高效的团队管理 －－－ 理论、实践、游戏

1. 高效的团队管理－－－理论、实践、游戏 主讲人 陶 凯 锐申企业管理咨询有限公司

2. 目录 页码 • 团队角色基本理论 3 • 团队角色的几个特质 25 • 团队失败的原因分析 46 • 成功团队的模式分析 55 • 如何成为优秀的团队成员 64 • 理想的团队规模 70 • 团队的不同发展阶段及其领导风格 75 • 团队冲突处理 97

3. 团队角色基本理论

4. 贝尔滨教授的实验研究 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。 他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。

5. 实验研究结论 通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。

7. 实干者 角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。 典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律

8. 实干者 作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。 优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律 缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革

9. 协调者 角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任； 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力

10. 协调者 作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 优 点：目标性强，待人公平 缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己

11. 推进者 角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情

12. 推进者 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势

13. 创新者 角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统

14. 创新者 作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。 优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学 缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。

15. 信息者 角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际

16. 信息者 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。 优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣

17. 监督者 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。 典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断

18. 监督者 作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人

19. 凝聚者 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。 典型特征：合作性强，性情温和，敏感

20. 凝聚者 作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。 优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力

21. 完美者 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。 典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑

22. 完美者 作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。 优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵

23. 团队角色的几个特质

24. 世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。

25. 主意 •PL •RI •CO •SH •ME •FI 任务 人 •TW •IM 角色趋向

26. 团队中能缺少哪类角色？ 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队缺乏 将会怎样？

27. 谁更适合做团队领袖？ ☞ 要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法 就是换一名总经理。 ☞ 让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？ ☞ 最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和 形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最 有可能带领团队成员完成既定目标的人?

28. 团队领袖与智商 试验数据： ——亨利的管理人员的CTA平均分为74分 ——最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间 ——业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上， 但未超过85分 ——最不成功的团队领袖属于两组极端的人员 • 结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水 • 平相当，但决不能高于或低于他们太多。

29. ☞ 不聪明的团队领袖 ——一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制 ——另一种情况是大权独揽，卤莽决策 ☞ 太聪明的团队领袖 ——特别关注难题，使他不能更好地发挥领导 的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很 好地解决难题 ——团队成员可能跟不上他的思路 ——统揽决策权，听不进别人的意见，别人也 不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也 没有人同情 ☞ 中等聪明的团队领袖 ——如果别人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此双向交流很顺畅， ——当一名队员有能力提出更好的建议时，他通 常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔 财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。

30. 团队领袖与性格特征 ☞ 实验结论： ——团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 ——有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a）协调型，适合稳定型团队； b）推进型，适合开拓型团队； c）智者型，适合高智商型团队。 青岛啤酒 抢占华南市场用B型团队领袖 经营华南市场用A型团队领袖

31. 团队的创造力 ☞ Idea≠创造力 ——一定数量的想法/主意对团队是重要的 ——但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，然后依此行事而已。 ☞ 创造是一个选择与执行的过程 ——好的Idea→好的方案→好的执行→好的结果 ☞ 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 ——浪费人力资源 ——不利于决策和执行

32. 发挥团队创造力的最佳办法 • ☞ 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， • ☞ 一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想 • ☞ 成功的团队需要这样的富有创造力的队员 • ☞ 同时需要有真正能判断什么是好主意的人 谁是： 团队中最具创造潜力的两个角色？

33. 团队的判断力 研究发现团队中判断力最好的： ——是监督者，而不是团队领袖！ ——因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般！ NOTE 这一结论与“选择方案应当是领导的责任” 的观念不同！

34. 团队的执行力 ☞ 研究发现： ——事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设 法创造让优秀的创意得以执行的环境 ——同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调 动大家的积极性 谁是： 团队中最具执行潜力的两个角色？

35. 职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL 监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME 赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满 团队中的角色配合

36. 职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH 赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满 CO/ME/ RI/PL/F

37. 角色管理 • 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 • 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 • 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作

38. 天堂与地狱 • 天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人 • 地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人 • 适才适所方能形成卓越团队！

39. 高智商团队 1、高智商团队在团队试验研究中的成绩 • 25家高智商团队中只有3家得了第一； • 在有8家公司参与的竞争中，较好的名次是第 • 4名和第6名。

40. 高智商团队 2、高智商团队的不良表现 • 用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也 • 不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定； • 喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在 • 做的事情； • 执行能力特别差； • 失败时大家相互指责； • 并不是一个有创造力的人能够成功的地方。 因内耗而使团队的 智慧极度降低 因太聪明而导致 3个中国人=3条虫

41. 高智商团队 3、高智商团队成绩不佳的原因 • 传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。 • ——人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的 • 评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了 • 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 • 起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 • 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 • 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名， • 使人无意识地受到了反团队工作的训练。

42. 高智商团队 3、高智商团队成绩不佳的原因 • 高智商的人有一颗批判式思维的大脑。 • ——他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 • 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点， • 并且总的表现比较消极。 • 以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。

43. 高智商团队 4、成功的高智商团队的特点 • 选择成员时注意他们的技能的相互依赖性； • 引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员； • 除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治 • 地位； • 领袖的性格是成功的关键

44. 团队失败的原因分析

45. 团队失败的原因分析 1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么 2、一个关于“士气”的重要研究结果： • 失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 • 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 • 的原因。 • ——“他们经常是微笑着倒下的。” • ——士气与绩效之间的联系十分脆弱。

46. 团队失败的原因分析 3、智力是一个团队成功的关键因素 • 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 • 没有获胜的可能。 • 要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响 • ——武大郎开店，不会找高智商的人 • ——待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人 望切记： 知识就是力量！ 尤其在知识经济的今天！

47. 团队失败的原因分析 4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力 • 企业文化决定了团队的性格 • ——外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 • 往往不能把事情坚持到底。 • ——内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 • 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。 • ——焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 • 他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层 • 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 • 全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。

48. 团队失败的原因分析 5、不合适的团队组成导致团队失败 • 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 • 者有人妨碍厨子煮汤。 • “如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大 • 企业总裁的成功秘诀。 • 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不 • 佳。 • 不合适的团队组成举例，见下页。

50. 团队失败的原因分析 6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债 • 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 • 合任何团队。 • ——在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！ • 他们会成为团队中的主要问题人物 • 不能融入任何一支管理团队的经理往往不停地转换 • 工作；能融入一支管理团队的经理也不喜欢出去。 NOTE 挑选经理时应考虑经理的团队角色素质