Europrogettazione 2007 - 2013

1. Europrogettazione 2007 - 2013 Progetto cofinanziato dall’Unione Europea Approvato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 8067del 30/11/2010

2. Il contesto del Project Management

3. Cos’è un progetto? Un progetto è un’attività o un insieme di attività autonome e non ripetitive in vista di obiettivi espliciti da raggiungere in un dato lasso di tempo. Le attività sono dirette al raggiungimento degli obiettivi definiti L’inizio e la fine delle attività sono chiaramente esplicitati Esiste una serie di regole che delimitano e definiscono il processo I risultati si misurano rispetto a una serie di indicatori concordati in fase di pianificazione

4. Le tre dimensioni chiave del progetto Budget Qualità Tempo E’ responsabilità del project manager mantenere le tre dimensioni bilanciate attraverso la gestione quotidiana delle attività progettuali

5. La definizione degli obiettivi Il principio “SMART” Specifici – chiaramente definiti, con criteri di raggiungimento Misurabili – per accertare il raggiungimento degli obiettivi Appropriati al contesto operativo e alle risorse disponibili Realistici, non impossibili da raggiungere Temporalmente definiti e vincolati a termini e scadenze

6. Analisi del contesto L’analisi PESTLE Politico – fattori politici rilevanti a livello Europeo, nazionale o locale Economico – fattori economici, meccanismi di finanziamento, modelli di impresa, vincoli di bilancio… Sociale - fattori sociali e culturali, opportunità di formazione ed occupazione, stili di vita, cambiamenti demografici, interculturalità… Technologico - principali cambiamenti ed innovazioni tecnologiche Legale - legislazione di riferimento, a livello locale ed europeo Environmental - Impatto ambientale a livello locale, nazionale ed internazionale

7. Dall’analisi di contesto al pensiero strategico Da PESTLE a SWOT

8. La dimensione umana Aspetti tecnici Fattore umano Pianificazione Promotori e “sponsor” Controllo Beneficiari Monitoraggio Progettisti e manager Dettagli tecnico-operativi Staff operativo

9. La dimensione umana del progetto Nella gestione di un progetto la leadership, la motivazione e la gestione delle risorse umane sono importanti almeno quanto pianificazione, controllo e monitoraggio. E’ responsabilità del progect manager raggiungere un bilanciamento tra tutti gli aspetti – tecnici e umani – che possono influenzare l’andamento e la riuscita del progetto

10. I portatori di interesse (stakeholders) TEAM DI PROGETTO MANAGER DELLE VARIE FUNZIONI DELL’ORGANIZZAZIONE PROMOTORE PROGETTO CLIENTE/ENTE APPALTANTE SOGGETTI CHE CONTROLLANO LE RISORSE PROGETTUALI BENEFICIARI SOGGETTI CONDIZIONANTI, INDIRETTAMENTE COINVOLTI INDIVIDUI E GRUPPI CHE ESERCITANO INFLUENZA

11. Analisi degli stakeholder E’ importante determinare chi siano i vari stakeholder in un progetto, e come i loro interessi possano essere conciliati al meglio. L’analisi degli stakeholder permette al project manger di prevedere i possibili intoppi nello svolgimento del progetto e di identificare potenziali alleati e sostenitori.

12. Project manager e stakeholder Valutazione delle reazioni prima che la pianificazione sia conclusa Supporto al progetto Analisi degli stakeholder • Direzione • Gestione • Motivazione • Coinvolgimento • Equilibrio budget/tempi/qualità

13. Tre ovvie cause di insuccesso Fuori budget Qualità insufficiente Risultati fuori tempo massimo Un progetto concluso in modo insoddisfacente, o addirittura interrotto, può avere conseguenze finanziarie, politiche e sociali ed è un danno per la reputazione delle persone coinvolte.

