف x و y در مورد رفتار انسان نظریه M را با توضیح فوق ارائه نموده که این نظریه ضمن پذیرش تلویحی دو بعد برای انسان افراد متعارف را در حد وسط این دو بعد در نظر می گیرد . یافته های نظریه اخیر نیز از لحاظ مذهبی نیز قابل پشتیبانی است . دین مبین انسان نیز انسان را موجودی دو بعدی می شناسد ، که یک بعد آن خاکی و مادی است ، بعد دیگرش الهی و معنوی . انسان تحت تعلیم و تربیت و ارشاد صحیح به درجه ایمانش افزوده شود از انگیزه های مادیش کاسته میگردد . بنابراین توجیه ، انسانهای متعارف اکثرا در حد وسط طیفی قراردارند که یک قطب آن انسان مادی و اقتصادی و قطب دیگرش انسان کاملا الهی قرار گرفته است . از نظریات ارائه شده توسط متخصصین علوم رفتاری در مدیریت نظریه رنسیس لیکرات نظام گراتر با موضوع برخورد می کند . نامبرده به رفتار سازمانی بصورت یکسری عوامل مرتبط با هم مینگرد ، و بهمین جهت برای سرپرستان نقشهای متفاوت قائل است . تاکید لیکرت بر رفتار و روابط گروهی و لزوم آشنایی سرپرستان به نحوه ادراه گروهی قرار دارد . به لحاظ اهمیت کاربرد نظریه های گروهی به اختصار به بعضی از نکات عمده آن در اربطه با رهبری و سرپرستی اشاره می شود .

23. گروه و روابط گروهی گروه ترکیبی از افرادی است که هر یک از این افراد ، رفتار ، توانائی ، استعداد ، تصورات و شخصیت مخصوص دارند . تجمع افراد مختلف بعنوان گروه شخصیتی خاص برای گروه بوجود می آورد به نحوی که شخصیت هر گروه نسبت به شخصیتهای گروه های دیگر متمایز می شود . شخصیت هر گروه متاثر از سه ویژگی زیر می باشد : 1 ) شخصیت افراد تشکیل ذهنده گروه . 2 ) طبیعت و خصوصیات روابط بین اعضای گروه . 3 ) نقش گروه در سازمان . در داخل هر گروه نیز ممکن است گروه های کوچکتر بوجود آید که این گروهک ها نیز اغلب شخصیت هائی مجزا از شخصیت گروه اصلی پیدا می کنند . مطالعه رفتار و حرکات گروهی یکی از موضوعاتی است که مورد توجه خاص محققین علوم رفتاری و روانشناسان بوده و یافته های مربوط به آن می تواند راهنمای مدیران و سرپرستان در ارشاد و هدایت کار گروهی باشد . در مطالعه احوال گروه چند نکته مهم وجود دارد که هر یک به نحوی با مسئله و سرپرستی مرتبط می باشند . یکی از جنبه های حائز اهمیت در مطالعه رفتار گروهی ، عواملی است بشرح زیر که به عقیده محققین باعث انسجام اعضای گروه می شود . 1 – وابسته بودن به گروه برای تامین نیازها . 2 - محدود نگه داشتن تعداد اعضا . 3 – خودداری از جابه جایی و نقل و انتقالات زیاد اعضای گروه . 4 – ایجاد رقابت و سابقه بین اعضای گروه ها . 5 – کاهش رقابت بین اعضای گروه . 6 – بوجود آوردن هدف مشترک ، حرکت بسوی هدفهای مشترک و مشارکت دادن اعضای گروه در تعیین هدف و انتخاب راه رسیده به آنها .

24. با اینکه ایجاد رقابت بین گروهها باعث انسجام بیشتر اعضای گروه می وشد ، معذالک باید توجه داشت که ایجاد رقابت شدید بین گروههای مختلف سازمان ، باعث تضاد و از هم گسیختگی سازمان می گردد . صرفنظر از نحوه شناخت انسان ، شیوه های رهبری را معمولا در مسیر طیفی که یک قطب آن رهبر کاملا مستبد و قطب دیگرش رهبر کاملا دمکرات قراردارد می توان تقسیم بندی نمود .چون بحث مفصل در زمینه انواع مختلف رهبری نیاز به فرصت زیاد داشته و خارج از حد امکانات این کتا می باشد علیهذا با کمک نمودار 2 – 6 دو شیوه فوق الذکر مقایسه شده اند . در جواب این پرسش که سمت گیری به سوی کدام قطب در مسیر طیف فوق الذکر مطلوب تر است ؟ بنظر نگارنده جواب قاطعی وجود ندارد . متغییر های درونی و برونی سازمان است که تعیین کننده است . شیوه معقول رهبری باید متناسب با شرایط محیط ، نوع و طبیعت کار ، ویژگیهای اخلاقی و ارزشی جامعه و متغییرهای حساس دیگر اتخاذ شود . در غیر اینصورت احتمال موفقیت چندان نخواهد شود . آنچه که غیر قابل تردید است اینکه نظر خواهی و مشورت با کارکنان اگر در موفقیت مدیران مفید و موثر نباشد مضر نخواهد بود .

