Qualidade na Manufatura e Gest o por Processos

1. Qualidade na Manufatura e Gest�o por Processos Prof. �rico Pagotto

2. Gest�o por processos Mapeamento de processos atrav�s da metodologia SIPOC Programa 5S�s (house keeping) Gerenciamento da rotina Desdobramento de diretrizes Melhorias cont�nuas (Kaizen) Ementa

3. Apresenta��o do Professor

4. OBJETIVOS: Apresentar conceitos gerais da Gest�o por Processos Abordar aspectos pr�ticos da sua aplica��o Comentar experi�ncias positivas e dificuldades de implanta��o Propor modelos de aplica��o pr�tica Aula de hoje: GEST�O POR PROCESSOS

5. T�PICOS: Vis�o sist�mica Gest�o por processos: conceitos gerais Processos chaves do neg�cio Planejamento do trabalho Representa��o do processo Indicadores de desempenho Avalia��o do processo Gest�o por Processos

6. Organiza��es: Capital humano Capital financeiro Capital intelectual Instala��es e equipamentos Sistemas informatizados Cultura empresarial Etc. Vis�o Sist�mica

7. Qualidade como Estrat�gia- a organiza��o vista como um sistema

8. Sistema Integrado ISO-9001

9. Modelo de Excel�ncia do PNQ

10. Valor Agregado

11. GEST�O POR PROCESSOS: Excel�ncia no desempenho Gerenciamento e controle MAPEAMENTO DE PROCESSOS: Clientes de cada processo Requisitos de cada processo Circuito de atividades => Valor adicionado a cada etapa Abordagem por Processos

12. DEFINI��O: � Enfoque administrativo aplicado por uma organiza��o que busca a otimiza��o e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho poss�vel do sistema integrado a partir da m�nima utiliza��o de recursos e do m�ximo �ndice de acerto.� Gest�o por Processos

13. O que � processo?

14. �rvore de Processos

15. Cadeia de Processos

16. Ger�ncia do Processo

17. Vis�o Tradicional  x  Vis�o por Processos

18. Organiza��o Tradicional

19. Organiza��o por Processos

20. Hierarquia dos Processos

21. Processos: horizontais e verticais

22. S�o aqueles cuja criticidade podem afetar drasticamente a estrat�gia da organiza��o Tipos: Risco � vida humana Risco ao meio ambiente Podem �derrubar� ou comprometer o sistema S�o cr�ticos para o cliente Processos-Chaves do Neg�cio

23. Processos-Chaves do Neg�cio

24. Vis�o Global dos Processos

25. Antes de iniciar o trabalho: 1. Identifique os processos-chaves 2. Estabele�a metas e objetivos do ponto-de-vista da GpP 3. Desenvolva um plano de trabalho: Objetivos Atividades Insumos Produtos e resultados esperados Prazos Equipe Planejamento do Trabalho

26. 4. propor o projeto � Lideran�a: Obter aprova��o Assegurar recursos necess�rios Comprometer equipe e organiza��o 5. Prever an�lises cr�ticas peri�dicas Monitorar e manter a Lideran�a informada Planejamento do Trabalho

27. Planos de Melhorias Nome do Projeto/ Processo:____________ Identifica��o: _________________ Gerente: _____________ Descri��o do processo: Rela��o com o cliente: Objetivos da melhoria: Economia bruta:

28. Planos de Melhorias M�tricas (definir): Performance atual: Metas: OBS: as m�tricas defem ser diretamente relacionadas � descri��o do projeto/ processo e seus objetivos

29. Planos de Melhorias L�der respons�vel: Black Belt: Equipe: Procedimentos: Calend�rio de revis�es: Data de conclus�o

30. O modelo para melhorias

31. M�ltiplos ciclos de melhorias cont�nuas

32. M�ltiplos ciclos de melhorias cont�nuas

33. Ferramentas para an�lise e melhoria de processos

34. Ferramentas diferentes para situa��es diferentes

35. Redefinindo o processo

36. Escopo do Processo

37. Escopo do Processo

38. L�der do Processo

39. Responsabilidades do L�der do processos

40. Representa��o de acordo com as necessidades; Representa��o com maior facilidade de uso Uso de s�mbolos deve ser limitado; Textos e diagraas devem ser claros e concisos Diagramas devem ter organiza��o visual clara. Ferramentas de representa��o

41. IMPORTANTE: Estabelecer IN�CIO e FIM do processo Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e opera��es do processo; Ponto inicial � geralmente o primeiro a receber inputs de fornecedores; Ponto final geralmente � a entrega do produto principal (ou servi�o) ao cliente do processo O mapeamento do processo

42. Para adquirir visibilidade e conhecimento a respeito do processo, e suas possibilidades de melhoria Niveis hier�rquicos do processo Responsabilidade Fronteiras e interfaces Entradas e sa�das Fornecedores e clientes Por que mapear processos?

