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Resultados GFNORTE al 4T02

Resultados GFNORTE al 4T02. Enero, 2003. Resultados de GFNorte. CIFRAS RELEVANTES. GFNORTE Utilidad de GFNorte (millones de pesos) Utilidad de GFNorte(millones de pesos) (Excluye Generali) ROE ROE (Excluyendo Generali) UPA (Pesos/por accíón) Valor en Libros SECTOR BANCARIO

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Resultados GFNORTE al 4T02

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  1. Resultados GFNORTEal 4T02 Enero, 2003

  2. Resultados de GFNorte CIFRAS RELEVANTES GFNORTE Utilidad de GFNorte (millones de pesos) Utilidad de GFNorte(millones de pesos) (Excluye Generali) ROE ROE (Excluyendo Generali) UPA (Pesos/por accíón) Valor en Libros SECTOR BANCARIO Utilidad Sector Bancario (millones de pesos) Utilidad Sector Bancario(millones de pesos) (Excluye Generali) Indice de Capitalización Crecimiento Anual de Cartera (Exc.FOBA/IPAB) Crecimiento Anual de Captación Integral Indice de Cartera Vencida Cobertura de Reservas 2002 2001 1,587.9 17.2% 3.18 19.14 1,342.8 11.5% 33.5% 12.4% 5.5% 100.0% 2,015.9 1,621.0 19.2% 15.6% 4.03 22.35 1,700.3 1,346.9 14.8% 77.3% 65.9% 3.1% 118.0%

  3. GFNorte generó utilidades por $ 2,016 millones durante el año UTILIDAD ACUMULADA A DICIEMBRE 2002 MILLONES DE PESOS SECTOR BANCARIO PS 1,700 84% AHORRO Y PREVISION $165 8% ORGANIZACIONES AUXILIARES $82 4% CASA DE BOLSA $80 4% HOLDING ($12) 0% GFNORTE $ 2,016 100%

  4. La cartera tradicional mostró un importante crecimiento especialmente en Vivienda y Consumo 3T02 4T02 % CRECIMIENTO TRIM ANUAL 4T01 CARTERA (Millones de Pesos) 19,136 46.4% 16,623 Comercial 13,072 15.1% 15,629 203.6% 14,545 Vivienda y Consumo 5,148 7.5% 10,430 286.1% 9,924 Vivienda 2,701 5.1% 1,664 91.6% 1,546 Tarjeta de Crédito 869 7.7% 2,973 118.0% 2,614 Auto 1,364 13.7% 561 161.1% 461 Otros 215 21.7% Corporativo 14,025 53.2% 11,583 9,152 21.1% Banca de Recuperación 5,308 (16.9)% 5,684 6, 386 (6.6)% INFORMACION A DICIEMBRE 2002.

  5. Integración Bancrecer COMPROMISOS LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLOGICO Y OPERATIVO • Proporcionar el soporte tecnológico para realizar la Integración Comercial. • Utilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos. • Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de gastos. • Lograr la fusión legal y contable. • Negociación exitosa con nuestro socio Generali. • Reconformar la red de sucursales. • Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. • Integrar comercialmente a ambos bancos. • Cambiar la imagen externa. • Conformar una estructura única. • Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal.

  6. Integración Bancrecer LEGAL Y FINANCIERO • IMPLEMENTAR UN ESTRICTO Y AMBICIOSO PROGRAMA DE RACIONALIZACION DE GASTOS COMPROMISO LOGROS Alcanzar Reducciones por $406 millones este año, y $807 millones en 2003. 594 2,055-reajuste de personal 111 Consolidación de las cajas generales y centros de distribución 72 Rentas 37 Consolidación de las tarjetas de crédito y débito, cajeros automáticos y operaciones de terminales punto de venta 30 Integración de la redes de telecomunicaciones, y homologación de contratos con los proveedores de servicios de tecnología y gastos de mantenimiento por la unificación de equipos y centros de computo 23 Papelería, fotocopiado, valija y correspondencia $ 867 millones de Ahorro Anualizado • LOGRAR LA FUSION LEGAL Y CONTABLE La meta era concluirla el 31 de Marzo de 2002. • Se cumplió en tiempo y forma. • Reportar cifras consolidadas desde el primer trimestre de 2002. • Adelantar el plazo para aprovechar pérdidas fiscales de Bancrecer por aproximadamente $4,600 millones. • NEGOCIACION EXITOSA CON NUESTRO SOCIO GENERALI • Se logró recibir en el segundo trimestre del año una prima en efectivo por $45 millones de dólares.