25. در کتب و نوشته های صاحبنظران برای بهبود و ارشاد مدیران و سرپرستان بعنوان یک رهبر وهدایت کننده در محیط کار توصیه های گوناگون شده است . از جمله این توصیه ها موارد زیر را میتوان نام برد . 1 ) همیشه خدا را در نظر داشته باش . 2 ) خود نمونه ای باش از آنچه که از دیگرا ن انتظار داری . 3 ) بیش از گذشته و حال به آینده توجه داشته باش . 4 ) بیشتر به دنبال علتها باش تا معلول ها . 5 ) اشتباه خود را بپذیر و از آن پند گیر . 6 ) بی جهت به کسی امتیاز نده . 7 ) نتایج درازمدت و کوتاه مدت تصمیمات را تواما مورد توجه قرار بده . 8 ) کارکنان را در تصمیم گیری و بهره گیری از نتایج تصمیمات شریک کن . 9 ) برای رسیدن به هدفهای اخلاقی از وسله اخلاقی کمک بگیر . 10 ) شخصیت هر فرد را مورد احترام قرار بده . 11 ) دیگران را به فهم و سعی کن دیگران ترا بفهمند . 12 ) برای تحصیل هدف به هر وسیله متوسل نشو . بطور خلاصه میتوان گفت یکی از وظائف عمده مدیران و سرپرستان بعنوان رهبر سازمان ، تعدیل هدفهای کارکنان ، سازمان و جامعه بعنوان میانجی و راهنما و ارشاد کننده می باشد.

26. بررسی مشکلات سرپرستی در یک واحد خدماتی 1- سابقه: در یک سازمان خدماتی ترابری هوائی به علت تغییرات کلی در کم و کیف خدمات و کاهش امکانات پشتیبانی و ناهماهنگی امور پرسنلی و اختلاف نظر در بین کارکنان ،امور سرپرستی قسمتهای مختلف مواجه با پاره ای اشکالات شده است. از جمله قسمتهایی که آثار سوء موارد فوق در آن بیشتر ملموس گردیده ، قسمت تعمیر و نگهداری سازمان مزبور میباشد. نارسائی این قسمت از بموقع آماده نبودن هواپیماهای تحت تعمیر و نگهداری ، به خوبی استنباط می گردد ، که البته قسمتی از این نارسائی ها در ارتباط با موجود نبودن بعضی از قطعات یدکی است. ولی به نظر میرسد که علت اصلی مشکلات مربوط به نیروی انسانی می باشد. در این قسمت بر خوردهای لفظی زیاد در دو ماه اخیر دیده شده که چند مورد از آنها به زد و خورد بین کارکنان منجر گردیده است. یکی از شکایات عمده کارکنان ، وجود تبعیض در قسمت مزبور می باشد. بنا به ادعاهای بعضی از کارکنان فنی ، امتیازات و مزایا بر اساس ضوابط معینی داده نمیشود ، به همین علت اغلب احساس میکنند که رعایت عدالت نمی گردد. عده ای از کارکنان اعمال مدیریت شورائی را پیشنهاد کرده اند. از طرف دیگر آمار غیبت ، مراجعه به بهداری و بیمارستان و تأخیر در حضور به خدمت در دو ماه اخیر زیادتر شده ، کیفیت کار نیز تا حد قابل ملاحظه ای پائین آمده است. سرپرست قسمت تعمیر و نگهداری ادعاهای کارکنان را در مورد اشکالاتی که مطرح شده نا صحیح میداند و معتقد است همه بهانه برای کار نکردن و به موقع سر کار حاضر نشدن است . به علت اهمیت نقش قسمت تعمیر و نگهداری در حاضر به پرواز نگهداشتن هواپیماها طبق برنامه های تنظیمی ، رئیس سازمان با مشورت کارگزینی تصمیم به به تغییر سرپرست آن قسمت گرفته است.

27. 2-طرح مسئله :رئیس سازمان موضوع را با شما در میان گذاشته و پیشنهاد نموده سرپرستی قسمت مزبور را به عهده بگیرید. پس از اعلام موافقت شما کارگزینی مبادرت به صدور حکم سرپرستی قسمت تعمیر و نگهداری نموده است. شما به عنوان سرپرست جدید:1- چگونه کار خود را آغاز میکنید و با چه شیوه رهبری و سرپرستی با چنین شرایطی بر خورد مینمائید؟2- با توجه به ارزشهای فرهنگی ، اجتماعی و شرایط بعد از انقلاب محیط کار ف چگونه کارکنان را به کار بهتر و منظم تر بر می انگیزید؟3- به نظر شما بر قرار کردن ارتباط با کارکنان و در بین کارکنان در بهبود نحوه سرپرستی چه اثراتی میتواند داشته باشد و چگونه شما این ارتباط ها را بر قرار میکنید؟4- در مورد ارزیابی ، انتصابات و ترفیعات چه ضوابطی به قسمت پرسنل توصیه میکنید.5-در مورد پیشنهاد کارکنان در اعمال مدیریت شورائی چگونه عمل میکنید؟6-آیا به نظر شما روش و ضوابطی که در اعمال رهبری و سرپرستی برای بهبود کار در قسمت تعمیر و نگهداری ، انتخاب کرده اید ، در بهبود سایر قسمتهای سازمان به همان اندازه میتواند مفید باشد؟این موضوع را روشن کرد که آیا رهبر در خور یا متناسب با موقعیت هست یا خیر و بر اساس آن اطلاعات و بازدهی و رضایت شغلی کارمند را پیش بینی کرد.

