Evoluzione dei modelli organizzativi

1. Evoluzione dei modelli organizzativi • Le tre grandi questioni: La questione industriale: dove i temi portanti sono la tecnologia ed il consenso. La questione burocratica:definita dalle funzioni delle norme e dalle strategie dei soggetti. La questione organizzativa:definita dagli assi decisioni e risorse. P. Puglisi - F. M. Stringa

2. Evoluzione dei modelli organizzativi • La questione burocratica: • La tematica che accomuna gli autori collocati in questa sezione è quella di affrontare problemi connessi alle funzioni sociali delle norme ed alle strategie dei soggetti di fronte alle norme stesse. • Il percorso, partendo dal tipo ideale di burocrazia di Weber in quanto modello interpretativo, si snoda attraverso la critica e l’allontanamento da tale modello e la ricerca pratica di nuove formule manageriali in grado di affrontare la crescente complessità organizzativa. P. Puglisi - F. M. Stringa

3. La questione burocratica • La burocrazia come forma organizzativa di imprese economiche o governative: Max Weber. • La sua concezione si inserisce nell’ambito del concetto di Stato di diritto; di cittadino invece che di suddito; di eguaglianza di diritti e doveri: in breve, si esplica nell’avvento della modernizzazione. • L’oggetto precipuo dell’approccio weberiano: l’agire sociale dotato di senso. P. Puglisi - F. M. Stringa

4. La questione burocratica • I fondamenti determinanti dell’agire dotato di senso: • l’agire razionale rispetto allo scopo • l’agire razionale rispetto al valore • l’agire affettivamente • l’agire tradizionalmente P. Puglisi - F. M. Stringa

5. La questione burocratica • Lo scopo della sociologia secondo Weber: la spiegazione comprendente. • Il metodo individualizzante. • Il metodo generalizzante. • Il tipo ideale. P. Puglisi - F. M. Stringa

6. La questione burocratica • La teoria del potere in Weber come ausilio nella comprensione del pensiero burocratico. • Definizione di potere. • Il criterio di legittimità. • I tre tipi puri di potere: • potere carismatico • potere tradizionale • potere legale P. Puglisi - F. M. Stringa

7. La questione burocratica • La burocrazia assume la sua forma più completa nelle società moderne, sebbene forme imperfette di burocrazia siano apparse in passato. • Si individuano due condizioni che, nel passato, hanno favorito il sorgere degli apparati burocratici, con la conseguente comparsa di apparati amministrativi e di un ceto di funzionari liberi e remunerati ad hoc, cui affidare lo svolgimento di compiti specializzati e continuativi: • lo sviluppo di una economia monetaria • l’esistenza di problemi tecnici di carattere pratico P. Puglisi - F. M. Stringa

8. La questione burocratica • Soltanto in epoca moderna si ha la piena e sistematica affermazione degli apparati burocratici. La loro diffusione non si limita allo Stato ed alle amministrazioni pubbliche, ma investe ogni sfera della vita politica, economica e sociale. Weber individua le ragioni storiche in due fattori principali: • Superiorità tecnica della burocrazia, rispetto alle forme di amministrazione più tradizionali. Dal confronto emerge la superiorità della burocrazia moderna in termini di efficienza, efficacia, oggettività, precisione, continuità, subordinazione. (continua) P. Puglisi - F. M. Stringa

9. La questione burocratica • Non vengono ignorate le inefficienze della burocrazia . La grande novità è che possono venire denunciate, in quanto esistono norme che le sanzionano. La burocrazia moderna si ispira perciò al principio di razionalità secondo lo scopo. Nelle imprese economiche l’efficienza è la risultante di una esigenza dell’organizzazione capitalistica del capitalismo: la calcolabilità del capitale. • Avvento della democrazia di massa, con i principi di eguaglianza di diritti e doveri nel moderno stato di diritto, attraverso i quali le amministrazioni burocratiche forniscono imparziali prestazioni di servizi ai cittadini secondo le norme vigenti. P. Puglisi - F. M. Stringa

10. La questione burocratica • Principi e modi di funzionamento di una burocrazia moderna: • principio della competenza disciplinata da leggi e regolamenti. Ciò comporta una prestabilita divisione del lavoro e l’adempimento regolare e continuativo dei compiti. • principio della gerarchia degli uffici, vale a dire un sistema di subordinazione con poteri di controllo. • il segreto di ufficio, cioè conservazione degli atti relativi al funzionamento dell’apparato burocratico, completamente separato dalla vita privata dei funzionari. P. Puglisi - F. M. Stringa