43. Para realizar an�lise cr�tica de processos Este processo � realmente necess�rio? Agrega valor? Qual seu impacto para a empresa? Como est� seu desempenho? Como pode ser medido sua performance? Poderia ser melhor? Atende aos objetivos? Existem gargalos? As responsabilidades est�o claras para todos? Quem s�o os clientes, e quais suas expectativas? Quais as interfaces com outros processos, e como est�o funcionando? As ferramentas utilizadas est�o adequadas? Existem atividades duplicadas ou incompletas? Por que mapear processos?

44. Para utilizar uma linha de base para melhorias ou reengenharias Como o processo poderia ser redesenhado para melhoria de desempenho? H� processos similares que possam ser utilizados como refer�ncias (benchmarking)? Por que mapear processos?

45. Ponto de partida: MELHORAR EM RELA��O A QU�? Relev�ncia do mapeamento: POSSIBILITA desenhar/ representar sequ�ncia de processos, subprocessos, atividades, tarefas PARA QUE se possa entender, documentar, medir Por que entender o processo atual?

46. � fundamental para identifica��o dos processos essenciais e para an�lise sist�mica das organiza��es Permite a an�lise de fluxos (tempo e volumes) Identifica: Sequ�ncias de atividades Esperas e dura��o do ciclo Dados e informa��es Pessoas envolvidas e responsabilidades Rela��es e depend�ncias O mapeamento de processos:

47. UM FLUXOGRAMA VALE MAIS QUE MIL PROCEDIMENTOS! Descreve graficamente um processo (existente ou proposto) Usa s�mbolos simples, linhas, palavras de forma a representar graficamente as atividades e a sequ�ncia do processo Import�ncia dos fluxogramas

48. Mostram como os elementos se relacionam Permitem compara��o com o processo real Determinam como melhorar a atividade S�o elemento-chave no aperfei�oamento de processos empresariais Ganho de competitividade Facilitam a comunica��o Import�ncia dos fluxogramas

49. Simbologia de Fluxogramas

50. Fluxograma Padr�o*

51. Diagrama por Blocos

52. Fluxograma Funcional / Por Raias

53. Fluxograma Geogr�fico

54. Modelo SIPOC

55. Modelo SIPOC

56. Matriz de Responsabilidades

57. Modelo de Mapeamento

58. Modelo de Mapeamento

59. Modelo de Mapeamento

60. Modelo de Mapeamento

61. Consulta �on line� aos processos

62. Indicadores de Desempenho

63. Indicadores de Desempenho

64. Tipos de Indicadores

65. Run Chart � Tempo percorrido

66. Efeitos provocados por mudan�as

67. Mapas de Controle de Limites

68. Distribui��o Normal

69. Processos sob controle estat�stico

70. Processos fora de controle

71. Melhoria de Processos

72. Avalia��o do Processo

73. BOM cliente � aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao fornecedor as suas necessidades. BOM fornecedor Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos clientes e procura satisfaz�-lo. Cliente e Fornecedor

74. Atividades que �ditam o ritmo� do processo. Melhorar um processos significa: ELIMINAR OU REDUZIR GARGALOS Gargalos de processos

75. Melhoria cont�nua: Atingida aos poucos Gradativa Baixo investimento Baixo risco Resultado de mudan�as sutis a partir do processo atual Break Through: Ruptura brusca no desempenho Proporciona grande salto de performance Fruto de grande processo de reengenharia Demanda altos investimentos Elevado n�vel de risco Melhorias

76. Desafio: melhorar a produtividade atrav�s de redesenho de processos Perspectiva sist�mica nos neg�cios Mapeamento de processos � um meio, n�o um fim Processos cr�ticos devem ser gerenciados por um l�der, que fica respons�vel por seus resultados Indicadores de desempenho devem ser utilizados para monitorar a performance Melhorias devem ser propostas a partir de abordagens estruturadas para o benef�cio sustent�vel do desempenho do processo CONCLUS�ES