28. آخرین دیدگاهها در بارۀ رهبریدر بررسی تئوری های رهبری فیدلر سه دیدگاه جدید در باره رهبری ارائه میکنیم. آنها عبارتند از: تئوری اسناد رهبری ، رهبری فره مند و رهبران عملگرا(در مقایسه با رهبرانی که موجب تحول میشوند). وجه مشترک تئوری های مزبور این است که همگی پیچیده اند و تنها ما به همین امر اکتفا می کنیم که از دیدگاه یک عضو ساده سازمان به آنها نگاه کنیم.

29. تئوری اسنادی رهبری در فصل چهار در مورد ادراک، و تئوری اسنادی گفت و گو کردیم. برای توجیه درک رهبری هم از تئوری اسنادی استفاده شده است. همانگونه که میدانیم، تئوری اسنادی به کسانی مربوط می شود که میکوشندروابط علت ومعلولی را درک کنند. هنگامی که چیزی اتفاق می افتد، آنها می خواهند آن را به چیز دیگری نسبت دهند. از دیدگاه رهبری، تئوری اسنادی بیانگر این مطلب است که رهبری تنها چیزی است که مردم آن را به افراد نسبت می دهند. پژوهشگران با استفاده از چارچوب اسنادی متوجه شده اند که افراد با فراست، بارز، ساعی، کوشا، پرخاشگر، دارای درک قوی و انگیزه جاه طلبی شایسته رهبری هستند. . به همین شیوه رهبرانی که از نظر«ابتکار عمل» و «رعایت حال دیگران را کردن» نمرات بالایی میگیرند، دارای ویژگی هایی هستند که معرف یک رهبر خوب است؛ یعنی صرف نظر از موقعیت، کسی که در این دو مورد در سطح بالایی قرار گیرد، به عنوان بهترین رهبر به حساب می آید. به عبارت دیگر، صرف نظر از موقعیت، کسی که در شیوۀ رهبری (از هر بعد) نمره بالایی بگیرد، بهترین رهبر خواهد بود. در سطح سازمان، در کاربرد تئوری اسنادی در رهبری به شرایطی توجه می شود که افراد برای توجیه نتیجۀ کار سازمان آنها را در نظر نمی گیرند. در مورد عملکرد سازمان این شرایط تعیین کننده اند. هنگامی که عملکرد سازمان در یکی از دو انتهای طیف (بسیار مثبت یا بسیار منفی) قرار گیرد، مردم آن را به حساب رهبری می گذارند، یا آن را به او نسبت میدهند(54). بر همین اساس بحرانهای مالی و البته موفقیتهای سازمان را نیز در این میان به حساب مدیر عامل می گذارند، و دیگر مهم نیست که آیا در واقع چه کسی یا چه عاملی باعث آن شده است! یکی از نکات جالب موجود در مقولۀ رهبری و تئوری اسنادی این پنداشت است که معمولا رهبران اثر بخش در تصمیمات خود قاطع هستند و دچار تزلزل نمی شوند. مدارک و شواهد نشان می دهد که یک قهرمان دست به کارهای بزرگ می زند و با سر سختی و پشتکار آنها را به انجام می رساند.

30. رهبر عملگرا و رهبر ایجاد کننده تحول در آخرین پژوهشهایی که بر روی موضوع رهبری انجام شده آنها را به دوسته تقسیم کردند(69): رهبران «عملگرا» و رهبران «ایجاد کننده تحول». این آخرین مطلبی است که در جریان تحقیقات به آن می پردازیم. همانگونه که مشاهده خواهید کرد، از آنجا که رهبران ایجاد کننده تحول فره مند هستند، بنابراین بحث در مورد این دسته از رهبران وجوه مشترک زیادی با رهبران فره مند دارد. بیشتر تئوری های رهبری که در این فصل ارائه شد(برای مثال تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو، الگوی فیدلر، تئوری مسیر-هدف و الگوی مدیریت مشارکتی) همگی بر رهبران عملگرا توجه نمودند. این نوع رهبران پیروان خود را هدایت می کنند یا آنها را تحریک می نمایند و موجب می شوند که هدفهای سازمان تأمین گردد. رهبران تحول گرا : کسانی هستند که پیروان خود را الهام میبخشند، می توانند به آنها روحیه بدهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تأمین شود. همچنین این افراد می توانند موجب شوند که زیردستان با روحیه بسیار بالا عمل نموده و اثراتی بسیار عمیق بر سازمان بگذارند. جک ولش مدیر عامل جنرال الکتریک نمونهای از این دسته مدیران است. این مدیران به نیازها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی می کنند، بر آگاهیهای آنان می افزایند و میتوانند به گونه افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاههای جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند. در سایه تحریک و ایجاد انگیزه در افراد آنها تشویق می شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند و در جهت تأمین هدفهای سازمان از هیچ کوششی فرو گذار نکنند. در جدول 4_11 به صورتی خلاصه ویژگیهای این دو دسته از رهبران را ارائه کردیم. ولی نباید به این دو دسته از رهبر(عملگرا و ایجاد کننده تحول) از این زاویه نگاه کرد، زیرا آنان دارای دو روش مخالف یا متضاد، برای انجام کارها هستند(70). هنگامی که رهبر عملگرا به اوج ترقی خود می رسد به صورت رهبری در می آید که او را محول یا ایجاد کننده تحول می نامند. معمولا این دسته از رهبران پیروانی دارند که به اصطلاح سر سپرده تر هستند و نوع کار و تلاشهای آنها از زیردستان مدیران عملگرا فراتر می رود.