  7. Integración Bancrecer COMERCIAL • RECONFORMAR LA RED DE SUCURSALES COMPROMISO LOGROS Cierre de 96 sucursales de Bancrecer y 9 de Banorte. • Se han cerrado 110 sucursales Bancrecer y 11 de Banorte. • DINAMIZAR EL VOLUMEN DE NEGOCIOS DE LA RED ADQUIRIDA • Hemos captado en ésta, $2,149 millones a través de la introducción de Imanorte. • 5,580 car “Autoestrene” loans for Ps 556 million; 569 mortgage loans for Ps 272 million; and 16,187 “CrediNómina” [payroll loans] for Ps 206 million. • Se han colocado alrededor de 17,753 pólizas de seguro en “Fórmula Auto” desde enero 21, mientras que en “Fórmula Vida”, desde octubre se han colocado ya 6,358 pólizas. • INTEGRAR COMERCIALMENTE A AMBOS BANCOS Mostrar a Banorte de cara al cliente como un banco integrado para el segundo semestre de 2002. • Hoy por hoy ofrecemos los mismos productos y servicios en toda la red integrada. • CAMBIAR LA IMAGEN EXTERNA Iniciaríamos en el segundo trimestre del año. • Todas las sucursales que formaban la red Bancrecer a lo largo del país cuentan con la imagen de Banorte

  8. Integración Bancrecer ORGANIZACIONAL • CONFORMAR UNA ESTRUCTURA UNICA COMPROMISO LOGROS Se propuso integrar las estructuras organizacionales de los dos bancos en el menor tiempo posible. • En el primer trimestre del año se conformó una estructura organizacional única para los dos bancos. • Se extinguió el Sindicato Bancrecer y se migraron a todos los empleados de esa institución a la nómina y prestaciones de Banorte. • Se estableció un nuevo tabulador institucional de sueldos a niveles 10% inferiores a los que tenía Banorte. • Se implantó un nuevo organigrama para las sucursales de ambas redes. • MANTENER UN INTENSO PROGRAMA DE CAPACITACION E INFORMACION CONTINUA AL PERSONAL • Se han implementado diversos programas de capacitación a fin de dar a conocer la filosofía de ventas, las características y la forma de operar los productos Banorte.

  9. Integración Bancrecer TECNOLOGICA Y OPERATIVA • PROPORCIONAR EL SOPORTE TECNOLOGICO PARA REALIZAR LA INTEGRACION COMERCIAL COMPROMISO LOGROS Hace un año nos comprometimos terminar hacia el segundo semestre del 2002. • La integración comercial fue terminada en Noviembre 30, Actualmente todas la sucursales cuentan con la misma oferta de productos. • UTILIZAR UNA SOLA PLATAFORMA OPERATIVA PARA AMBOS BANCOS Establecimos un plazo de 12 meses a partir del mes de abril del presente año. • Hemos determinado incorporar elementos adicionales a este proyecto. • En el mes de abril de 2003, iniciar con las pruebas piloto para estandarizar las operaciones en todos los canales de entrega y preparar la migración de todos los clientes Banorte hacia la Plataforma Altamira. • Hacia junio, comenzar la implantación de esta nueva plataforma operativa en toda la red. • Para septiembre del próximo año, más del 80% del volumen de captación, crédito y servicios se opere ya dentro de este nuevo modelo. • El 20% restante quede incorporado durante los meses de octubre y noviembre. • No implica erogaciones adicionales a lo inicialmente presupuestado.