11. La questione burocratica • l’esigenza di una minuziosa preparazione specializzata che distingua i funzionari dai non addetti ai lavori. • l’esercizio di una attività a tempo pieno. P. Puglisi - F. M. Stringa

12. La questione burocratica • Le sopra citate caratteristiche hanno alcune conseguenze sulla posizione dei funzionari: l’ufficio è una professione e ciò richiede il completamento di un corso di studi, una qualifica ed il dovere di fedeltà all’ufficio. • La condizione di funzionario può accompagnarsi ad un prestigio di ceto, alla durata vitalizia con possibilità di carriera, prevede la ricompensa attraverso uno stipendio monetario fisso pagato dall’amministrazione ed è caratterizzata dal non possesso degli strumenti del suo lavoro. P. Puglisi - F. M. Stringa

13. La questione burocratica • Burocrazia moderna: aspetti nascosti e possibili rischi secondo Weber. • Burocrazia e rapporti con la democrazia. I rischi di creare una “casta“ che condizioni l’effettivo funzionamento democratico. • Gli apparati burocratici, la disumanizzazione, la razionalità e la crisi dei valori. P. Puglisi - F. M. Stringa

14. La questione burocratica • Una revisione critica del modello weberiano di burocrazia: Alvin Gouldner. • Il suo studio è volto ad individuare gli scarti tra intenzione razionale (tramite l’aiuto delle norme) con cui i soggetti agiscono e le conseguenze non attese e non volute che ne derivano a livello strutturale (le funzioni latenti). • Suo obiettivo è di dimostrare che il modello weberiano è minato da una insanabile contraddizione tra principi di disciplina gerarchica e competenza professionale. P. Puglisi - F. M. Stringa

15. La questione burocratica • Perviene ad una pluralità di modelli. • Gouldner guarda anche al processo di burocratizzazione nel suo divenire, lo analizza oltre i concetti di efficienza ed impersonalità, per dimostrare che è anche espressione delle caratteristiche e delle problematiche del gruppo dirigente. • Infine, dal punto di vista metodologico, è degno di nota sottolineare il suo impegno di ricerca empirica direttamente sul campo. P. Puglisi - F. M. Stringa

16. La questione burocratica • Funzioni manifeste delle norme: • esplicative - le norme sostituiscono con maggiore autorevolezza e precisione gli ordini personali diretti • funzioni di schermo – le norme evitano la ripetizione personale di ordini • funzioni di controllo a distanza – le norme consentono una supervisione indiretta e pubblica sul lavoro subalterno • funzioni di legittimazione delle punizioni P. Puglisi - F. M. Stringa

17. La questione burocratica • Funzioni latenti delle norme • Funzioni di deriva – l’esistenza di di norme formali dà ai superiori la possibilità di contrattarne informalmente con i dipendenti l’applicazione al fine di ottenere la loro cooperazione. In altre parole la tolleranza su alcune norme meno importanti può essere utilizzata come mezzo per ottenere in cambio l’osservanza rigorosa di altre norme ritenute più importanti. P. Puglisi - F. M. Stringa

18. La questione burocratica • Funzioni latenti delle norme • Conservazione dell’apatia – le norme sono strumento formale per l’ottenimento di un risultato che si suppone ottimale, ma che nella realtà si rivela solamente un minimo tollerabile, ma legittimato. Ciò avviene a causa della mancata partecipazione dei dipendenti, privi di stimoli motivazionali. La possibile soluzione va cercata nel ricorso ad una autorità qualitativamente diversa: la leadership carismatica. P. Puglisi - F. M. Stringa

19. La questione burocratica • Gouldner studia criticamente il modello burocratico unitario weberiano basato sulla compresenza dei principi della disciplina gerarchica e della competenza professionale ed analizza le tensioni soggettive e strutturali conseguenti. Nelle situazioni più povere di contenuti professionali auspica un modello basato sul principio di disciplina, mentre in quelle dai contenuti professionali più ricchi ne prevede uno basato sul principio di competenza, fatta salva la complessità e la difficile interpretazione delle situazioni reali. P. Puglisi - F. M. Stringa