31. رهبران عملگرا • پاداشهای مشروط: طبق قرار داد، میزان پاداش را بر اساس عملکرد می دهند،به عملکرد ها توجه نموده و تعهد می کنندکه در ازای عملکرد خوب پاداشهای مناسب بدهند. • مدیریت مبتنی بر استثنا(فعال): دقت می کنند که کارها طبق استاندارد و مقررات باشد و در صورت انحراف در صدد اقدامات اصلاحی بر می آیند. • مدیریت مبتنی بر استثنا(غیر فعال): تنها هنگامی دخالت میکنند که استانداردهارعایت نشود. • هرج و مرج: مسئولیتها را رها می کنند. هیچ تصمیمی نمی گیرند. • رهبرانی که ایجاد تحول می کنند • فره مند: در ذهن افراد تصویری جالب از خود خلق می کنند و چنین می نمایند که مأموریت مهمی بر عهده دارند. به افراد تلقین می کنند که به آنها احترام قلبی بگذارند، وجودشان را مایۀ افتخار خود بدانند، و به آنها اعتماد و اطمینان داشته باشند. • الهام بخش: امیدها و نویدهای زیادی می دهند، برای تأکید و توجه به برخی از امور از ایما و اشاره استفاده می کنند، به بیانی بسیار ساده از هدفها و مقاصد بزرگ سخن می گویند. • به بصیرت پیروان می افزایند: موجب افزایش دانایی وبصیرت پیروان می شوند، امر به خودگرایی می کنند و برای حل مسائل برای رعایت دقت دستور می دهند. • ملاحضات فردی: شخصاً به مسائل رسیدگی می کنند، به هر یک از کارکنان و زیردستان توجهی خاص می نمایند، همانند یک مربی عمل می کنند و توصیه های لازم را می نمایند.

32. بخش دوم مد یریت زمان و بهره وری

33. مدیریت:مدیریتعبارتاست: از علم وهنرفرایند استفاده کار آمد واثربخش منابع انسانی ومادی از طریق برنامه ریزی سازماندهی هدایت و کنترل در یک محیط پویادر جهت تحقق اهداف سا زمان یا جامعه بر اساس نظام ارزشی.مدیریت زمان:مدیریت زمان راجع به مفا هیمی بحث میکند که اشنایی وعمل به اصول وچارچوب مدیریت را در استفاده درست از زمان یاری می دهد عنصر زمان نقش کلیدی را در مجموعه امور وفعالیت ها وبرنامه های مدیر ایفا می کند ومدیر ناگذیر به شناخت واستفاده صحیح از زمان میباشد اینکه چه شغلی دارید یا صا حب چه پست ومقامی هستید مهم نیست زیرا مو قعیت ها مشابه هستند ودر شرایط مشابه ممکن است شما خود را در رقابت با زمان بازنده یابید اگر چه مدیران داعم می گویند ((من وقت کافی ندارم))ولی این امر یک چیز مطلق نیست ومی توان گفت ((همه به اندازه کافی وقت دارند))168ساعت در هفته که هر دقیقه آن 60 ثانیه است تنها راه حل درست اداره منطقی زمان است وموفقیت مد یر در استفاده درست از زمان به مهارت های ویزه وی بستگی دارد درجامعه ی کنونی که تحت فشار کمبود وقت هستی مدیریت برنامه ریزی کارآمد زمان فقط یک امر مفید نیست بلکه به یک امر ضروری و اجتناب ناپذیر بدل گشته است .**<<قدر زمان را بدانید اگر زمان را تباه کنید زمان نیز شما را تباه میکند.>>**

34. مشکلات مدیریت زمان:بی ارزش دانستن زمان:رفتارکردن به گونه ای که گویی زمان کالایی ارزان است ((زمان چیزی است که نمی توانید آنرا تولِِیدِِِِ کنید اگر از یک سا عت یاحتییک دقیقه از وقتتان بیشترین بهره رانگیرید فرصت دوباره ای برای این کار نخواهید داشت .امروز و فردا کردن:بسیاری از فرصت ها در مدتی کوتاه در دسترس هستند حتی اگر آن فرصت ها در دسترس شما باقی بمانند استفاده نکردن از آنها به این دلیل که مشغله فراوان دارید ممکن است وادارتان سازد در فرصتی آنها را پی گیرید که حتی فرصت سر خاراندن هم ندارید.مشخص نبودن اولویت ها:افرادی که اولویت کار خودرا نمی شناسند در تشخیص دادن آنچه دوست دارند در حال حاضر انجام دهند وآنچه باید به انجام رسانند تا به هدف های دراز مدت خویش دست یابند دچار درد سر هستند.**<<امام صادق (ع):برای هروز کار همان روز را انجام بده که رعایت این روش مایه ی رشد تو خواهد بود .>>**

