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MAVIC SALOMON

Etendue et profondeur d’une action Lean chez Mavic. Franck ZANGER. MAVIC SALOMON. Gilles LAUGA. The Delos Partnership. Bonjour ,. Franck Zanger Gilles LAUGA Informations confidentielles. adidas: 5,6 milliards. Ventes 2003 adidas-Salomon : 7 milliards €. Groupe Salomon: 700 millions.

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Presentation Transcript

  1. Etendue et profondeur d’une action Lean chez Mavic Franck ZANGER MAVIC SALOMON Gilles LAUGA The Delos Partnership

  2. Bonjour, Franck ZangerGilles LAUGA Informations confidentielles

  3. adidas: 5,6 milliards Ventes 2003 adidas-Salomon : 7 milliards € Groupe Salomon: 700 millions TMaG: 700 millions Répartition géographique Europe 50% , Amérique du Nord 30%, Asie 17% , Amérique Latine 3%

  4. Nos contraintes industrielles • Réduction permanente des prix de revient • Concurrence extrême sur nos 13 lignes de produits • Gestion des Intérims % Produits re-conduits : • …1998 : 40% • 1999 : 30% • 2001 : 25% • 2002 : 20% • 2003 : 15% • 2004 : 5% Multiplication des réf. Et diminution des Qtés par réf • Produits Mode • Forte Saisonnalité Eté/Hiver • JIT pour le démarrage produits - Coût des Stocks important en Composants et PF - Ventes faites sur 5 mois, stockage pendant 7 mois

  5. Produits fabriqués à Rumilly Ski, Snow-Board Fixation alpine Jantes , Roues & Moyeux

  6. Workshop Lean & Agile Ligne T Résultats du Workshop Mercredi 21 et Jeudi 22 janvier 2004Mercredi 28 au Vendredi 30 janvier 2004

  7. Projet MECA+ Mavic Roue • Mavic Roue: • Effectif: • 80 Opérateurs • 2 Chefs d’équipe • 3 Techniciens Méthodes Fab • 1 chef d’atelier • 1 Responsable d’UP • Horaires • Roue : • 2X8 5h00 12h45 20h30 • Usinage Moyeux: • 2X8 + Nuit + Week End

  8. Chaîne T flux Auditrice Pilote Opérateur Multi Compétent OpérateurQualifié Intérimaire

  9. Mission • Réaliser un Workshop de formation-action pour: • Crédibiliser l’approche de l'amélioration continue. • Réaliser une première « success story » démonstrative et durable.

  10. COMMENT AVONS-NOUS PROCÉDÉ ? • 22/1/04 Premier jour : Construction de l’équipe et cartographie des flux physiques existants. • 23/1/04 Second jour : Cartographie des flux administratifs, Identification et analyse des problèmes existants, Conception du flux cible • Intersession • 28/1/04 Troisième jour : Présentation du flux cible au sponsor, Construction et test de la solution opérationnelle. • 29/1/04 Quatrième jour : Mesures de performances Modélisation du changement, structure d’exécution du projet. • 30/1/04 Cinquième jour : Planification du pilote, plan d’action, coûts et bénéfices attendus, retour du projet

  11. Respect de l’autre Confiance Écoute Disponibilité On est là pour construire Progresser Réussir Partager le risque Définir les rôles Pas de tabous Une seule voix Se remettre en question Accepter ses erreurs Aller vers l’objectif Décider ensemble Partager Oser Pas de censure Respecter les décisions Reconnaître et utiliser les compétences Se faire plaisir Rendre compte Fêter la réussite Se connaître Être centré sur l’objectif Définir et s’approprier l’objectif Faire sauter les cloisons BRAINSTORMING :les règles de base de notre équipe :

  12. Objectif • Objectif: • 80 roues Xland/ heure avec 21 personnes pour le 30 avril 2004 • Mission: • Augmenter nos performances pour satisfaire nos clients et assurer la pérennité de Mavic Roues. Pour cela définir et adapter l’organisation en travaillant mieux ensemble et en utilisant des outils et processus de résolution de problèmes. • MECA + = agir vite ensemble • Signé : • Dominique Barias, Eric Burdet, Daniel Chartier, Bernard Degrange, Gilles Deperraz, Paul Dutreige, • Denys Fontaine, Claude Heritier, Franck Imboden, Jacques Laplace, Pierre Martin, Marie-Laure Pellarin, Franck Zanger

  13. Objectifs & Bénéfices • 80 roues Xland/ heure • avec 21 personnes • pour le 30 avril 2004 au plus tard • => augmentation de l’efficience • Capacité supplémentaire de 26 roues/heure • => Augmentation des ventes • Baisse des réparations • => baisse des rebuts composants • Pérennité • Culture de l’urgence transformée en culture de l’anticipation • Meilleure capacité à traiter les problèmes • Plus d’autonomie (opérateurs, pilote, encadrement , services supports…) • Anticipation des nouveaux produits • Efficacité des formations • Sérénité • Sourire

  14. Réactivité Attachement à l’entreprise Engagement Respect des règles du jeu Écoute Compétences techniques Analyse Culture de l’urgence Murs verticaux Versatilité Absence de planification Utilisation Outils Q.T. Synthèse Forces et Faiblesses

  15. Description des flux • Flux Physiques • Flux d’information

  16. 80 ROUES/HEURE? 1 arbre des causes réalisé par le groupe de projet + 1 arbre des causes réalisé dans les atelier par les opérateurs =

  17. Principaux Risques • Gravité Proba. • Mauvaise identification des causes x • Respect des engagements d’actions • Manque d’implication dans l’atelier xxx • Manque de pérennité après le projet x xxx • Stabilisation insuffisante du personnel xxxxx • Surcharge des Pilotes • Engagement des sponsors xx • Disponibilité des ressources hors prod. • Disponibilité des composants à 80 r/h xxxxx xxxx

  18. Indicateurs du Projet • Compteur de roues par heure • Qualité de la production • Aléas • Réparations • Niveau de stock des composants • Nombre de personnes sur chaîne T

  19. Indicateur Chaîne T Chaîne S Bleu = >> à l’objectif Vert = objectif Orange < 10% / objectif Rouge > 10%: objectif Auditrice Pilote Opérateur MultiCompétent OpérateurQualifié Intérimaire

  20. Tableau de bord

  21. Étalonnage des MDM Étalonnage des MDM Fiches d’activité Perçage jtes x04247F décalé réglage difficile Démarrage flap gris Ksyr equ + Form Flaps gris Infos P Dubé Xland : Probl 4 têtes, jtes Probl.x04247F PIQ X LAND Info 1,30 / équ Ksyr équipe probl tension

  22. TDB nombre de roues par opérateur

  23. Objectif atteint !!Vérification réelle sem 18 et 19

  24. Bilan = objectif atteint • Ce qui a permis de progresser: • Mise sous contrôle des quantités produites • Les mesures R et R (Répétabilité et Reproductibilité) • Actions techniques • Présence terrain • Communication visuelle • Participation du personnel • Partage des connaissances • PDCA sur 5 jours (lean) • Freins à l’amélioration • Ressources • 60 % des actions • Peu de mesures et d’exploitations statistiques • Utilisation difficile des Outils de la qualité (QQOQC, PDCA, TPM,AMDEC, SMED, 5S…)

  25. Amélioration Continue et cohérence • « Une Direction ……et des actions qui convergent dans la direction » • Quand le dollar chute, quand le marché change brutalement…. l’Amélioration Continue doit permettre encore et encore d’ augmenter les performances…

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