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Führung und soziale Macht

Führung und soziale Macht. Seminar: Gruppenprozesse SS08 Referenten: Lydia Rosenstock, Alix Heselhaus Dozentin: Anke Mümken. Gliederung. 1. Was ist Macht? 2. Erscheinungsformen von Macht 3. Machttheorie nach Raven 4. Was ist Führung? 5. Führungstheorien 5.1. Eigenschaftsansatz

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Führung und soziale Macht

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Presentation Transcript

  1. Führung und soziale Macht Seminar: Gruppenprozesse SS08 Referenten: Lydia Rosenstock, Alix Heselhaus Dozentin: Anke Mümken

  2. Gliederung 1. Was ist Macht? 2. Erscheinungsformen von Macht 3. Machttheorie nach Raven 4. Was ist Führung? 5. Führungstheorien 5.1. Eigenschaftsansatz 5.2. Verhaltensansatz 5.3. Kontingenzansatz 5.4. Transaktionale & Transformationale Führung 6. Wie kann man Führung messen? 7. Gruppen und Führung

  3. 1. Was ist Macht? • „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“ • Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 487. • „Unter sozialer Macht verstehen wir die aufgrund ihrer Verfügungsgewalt über Ressourcen von den Partnern zugeschriebene Fähigkeit von Personen oder Gruppen, auf kognitive oder Verhaltensaspekte dieser Partner einzuwirken.“Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 488.

  4. Machtdimensionen (Dahl und Harsanyi) Grundlagen verfügbare Machtmittel

  5. Ausdehnung Zahl und Bedeutung der Personen, auf die sich die Macht erstreckt www.mhoefert.de/images/Radeltour_2003/Weimar

  6. Bereich betroffener Lebensausschnitt www.Bauernnest.at

  7. Techniken Techniken die zur Verfügung stehen, um die Machtmittel zu aktivieren www.sport1.de/de/sport/artikel_112949.html

  8. Fülle – Wahrscheinlichkeit, mit der die Einwilligung erfolgt • Kosten – Kosten die die Aktivierung verursacht

  9. 2. Erscheinungsformen von Macht Potentielle und realisierte Macht • Potentielle Macht kann definiert werden als • 1. die Summe der Ressourcen • 2. die Einschätzung der Macht durch andere

  10. Formelle und informelle Macht • Formelle Macht beruht auf formalen Festlegungen • Informelle Macht ist nicht institutionell oder formal, wird auch als „tatsächliche“ Macht bezeichnet

  11. Personale und strukturelle Macht • Strukturelle Macht ist die Machtausübung durch Strukturierung von Sachverhalten und Prozessen • Personale Macht ist die Macht, die eine Person über eine andere ausübt (soziale Macht)

  12. 3. Machttheorie Raven • Bekanntest Machtbasen-Theorie • Grundannahme: Die Fähigkeit einer Person über eine anderen Person Macht auszuüben basiert auf folgenden Ressourcen:

  13. Machtgrundlagen nach Raven Basen reward power coercive power legitimate power referent power expert power informational power Macht durch Belohnung Macht durch Bestrafung Macht durch Legitimation Macht durch Identifikation Macht durch Sachkenntnis Macht durch Information Beispiele • Stunden-lohner-höhung • Beförder-ung • Entlass-ung • Unange-nehmen Aufgaben • Arbeits-vertrag • Arbeits-recht • Handlungsweisen • Werte-muster Farbenver-käufer, der ein bestimmtes Produkt hervorhebt. Versuch je-manden vom Wert eines Staubsau-gers zu überzeugen.

  14. 4. Was ist Führung? • „Führung ist die Beeinflussung, Motivierung und Befähigung anderer, etwas zur Effektivität der Arbeitseinheiten und der Organisationen beizutragen.“ Jonas, Stroebe, Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 470.

  15. Führungseffektivität • „Führungseffektivität bezeichnet den Einfluss von Führung auf das Erreichen von Gruppen- und Organisationszielen, auf das Verhalten, die Wahrnehmungen, die Einstellungen, die Werte, die Motivation oder das Wohlbefinden von Mitarbeitern und Kollegen und auf die Zielerreichung jener, die führen.“Jonas, Stroebe, Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 470.