35. مشکلات مدیریت زمان: برنامه ریزی ضعیف و یابی برنامه گی:یکی از کلید های موثر برای مدیریت زمان از پیش تعیین کردن این موضوع است که قصد داریم از وقت خود چگونه استفاده کنیم وقتی برنا مه ای نداشته باشید تصمیم گرفتن درباره ی صرف وقتتان شما را وادار می سازد از کار دست بکشید. انجام تمام کارها توسط خود:کوشش برای انجام دادن کاری که نیاز مشارکت دارد به صورت فردی کاری بیهوده است . سوء استفاده از تلفن:ایجاد مزاحمت تلفنی به صورت حاشیه روی و قصد گپ زنی . نداشتن تعهد:گرچه ممکن است تمام هفته و روز کار کنید اما ممکن است شما تلاش چندانی به خرج ندهید که آن زمان رابیابید و به سود خود آن را مدیریت کنید.**<<گ.مایر:من باید بر زمان مسلط باشم ،نه به زیر فرمان ان.>>**

36. مشکلات مدیریت زمان: • وقتی در سمیناری در باب مدیریت زمان از تعدادی مدیران کل خواسته شد فهرستی از ضایع کنندگان وقت را ارائه نمایند همه ی مدیران به اتفاق پنج مورد را ذکر کردند : • 1)اطلاعات ناکافی و ناقص برای رفع مسائل : • 2)مشکلات خود کارمندان: • 3)امور جاری: • 4)تلفن: • 5)دیدارها و ملاقات ها:

37. چهار اصل مدیریت زمان و بهره وری آن: • هرگاه با کاری روبرو شدید که انجام دادن مدت زمان مشخصی طول می کشد قبل از این که به هر گونه اقدامی دست بزنید کمی فکر کنید ((ابراهم لینکلن)) اظهار داشت : اگر 9 ساعت برای قطع درختی وقت داشتم 6ساعت آن را صرف تیز کردن تبر می کردم. • شما می توانید با طرح چهار سوال از خود در وقت صرفه جویی کنید: • آیا لازم است این کار حتما انجام شود ؟ • طرح این سوال در واقع اتفا قاتی که با انجام نشدن کار ممکن است بیفتد را نشان می دهد که این کار در صورت انجام یا عدم انجام بر اهداف شما دارد مانند انجام یک مسابقه علمی . • آیا من ملزم به انجام این کار هستم؟ • ممکن است نتیجه گرفته باشید که لازم است این کار برای رسیدن به اهداف انجام شود • آیا می توانم این کار را به تعویق بیاندازم؟ • مواردی پیش می آید که به تعویق انداختن کارها نه تنها وقت تلف کردن نیست بلکه در صر فه جویی وقت کمک می کند اما به شرطی که با تعویق انداختن کار فرصتی را از دست ندهیم. • آیا من مستقیما کار را انجام دهم؟ • این سوال آخرین سوال است که انجام دادن کار را فقط توسط شما نشان می دهد. • طرح این 4 سوال فقط و فقط نیاز به چند دقیقه اندیشه دارید در صورتی که به درستی انجام شود در طول یک سال مقدار زیادی در وقت شما صرفه جویی خواهد شد.

38. نکات کلیدی در کنترل وقت: • نکات زیادی در کنترل وقت واستفاده بهینه از زمان وجود دارد که بعضی موارد در زیر ذکر نکات زیادی در کنترل واستفاده بهینه از شده است : • انباشته نکردن کارها: • در این گونه موارد اولویتها را مشخص کنید آخرین مهلت ها را تعیین کنید وزمان مورد نیاز را درست تخمین بزنید و20% به انچه ابتدا تصور کرده اید هم بیفزایید. • با یک دست دو هندوانه بر نداشتن: • به او لویت ها توجه کنید ودر هر نوبت تنها به یک کار بپردازید گاهی به خود هم مانند دیگران نه بگویید. • عدم دخالت در همه ریزه کارها: • بیشتر تفویض اختیار کنید کمتر در کارها دخالت کنید. • کارهای ناخواسته را به تا خیر انداختن: • برای وقت برنامه ریزی کرده وبدان پای بند باشید. • اختصاص وقت برای اندیشیدن : • بخشی از روز و یا هفته را برای اندیشیدن کنار بگذارید. • **<<پیتر دراکر:اگر نتوانید وقت خود را بر نامه ریزی کنید ،هیچ چیز دیگر را هم نمی توانید اداره کنید.>>**