14. Gli errori più comuni... La ricerca dice che le cause più comuni di insuccesso sono: Il team di progetto non comprende gli obiettivi Il team non ha chiari i risultati da portare al cliente Obiettivi raggiunti solo parzialmente a fine progetto Il piano di lavoro è costantemente in ritardo Il progetto non rispetta il budget

15. ... e i 10 fattori chiave di successo 1 – obiettivi definiti chiaramente 6 – impegno di tutti gli attori coinvolti 2 – metodi appropriati di pianificazione e controllo 7 – coinvolgimento del cliente/utente finale 3 – project manager 8 – comunicazione 4 – supporto alla gestione 9 – struttura organizzativa del progetto 5 – tempo e risorse sufficienti 10 – possibilità di sospendere il progetto in corso

16. Strumenti di Project Management

17. Il ciclo di vita del progetto Conclusione/ successione Definizione Attuazione Valutazione Pianificazione Nella pratica le fasi progettuali sono iterative Spesso i progetti si svolgono in contesti in rapida evoluzione La flessibilità è uno dei fattori chiave del project management

18. Il modello gestionale a 6 fasi 5 Comunicazione • Note e reports • Presentazioni • 2 Pianificazione • Piano di lavoro • Team e responsabilità • Carichi e durata • Calendario • Risorse • Budget • Analisi del rischio • 1 Definizione • Verbali delle riunioni • Capitolato • 4 Controllo • Costi • Tempi • Avanzamento • Pianificazione supplementare • 6 Controllo finale e chiusura • Verifiche di progetto • 3 Team building, direzione e motivazione • Costruzione di un team • Attività e qualità della leadership • Consapevolezza dei fattori di motivazione di ciascun membro del team

19. La pianificazione La pianificazione continua per tutta la durata del progetto! • Piano di lavoro, con attività e incarichi definiti in modo indipendente • Struttura del team structure e responsabilità principali • Stima dei carichi di lavoro e durata di ciascuna attività • Calendario con sequenza e durata delle attività • Definizione puntuale delle risorse attribuite a ciascuna attività • Dettagli del budget destinato a coprire ciascuna voce di costo • Piani di emergenza presisposti per ciascun tipo di rischio identificato

20. La pianificazione • Bottom-up –da singole attività a componenti del progetto • Top-down – gruppi di attività suddivisi in incarichi • A ritroso –le attività dalla scadenza ad oggi Ciascuno di questi sistemi ha pro e contro. A voi scegliere quello più appropriato alle circostanze!

21. La pianificazione Bottom-up: l’uso dei diagrammi logici l’identificazione delle fasi Nel predisporre un diagramma logico: • il tempo time scorre da ‘start’ a ‘finish’, ma non si specifica la durata • ogni fase va descritta a parte, indipendentemente dalle altre • la durata di ciascuna fase non è rilevante a questo stadio della progettazione • i codici cromatici possono facilitare la discussione in fase di pianificazione • la posizione di ogni fase nel diagramma deve essere oggetto di discussione • è importante che le frecce indichino rapporti di dipendenza tra fasi • una volta completato il diagramma, provare a percorrerlo a ritroso • non è questo il momento di assegnare gli incarichi • tenere traccia di ogni decisione assunta oggi, per la pianificazione supplementare

22. La pianificazione I “tre contratti” Diagramma delle responsabilità, con principi e metodo di cooperazione per ciascuna fase Tra project manager e promotore Piano delle fasi chiave e degli obiettivi intermedi del progetto Piano delle attività con descrizione, ruoli, calendario e documentazione da predisporre Tra project manager e team di progetto

23. Mappatura di incarichi e attività Capitolo progettuale Componente Componente Componente Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività

24. Struttura del team e responsabilità Definizione dei livelli di responsabilità Responsabile sistemi informatici Project Manager Responsabile Risorse Umane Ufficio legale Ricercatori Promotore A P C C C C Pianificazione I I I I P I Verifica I P I I I I Riunioni di avanzamento lavori P Coesione del team A I P P Interviste e ricerca C A I Rendicontazione A = approva I = deve essere informato C = deve essere consultato P = prepara