  16. 5. Führungstheorien • 20er Jahre: Eigenschaftsansatz • 30er Jahre: Verhaltensansatz • 60er Jahre: Kontingenzansatz • Führungsstilforschung: Beschäftigt sich mit Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungsperson und versucht diese zu kategorisieren.

  17. 5.1. Der Eigenschaftsansatz • Welche Eigenschaften muss ein Mensch haben, um ein guter Führer zu sein? • Nur ein Faktor wird untersucht: Führungspersönlichkeit. • Kritik: Zu starke Vereinfachung

  18. Zum ontologischen Status von Eigenschaften • Eigenschaften: Zeitlich und situativ stabile Persönlichkeitsmerkmale, die universell vorkommen. • Eigenschaften können nicht sinnlich wahrgenommen werden, sie werden erschlossen. •  Eigenschaften als Konstrukt.

  19. Korrelationen Führungspersönlichkeit/ Eigenschaft • Extraversion: r= 0,31 • Offenheit gegenüber Erfahrung: r=0,24 • Gewissenhaftigkeit: r=0,28 • Neurotizismus: r= -0,24 • Verträglichkeit: r= 0,08 • Intelligenz: r= 0,27

  20. 5.2. Der Verhaltensansatz • „Führungsverhalten bezieht sich auf beobachtbare Handlungen, mit denen andere beeinflusst, motiviert oder befähigt werden sollen, etwas zur Effektivität einer Arbeitseinheit oder Organisation beizutragen.“Jonas, Stroebe, Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 472.

  21. Forschungsgruppe der Ohio State University • Methode: Standardisierter Fragebogen zur Beschreibung von Führungsverhalten • Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) • Ergebnis:

  22. Metaanalyse (Judge, Piccolo und Illies) • Korrelationen mit mitarbeiterorientierten Verhaltensweisen: • Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r= 0,39 • Motivation der Mitarbeiter: r=0,40 • Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r= 0,68 • Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r= 0,40 • Korrelationen mit aufgabenorientierten Verhaltensweisen: • Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r=0,28 • Motivation der Mitarbeiter: r=0,26 • Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r= 0,27 • Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r=0,19

  23. Die Michigan- Gruppe • Dimensionen des Führungsverhaltens • Erleichterung der Interaktion • Erleichterung der Arbeit • Zielorientierung • Mitarbeiterorientierung

  24. 5.3. Kontingenzmodell der Führung Grundaussage von Kontingenzmodellen: Die Beziehung zwischen Führungsverhalten und –eigenschaften & Führungsverhalten und –effiziens hängt von den jeweiligen situativen Bedingungen ab.

  25. Kontingenzmodell nach Fiedler (1967) • Fiedler war der erste, der eine prüfbare situative Führungstheorie entwickelte. • „Kontingenztheorie der Führungseffektivität“ • Effekte von Führungsstilen werden von 3 situativen Bedingungen abhängig gemacht.

  26. Positions- macht Situation Aufgaben- strukturierung Führer-Mitarbeiter- Beziehung günstig groß strukturiert klein gut groß unstrukturiert klein groß strukturiert klein schlecht groß unstrukturiert klein ungünstig

  27. Situation Führer-Mitarbeiter- Beziehung Aufgaben- strukturierung Positions- macht günstig I groß strukturiert II klein gut III groß unstrukturiert klein IV V groß strukturiert VI klein schlecht groß VII unstrukturiert klein VIII ungünstig

  28. Empirische Prüfung des ModellsLPC-Skala Angenehm Freundlich Gespannt Kalt Unaufrichtig Unangenehm Unfreundlich Entspannt Warm Aufrichtig 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1

  29. Situation Führer-Mitarbeiter- Beziehung Aufgaben- strukturierung Positions- macht Führungsstil günstig I groß strukturiert II klein aufgabenorientiert gut III groß unstrukturiert klein IV V groß personenorientiert strukturiert VI klein schlecht groß VII aufgabenorientiert unstrukturiert klein VIII ungünstig