39. نکات کلیدی در کنترل وقت: • تنظیم نشست ها: • برای تنظیم نشست ها و جلسات موارد زیر را • باید رعایت کرد: • 1)چنان چه تشکیل جلسه به خواسته شما باشد از دوره ای و پیاپی شدن آنها بپرهیزیم . • 2)از شرکت در جلسه هایی که وجودتان ضروری نیست خودداری کنید. • 3)در سمت رئیس نشست زمان نهایی گفتگو ها را تعیین ورعایت کنید. • 4)از خودنمایی و حاشیه روی بپرهیزید. تنظیم مسافرت: • از تلفن و پست بهره بگیرید و یا نماینده بفرستید به هنگام هر سفر از خود بپرسید آیا مسافرتم واقعا ضروری است .و سعی کنید سریع ترین وسیله را بر گزینید. • **<<پیتر دراکر:در خصوص استفاده درست زمان:در ست انجام دادن کار نشانه ی کفایت است .انجام دادن کار نشان دهنده ی شایستگی است>>**

40. انگیزش: • تعریف انگیزش: • برای هر مدیری درسازمان آگاهی از مسایل انگیزش لازم است انگیزه ها چراهای رفتار هستند و مدیر باید بداند چرا عده ا یخوب کار می کنند و اما عده ای نا رضایتی دارند افراد اساسا نه تنها از لحاظ توانایی های انجام کار بلکه از لحاظ میل و اداره ی انجام کار یا انگیزش با هم تفاوت دارند انگیزش افراد به نیروی انگیزه های انها بستگی دارد انگیزه ها را گاهی به عنوان نیازها،تمایلات ویا محرکات درونی فرد تعریف می کند . • (انگیزه): • عبارت است از حالتی که انسان را به انجام فعالیت وادارد یا انگیزه میل به کوشش فراوان در جهت تأمین هدف های سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیاز های فردی سوق داده شود. • نظریه های انگیزش در دو دسته نظریه های محتوایی و فرایندی طبقه بندی می شوند.

41. نظریه های محتوایی : • نظریه های محتوایی بر نیا زها ی درونی که موجب برانگیختن افراد می شوند تاکید دارد اگر مدیران نیازها ی • کار کنان را بفهمند می توانند کارکنان را به سمت اهداف سازمانی هدایت کنند نظریه ی سلسله مراتب نیازهای مازلو،نظریه ی دو عاملی هرز برگ ،نیاز به موفقیت مک کله لند ،تئوریERGالدرفر ونظریه ی دوساحتی انسان جزو نظریه های محتوایی است : نظریه ی سلسه مراتب نیازهای مازلو: • ابراهم مازلو مطالعاتش را تحت عنوان سلسله مراتب نیازها انجام داد.نظریه اش رابر اساس چهار قضیه استواربود: • 1)فقط نیازهای ارضا نشده روی رفتار تأثیر دارد. • 2)نیازهای افراد به ترتیب اهمیت الویت بندی شده اند. • 3)تا زمانی که نیازهای سطح پایین تر ارضاء نشده اند فرد نیاز سطح بالاتر را احساس نمی نماید. • 4)اگر نیازی ارضاء نشود آن فرد درآن سطح می ماند تا نیازش ارضاءشود. • اگر چه تئوری سلسله مراتب نیازها مستقیما برای انگیزش کاری طراحی نشده است اما می توان نتیجه گرفت با ارضای این نیازها برای افراد انگیزه به کار در سازمان و در آن زمان ایجاد خواهد شد،شاید این ساده ترین تبیین از مسأله انگیزش در سازمان است.

42. انگیزش:نظریه های محتوایی :نظریه ی دو عاملی هر ز برگ و مک کله لند: • نظریه ی دو عاملی هر ز برگ: • فرد ریک هرز برگ وهمکارانش تئوری دو عاملی یا تئوری انگیزننده –بهداشتی نامیدند .هرز برگ مجموعه عوا ملی که فقدانشان منجر به عدم رضامندی در شغل می شود را عوامل بهداشتی نامید ومجموعه عواملی که موجب رضامندی وانگیزش در شغل میشود را عوامل انگیزننده نامید عوامل بهداشتی شامل حقوق امنیت شغلی ،شرایط کاری ،مقام، منزلت،کیفیت و روشهای سرپرستی ، کیفیت روابط بین همکاران ،سرپرستان و زیر دستان می باشد عوامل انگیزاننده شامل موفقیت ،قدرانی ، مسئولیت پیشرفت مباشد.مهمترین نتیجه ای که هرز برگ گرفت این بود :فقدان عوامل بهداشتی موجب نارضایتی میشود اما وجود انها ضرو رتا سبب انگیزش کارکنان نخواهد بود ولی فقدان عوامل انگیزاننده موجب نارضایتی و وجود انها سبب انگیزش افراد برای عملکرد بهتر میشود.

43. نیاز به موفقیت مک کله لند: • دیوید مک کله لند نیازهای مهم در محیط کاری را به سه نیاز تقسیم می کند: • 1)نیاز به موفقیت • 2)نیاز به قدرت • 3)نیاز به تعلق • آرزوهای بعضی افرادی این است که کاری را موثر و بهتر از آنچه که به دست دیگران صورت گرفته انجام دهند این انگیزه را نیاز به توفیق یا موفقیت می گویند. • انگیزش: نظریه های محتوایی :تئوریERGالدرفر: • نیازبه قدرت عبارت است از میل به تأثیر گذاشتن ،منتفذ بودن ودر اختیار داشتن . افرادی که نیاز به قدرتشان بالا است از متصدی امری بودن و تلاش جهت نفوذ در دیگران لذت می برند و ترجیح می دهند در موقعیت های رقابتی و عنواندار قرار گیرند. • افرادی که نیاز به تعلق دارند در جلب دوستی تلاش میکنند و موقعیت های طالب همکاری را به موقعیت های طاالب رقابت ترجیح می دهند.