25. La pianificazione Il diagramma di GANNT

26. Analisi degli Stakeholders

27. Analisi degli stakeholder La rilevanza degli stakeholder La rilevanza dipende da tre fattori: • capacità di influenzare le decisioni • legittimità delle aspettative • urgenza con cui occorre soddisfare le aspettative dello stakeholder

28. Analisi degli stakeholder La matrice del potere degli stakeholder Il potere degli stakeholder può essere: • Di indirizzo – potere di definire gli obiettivi, le finalità e lo scopo di un’organizzazione • Operativo – potere di determinare come si arriva al prodotto o servizio offerto, tramite una certa destinazione delle risorse disponibili

29. Analisi degli stakeholder La matrice del potere degli stakeholder Modesto Elevato Potereoperativo Elevato B Comprehensive Power A Arm’s length power Poterediinridizzo D Disempowered C Operational Power Modesto

30. Analisi degli stakeholder Gradi di rilevanza degli stakeholder Potere Dormiente Legittimità Discrezionale Dominante Rilevante Pericoloso Dipendente Nonstakeholder Impegnativo Urgenza

31. Analisi degli stakeholder Analisi degli stakeholder e cambiamento Bassa Alta Rilevanza Antagonisti Problematici Opposizione Attendisti Non rilevanti Sostenitori Appoggio

32. Le risorse umane

33. La qualità del team Il successo di un progetto dipende dalla qualità delle relazioni tra le parti interessate L’importanza delle risorse umane aumenta con la dimensione del progetto e in contesti poco strutturati Project management significa leadership, motivazione, negoziazione e supporto al lavoro di squadra

34. Il project manager gioca un ruolo fondamentale nella ‘catena del valore’ per la qualità del team La qualità del team Capacitàdiattrarre le risorseadatte Processodiselezioneadeguato Inserimento, coaching, comunicazione Percorsidicarriera La qualità del team è un percorso quotidiano di eccellenza. La qualità del team è un viaggio, non una destinazione.

35. Analisi e strategie per la formazione continua Investire in formazione può essere la strada verso: • Motivazione e senso di appartenenza • Elevata produttività • Risultati di migliore qualità • Maggiore flessibilità dei ruoli A patto che: • L’investimento in formazione sia allineato agli obiettivi progettuali • Ciascuna opportunità formativa sia valutata in termini costi/benefici • Le risorse da formare siano selezionate in base al potenziale di crescita professionale

36. Analisi e strategie per la formazione continua La valutazione dell’offerta formativa: checklist • Identificare con chiarezza gli obiettivi dell’offerta formativa • Definire possibili alternative per raggiungere tali obiettivi • Valutare tutte le possibili opzioni in termini di costi/benefici • Selezionare l’opzione migliore • Valutare a posteriori quanto l’opzione prescelta ha raggiunto gli obiettivi

37. Analisi e strategie per la formazione continua Investire in formazione porta con sè alcune criticità: • I benefici della formazione sono difficili da misurare • Le risorse qualificate sono interessanti per i concorrenti • Le organizzazioni ‘a catena debole’ sono vulnerabili a dinamiche di gruppo negative innescate da iniziative formative prese in assenza di una training policy comunicata e condivisa

38. Analisi e strategie per la formazione continua Coaching Modelli di ruolo Il project manager ha un ruolo importante per lo sviluppo delle professionalità nel team. Offrire supporto post-formazione (de-briefing) Facilitare attività di mentoring Proteggere da eccessiva pressione lavorativa nella fase di consolidamento delle compentenze apprese Organizzare opportunità di applicazione dei concetti appresi in formazione

39. Analisi e strategie per la formazione continua Coaching • Il coaching è un modo per trasferire competenze e capacità che derivano dall’esperienza, con alcuni principi fondamentali: • il tempo dedicato al coaching è ‘di qualità’ e senza interruzioni • il coach favorisce la riflessione, non fornisce soluzioni • all’analisi deve seguire una decisione, sempre • il coach deve dosare la propria assertività in funzione dell’importanza del problema in discussione