  10. $ 342 Indemnizaciones y Compensaciones 179 110 Integración Tecnológica Cambio de Imagen 51 Fondo Servicio Médico de Jubilados 45 Integración Operativa y Cierre de Sucursales $ 727 Integración Bancrecer COSTO TOTAL DE LA INTEGRACION • Presupuesto Global de los Costos de la Integración por $1,076 millones de pesos. • Se ha erogado el 68%, que equivalen a $ 727 millones. DICIEMBRE 2002

  11. Tenemos para el 2003 el reto de: Integración Bancrecer • Llevar a cabo exitosamente la etapa de transformación Tecnológica y Operativa. • Elevar sustancialmente el nivel de negocio de la red adquirida de Bancrecer.

  12. 1996 1997 DIC’ 02 1992 Indice de Eficiencia * 78% 105% 87% Indice de Eficiencia de Sector Bancario ... ... Grupo Financiero Banorte ha sustentado su crecimiento a través de la adquisición de otras Instituciones Financieras, las cuales al ser llevadas a los estándares de negocios de Banorte, han demostrado ser rentables. 2001 55% 66% 93% 78% (*) Con Intermediación

  13. Comparativos con la Industria ACTIVOS 25.3% 19.9% 15.0% 10.8% 2° 4° 9.6% 4.6% BVA- BANCOMER BANORTE BANACCI SANTANDER BITAL SCOTIABANK FUENTE: CNBV AL 3T02.

  14. Comparativos con la Industria CAPTACION 26.6% 19.3% 15.1% 2° 12.1% 4° 10.8% 5.0% BVA- BANCOMER BANORTE BANACCI SANTANDER BITAL SCOTIABANK FUENTE: CNBV AL 3T02.

  15. Comparativos con la Industria CARTERA (Incluyendo FOBAPROA/IPAB) 25.5% 19.2% 14.9% 2° 14.6% 3° 7.0% 5.3% BVA- BANCOMER BANORTE BANACCI SANTANDER BITAL SCOTIABANK FUENTE: CNBV AL 3T02.

  16. Comparativos con la Industria NUMERO DE SUCURSALES 23.8% 20.3% 19.6% 15.2% 2° 13.1% 4° 5.3% BVA- BANCOMER BANORTE BANACCI BITAL SANTANDER SCOTIABANK FUENTE: CNBV AL 3T02.

  17. Comparativos con la Industria El ROE de GFNorte es de los más altos en México ROE DICIEMBRE 2002 34.6% 20.0% * 19.2% 14.8% 6.1% * 3° 4.2% * BITAL GFNORTE BANACCI SANTANDER - SERFIN SCOTIABANK INVERLAT* BBVA-BMR FUENTE: PRESS RELEASE DE CADA BANCO AL 4T02. * NUEMROS AL 3T02

  18. El Indice de Capitalización se incrementó a 14.8% con reglas de 2003 INDICE DE CAPITALIZACION 2001 2003 2003 2003 2001 2003 REGLAS DE: 20.5% 14.8% 2° 13.1% 13.0% * 12.6% * 9.9% * BBVA - BANCOMER SCOTIABANK INVERLAT SANTANDER SERFÍN BANAMEX* BITAL BANORTE FUENTE: PRESS RELEASE DE CADA BANCO AL 4T02. * NUEMROS AL 3T02

  19. Events Recientes • GFNorte y Banco Popular Español • GFNorte y Banco Popular Español firmaron un acuerdo el 27 de Noviembre de 2002, para que Banorte atienda a los clientes de este Banco en México y ellos de la misma manera atenderán a los clientes de Banorte en España, así como en Francia y Portugal donde también tienen sucursales. • Banorte colocó Obligaciones Subordinadas No-Convertibles • El 28 de Noviembre de 2002 Banorte colocó Obligaciones Subordinadas No Convertibles, a un plazo de 10 años por un monto de $ 1,136 millones. Los recursos provenientes de esta colocación sirven como fondeo para operaciones de largo plazo y a su vez mejora el índice de capitalización de Banorte.

  20. Resultados GFNORTEal 4T02 Enero, 2003

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