44. تئوریERGالدرفر: • کلاتیون الدرفر همانند مازلو که نیازها را در 5 سطح طبقه بندی کرد ایشان نیازها را در 3 سطح به شرح ذیل مطرح کرد: • 1)نیاز های زیستی : • در واقع همان نیاز های اولیه و نیازهای فیزیولوژیکی افراد میباشد و بر حسب مدل نیازهای مازلو،شامل:نیازهای فیزیولوژیکی • وایمنی میباشد. • 2)نیاز های تعلق: • این سطح نیازها شامل ارتباطات با دیگران است وبر حسب مدل نیازهای مازلو جزو نیاز های اجتماعی می باشد. • 3)نیاز های رشد: • نیاز های رشد همان توانایی با لقوه افراد برای موفقیت و کمال است و بر حسب مدل نیاز های مازلو جزو نیاز های خود یابی است. • این تئوری شباهت با تئوری سلسله مراتب نیازها دارد.ولی تفاوت عمده این دو تئوری در این است که درتئوری فوق الذکر مراتبی برای نیازها وجود ندارد وانها در یک پیوستار قرار دارند.

45. انگیزش: نظریه های محتوایی :نظریه دو ساحتی انسان: نظریه دو ساحتی انسان: • این نظریه که تحت عنوان تئوری xوyمعروف است توسط مک کریگور ارائه شد وی برداشتها ،طرز تلقی ها و نگرش مدیران را در زمینه ی ماهیت و انگیزش انسانها به دو گروه به شرح ذیل تقسیم میکند: • 1)مفروضات نظریه x:بر اساس این نگرش: • الف)بیشتر انسانها تنبل و از کار بیزار هستند. • ب)اکثر افراد از قبول مسئولیت فراری هستند. • ج)افراد از طریق مشوق های مادی به فعالیت وادار میشوند. • د)افراد نیاز به کنترل دارند و باید انها را همواره کنترل کرد. • 2)مفروضات نظر یه y:بر اساس این نگرش: • الف)در شرایط مطلوب کار می تواند مانند تفریح برای افراد باشد. • ب)افراد نه تنها از مسئولیت پذیری گریزان نیستند بلکه در پی ان هستند • ج)افراد دوست دارند خودشان کنترل کنند. • د)عوامتی مانند :خود شکو فایی ،احترام ونظایر ان باعث افزایش انگیزهی افراد میشود.

46. نظریه های فرایندی : • نظریه های فرایندی این نکته را بیان میدارند که چگونه کارکنان رفتارشان را برای تطبیق با نیازها انتخاب می کنند . نظریه های فرایندی بر رفتارها تاکید میکند وشامل نظریه انتظار وتقویت ،برابری و تعیین هدف می باشد. نظریه ی انتظار:تئوری انتظار تو سط ویکتور وروم وضع شد او معتقد است انگیزهی افراد تابعی از چگونگی تمایلات انان نسبت به چیزها واحتمال دست یابی به ان تمایلات است شدت انگیزش با پاداش های ادراک شده و مورد انتظار رابطه ی مستقیمی دارد . نظریه ی انتظار شامل 3 متغیر است: • 1)رابطه ی بین تلاش و عملکرد فرد:ایا تلاش منجر به عملکرد میشود؟برای عملکرد مورد نظر چه قدر تلاش لازم است؟واحتمال موفقیت چقدر است؟ • 2)رابطه ی بین عملکرد و پاداش:چقدر امکان دارد که یک عملکرد معین به پاداش یا پیامد مطلوب بینجامد. • 3)رابطه ی بین پاداش و اهداف فردی:پاداش چقدر جذابیت دارد؟ این عامل به نیرومندی یا اهمیت پاداش که به افراد داده میشود. ونحوه ی برخورد انها با نیاز ها ی ارضا نشده مر بوط است .