40. Analisi e strategie per la formazione continua Mentoring • Il mentore contribuisce alla crescita professionale senza essere in una posizione di superiorità gerarchica. Il mentore ideale: • ha una forte motivazione verso l’attività di mentoring • vanta notevole esperienza tecnica e di analisi del contesto • è in grado di valutare punti di forza e di debolezza del protegé e sa proporre soluzioni • ha le capacità interpersonali adatte a costruire un rapporto di fiducia con il protegé (e possibilmente anche con il suo line manager)

41. Analisi e strategie per la formazione continua Lo schema di mentoring Responsabile formazione /HR Mentore Obiettivi formativi Line Manager Protegé(e)

42. La valutazione delle risorse umane Coerenza analisi/profilo Job description Analisi strutturata in una descrizione di responsabilità e incarichi Organisational analysis Cosa è richiesto a livello extraprogettuale? Job analysis In che consiste il ruolo? Person specification Lista di requisiti del candidato ideale

43. Il ciclo di gestione della performance Strategia extraprogettuale Missione e obiettivi comunicati con chiarezza Analisi degli obiettivi progettuali Bonus e percorsi di carriera Definizione degli obiettivi individuali Valutazione dei risultati (performance)

44. Il ciclo di gestione della performance Integrazione degli obiettivi Obiettivi extraprogettuali (corporate goals) Obiettivi del senior management • Dipendono da: • risultati • feedback esterno • situazione del mercato • fattori PESTLE • feedback interno Obiettivi del progetto Obiettivi del team Obiettivi individuali La comunicazione è il perno del processo. Le persone hanno bisogno di un quadro chiaro del proprio ruolo e di cosa ci si aspetta da loro.

45. Schema di gestione avanzata della performance Definizione e comunicazione di una strategia extraprogettuale (corporate) Verifica e revisione del sistema di valutazione Nuovi obiettivi individuali Strategia e obiettivi progettuali • Obiettivi concordati • Coerenza analisi/profilo • Valutazione sistematica • Indicatori di performance condivisi Definizione degli obiettivi individuali Bonus/premi Formazione e percorsi di carriera Valutazione dei risultati Promozione Mentoring Coaching Strumenti di valutazione

46. Il ciclo di gestione della performance Expectancy theory Fattori che influenzano il legame P→R Risorse (materiali, umane, ...) Competenze Impegno Performance Ricompensa Tempo Obiettivi: chiari, impegnativi, ecc. Job design Valore percepito Ricompensa accettata come adeguata

47. Il ciclo di gestione della performance Performance Related Pay (PRP) E’ opinione comune che legare la retribuzione al rendimento sia utile per stimolare impegno e ottenere risultati Tuttavia questo nesso non emerge chiaramente dalle ricerche effettuate nel campo delle scienze comportamentali La validità della PRP rimane controversa

48. Il ciclo di gestione della performance Performance Related Pay (PRP) Pro Contro Rinforza la ‘cultura della performance’ I nessi I-P e P-R devono essere rispettati, ma spesso ciò dipende da fattori esterni Adattabile ad ogni contesto organizzativo Per il nesso P-R occorrono indicatori di performance oggettivi La PRP può andare a detrimento dello spirito di squadra Facilmente comprensibile per il team La PRP può essere controproducente se la gratificazione economica prevale sulla motivazione intrinseca E’ coerente con il ‘senso comune’

49. La comunicazione come processo “Nelle attività progettuali è la comunicazione a tener saldo l’insieme!” Young, T. L. (1998) The Handbook of Project Management, Kogan Page La comunicazione efficace è essenziale nello svolgersi delle attività progettuali poichè permette una comune comprensione e interpretazione delle difficoltà di percorso. La comunicazione progettuale formale non può essere l’unica risposta alla necessità di scambiare informazioni tra tutti gli stakeholder interni e esterni al progetto.

50. La comunicazione come processo Il modello soggettivista Mittente Destinatario Canale Messaggio Il messaggio in sè non ha alcun significato intrinseco! Il modello soggettivista presume che il destinatario decodifichi correttamente il messaggio. La comunicazione efficace usa una codifica che il destinatario sia in grado di decodificare.