  30. Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler

  31. Effektivität des Führungsstils aufgabenorientiert

  32. 5.4. Transaktionale Führung Transaktionale Führungskräfte • Konzentrieren sich auf den angemessenen Austausch von Ressourcen • Geben den Mitarbeitern etwas (z. B. Lohn) • Erwarten etwas (z. B. Leistung)  basiert auf Verstärkung

  33. 5.4. Transaktionale Führung Führungskraft kontrolliert die -Wege -Ziele -Belohnungen 3 Dimensionen der Transaktionalen Führung 1)Kontingente Belohnung 2)Aktive Kontrolle 3)Passive Kontrolle

  34. Modell von Bass & Avolio (1990)Transaktionale Führung Transaktionale Führung Erwartete Anstreng-ung Management by Exception Erwartete Leistung Bedingte Formatierung

  35. Modell von Bass & Avolio (1990)Transformationale Führung TransformationaleFührung Charisma Inspiration intellektuelle Stimulierung Individuali-sierte Fürsorge Transaktionale Führung Erwartete Anstreng-ung Erhöhte Motivation geplante Ergebnisse zu erreichen (Extra-Anstrengung) Management by Exception Erwartete Leistung Bedingte Formatierung Leistung über die Erwartung hinaus

  36. 6. Wie kann man Führung messen? Assessment-Center

  37. Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens Beschreibung (1971) Seite 1

  38. Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens Beschreibung (1971)

  39. Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens Beschreibung (1971)

  40. Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens Beschreibung (1971) Seite 2

  41. Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens Beschreibung (1971)

  42. Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens Beschreibung (1971)

  43. 7. Führung in Gruppen Gruppenführung Bedeutet, dass man sich selbst und andere -beeinflusst, -motiviert und -befähigt, etwas zur Effektivität und Funktionstüchtigkeit von Arbeitsgruppen beizutragen.

  44. 7. Führung in Gruppen Führungsstil Ein Muster von Führungsverhalten das wiederholt gezeigt und über eine Vielfalt von Situationen hinweg in ähnlicher Ausprägung deutlich wird.

  45. Führungsstile nach Kurt Lewin (1890 – 1947) Autokratische Führung Demokratische Führung Laissez-faire Führung Direktive, nichtpartizipative Verhaltensweise Kommunikative, partizipative Verhaltensweise Führung ohne Einmischung Feindseliges, apathisches Verhalten Freundlichkeit und Aufgabenorientier-ung Schlechte Leistung & es wird weniger Arbeit geleistet Bild: www.stedwards.edu

  46. Fazit • Führung und soziale Macht sind vielschichtige Konstrukte sozialen Verhaltens, die nicht auf einen Akteur reduziert werden können.

  47. Literatur • Aronson, Elliot/ Wilson, Tomothy/ Akert, Robin (2004): Sozialpsychologie. München: Pearson Studium. 4. Auflage. S.341-345. • Fischer, Lorenz/ Wiswede, Günter (2002): Grundlagen der Sozialpsychologie. München: Oldenburger Wirtschaftsverlag. S.524-525. 2. Auflage. • Frey, Dieter/ Greif, Siefried (Hrsg.) (1987): Sozialpsychologie. Ein Handbuch in Schlüsselbegriffen. 2. erweiterte Auflage. München/ Weinheim: Psychologie Verlags Union. S.231-238. • Kals, Elisabeth (2006): Arbeits- und Organisationspsychologie. Workbook. Weinheim, Basel: Beltz Verlag. S. 100-101. • Neuberger, Oswald (2002): Führen und führen lassen. Stuttgart: Lucius&Lucius. 6. Auflage. • Sandner, Karl (1993): Prozesse der Macht. Zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung der Macht von Akteuren in Unternehmen. Heidelberg: Physica-Verlag, 2. Auflage. S.17-26. • Steiger, Thomas/ Lippmann, Eric (Hrsg.) (2003): Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. Heidelberg: Springer. 2. Auflage. • Stroebe, Wolfgang/ Jonas, Klaus/ Hewstone, Miles (2007): Sozialpsychologie. Heidelberg: Springer. 5. Auflage. S. 443-479. • http://www.praxis-jugendarbeit.de/jugendleiter-schulung/testbogen_fuehrungsstil.pdf

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