47. انگیزش: نظریه های فرایندی : تقویت: • نظریه ی تقویت:نظریه ی دیگری که دلایل رفتار را بررسی میکند نظریه تقویت است این نظریه بیان میکند که رفتار فرد در یک موقعیت تحت تا ثیر پاداش ها و تنبیه هایی است که او در گذشته ودر مو قعیت مشابه ان را تجر به کرده است برای مثال : کارمندی که برای تهیه یک گزارش تلاش زیادی صرف کرده است از رئیس خود تحسین میشوند این تقویت مثبت رفتار او را در موقعیتهای بعدی تحت تاثیر قرار می دهد. بر اساس این نظریه بیشتر رفتارهای کارکنان امو خته شده است . کارکنان به مرور زمان می امو زند که چه رفتار هایی مورد پذ یرش است و چه رفتارهایی مورد پذیرش نیست این نوع یادگیری در رفتار اتی تاثیر می گذارد. مدیران میتوانند از 4 نوع عمده ی تقویت بهره گیرندواین 4 نوع شامل: • 1)تقویت مثبت:وقتی کارکنان رفتار مطلوب و مورد نظر خود را بروز دهند و مدیران این رفتار را تقویت مثبت می نمایند یعنی ممکن استد با تایید ،ارتقا و پاداش این رفتار را تقویت کنند. • 2)اجتناب: کارمندان برای سر زنش قرار نگرفتن سعی دارند کار شان را خو ب انجام دهند. به عنوان مثال اینکه برای تاخیر در تهیه گزارشی در زمان مورد نظر مورد سرزنش قرار نگیرند سعی میکند کارش را به مو قع انجام دهد . چرا که این فرد مشاهده کرد که همکارانش به دلیل عدم تهیه به مو قع گزارش مورد سرزنش مدیر واقع شد. • 3)خاموش سازی:مدیر دوست دارد که رفتار غیر دلخواه را از سوی کار کنان کاهش دهد . حتی ممکن است که مدیر در قبل این رفتار را تقویت می کرد به عنوان مثال فردی در یک سطح پایین سازمانی خبر هایی را به مدیر میرساند و مدیر به جهت در یافت اخبار او را تشویق می کرد ولی ممکن است مدیر دیگر نخواهد اخباری از سوی ان فرد در یافت کند .با توجه نکردن ومیدان ندادن به او سعی در خامو ش سازی رفتار را دارد. • 4)تنبیه:تنبیه تلا شی است که بوسیلهی ان ،مدیران سعی دارند رفتارهای نادرست را به حد اقل بر سانند .کاهش امتیاز ،اخطار،تعلیق و نظایر ان از جمله اشکال تنبیه است.

48. انگیزش: نظریه های فرایندی : برابری: نظریه ی برابری: • دیدگاه دیگری در انگیزش نظریه برابری است این نظریه بیان میکند که رفتار افراد به ادراک انها نسبت به عدالت در رفتار بستگی دارد. این موضو ع مطرح است که افراد ، همواره بین خودشان در ارتباط با کو شش صر ف شده و مقدار پاداش در یافت شده مقایسه کردهو قضاوت می کنند. • افراد برابری را بر اساس یک محا سبه ی نسبتا ساده مورد قضاوت قرار مید هند: • 1)تلاشی که انها در یک شغل صر ف کر ده اند. • 2) با انچه را که انها انتظار دارند بر اساس کو شش صرف شده در یافت کنند(پیامد،پاداش) • البته ممکن است فرد داده های خود را با ستاده های خود مقایسه • کند یا اینکه داده ها و ستاده ها ی خود را با داده ها و ستاده های افراد مشابه سازمان و یا در دیگر ساز مان مشابه مقایسه و سر انجام قضاوت کر ده و احساس برابری و نا برابری کند. اگر احساس برابری کند موجب انگیزش برای عملکرد شده ولی اگر احساس نا برابری کند موجب کاهش انگیزش خواهد شد.

49. انگیزش: نظریه های فرایندی : تعیین هدف: نظریه ی تعیین هدف: چهارمین نظریه رفتار گرا ست که بیان می دارد رفتار افراد تحت تاثیر اهدافی است که انان تعیین کر ده اند این نظر یه شبا هت زیادی به نظریه ی انتظار دارد زیرا هر دوی انها بر انتخاب اگا هانه افراد تاکید دارند بر طبق این نظریه دو رویکرد در تعیین هدف وجود : • 1)ممکن است مدیران اهداف را برای کار کنان تعیین کنند. • 2)یا کارکنان و مدیران به اتفاق یکدیگر اهداف را تعیین کنند. • بر اساس این نظریه مدیران باید به موارد زیر تو جه نمایند: • 1)مشارکت انها با کارکنان در تعیین هدف ،موجب انگیزش میشود. • 2)اهداف مشخص را به جای اهداف کلی ، تعیین کنید. • 3)در مورد عملکرد بازخورد به موقع ارائه نمایند. • باز خورد به عنوان راهنمای رفتار است و افراد بوسیله ی بازخورد از معایب ومحاسن عملکر دشان مطلع میشوند.

50. انگیزش در عمل: نظریه های انگیزش زمانی ارزش دارد که بتوان از انها جهت ایجاد انگیزش در کار کنان بهره گرفت.اهم مواردی که در ایجاد انگیزش در سازمان مطرح است به شرح زیر است: • 1)ایجاد وتقویت احساس تعلق و وابستگی کارکنان نسبت به سازمان • 2)ایجاد شرایط محیطی مناسب در جهت رشد استعدادها وخلاقیتها • 3)ایجاد سیستم تنبیهومشوق منصفانه • 4)تقویت وجدان کارو در ست کاری • 5)توجه به مهندسی شغل ،توسعه شغل،چرخش شغلی • 6)طراحی درست و مطلوب شغلی به طوری که به تنوع وظایف ومهارتها،با مفهوم بودن ،مهم بودن،استقلال واختیار در کار و بازخورد شغل مربوطه توجه شود.