20. La questione burocratica • La pluralità dei modelli burocratici • Definita la distinzione tra modelli normativi basati sulla disciplina e sulla competenza; sottolineato il fatto che le norme hanno origine dall’apparato dirigente interno ma anche esterno al sistema organizzativo in oggetto, così come dall’iniziativa dei dipendenti; ricordato che esistono norme operanti per coercizione o consenso, Gouldner individua tre principali modelli normativi burocratici che tengano presente la partecipazione di dirigenti e dipendenti. P. Puglisi - F. M. Stringa

21. La questione burocratica • La pluralità dei modelli burocratici • Burocrazia apparente – si verifica quando sia la direzione che i dipendenti hanno un atteggiamento di indifferenza verso una norma imposta da una autorità esterna al sistema aziendale. • Burocrazia rappresentativa – si verifica quando dirigenti e dipendenti concordano nell’osservare determinate norme. P. Puglisi - F. M. Stringa

22. La questione burocratica • La pluralità dei modelli burocratici • Burocrazia impositiva – si verifica quando le norme sono imposte da una parte contro l’altra. E’ chiaramente la situazione più conflittuale e potenzialmente pericolosa per l’assetto aziendale. P. Puglisi - F. M. Stringa

23. La questione burocratica • Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso. • Dal modello di indulgenza alla burocratizzazione. • Studiando un processo di burocratizzazione in fieri, Gouldner deduce che la realizzazione di tale processo non obbedisce mai solamente alla finalità di aumentare il perseguimento razionale degli scopi, ma è sempre condizionata e filtrata dalla situazione contingente nella quale il gruppo dirigente si trova ad operare. P. Puglisi - F. M. Stringa

24. La questione burocratica • Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso. • Definire dunque la burocrazia come la forma tipica di legittimazione razionale del potere esercitato da una autorità in forma impersonale, pare quindi una affermazione incompleta e limitante. Al contrario la burocrazia rimane sempre lo strumento di chi detiene il potere e quindi ne riflette, nel momento di attuazione, preoccupazioni, interessi ed intendimenti. P. Puglisi - F. M. Stringa

25. La questione burocratica • Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso. • I limiti del processo di burocratizzazione. P. Puglisi - F. M. Stringa

26. La questione burocratica • Considerazioni finali • Il modello di Gouldner presenta alcuni aspetti degni di nota. In primis,come già accennato, va sottolineato lo sforzo di superamento del paradigma weberiano, individuando una pluralità di modelli adeguati ad interpretare la crescente complessità organizzativa. • Va poi sottolineata la capacità di prevedere, all’interno della realtà intraorganizzativa, del contemporaneo intrecciarsi di dinamiche collaborative e conflittuali, partendo da meri presupposti normativi. P. Puglisi - F. M. Stringa

27. La questione burocratica • Considerazioni finali • Pone le basi per una analisi che vada al di là del modello razionale meccanico, nel quale l’organizzazione è strumento per raggiungere scopi in base a criteri di razionalità ed efficienza. A questo verrà contrapposto il modello naturale sistemico nel quale la realizzazione di scopi dichiarati è uno dei molti bisogni da soddisfare, ed il principio di razionalità è solo una delle possibili risposte cumulative con cui il sistema si adatta all’ambiente. P. Puglisi - F. M. Stringa

28. La questione burocratica • Philip Selznick: logiche organizzative, leadership e valori istituzionali. • L’autore prosegue nell’ideale allontanamento dalle logiche weberiane, contribuendo a disegnare nuovi scenari di studio. • Selznick si occupa dell’analisi di tutte le organizzazioni che per realizzare i propri programmi hanno bisogno di un apparato burocratico-amministrativo: organismi statali, partiti, sindacati, organizzazioni religiose etc. P. Puglisi - F. M. Stringa

29. La questione burocratica • Tema centrale dell’opera risulta essere lo studio dei meccanismi degenerativi che derivano dal funzionamento delle organizzazioni, che impongono scelte orientate alla tutela dello strumento piuttosto che al perseguimento dei fini. Selznick ritiene che questa tendenza sia universale e solo in parte contrastabile. • Il fattore assolutamente innovativo del suo pensiero risiede nel fatto che ricerca l’origine del suddetto processo degenerativo in “ forze tangenziali “ esterne che interferiscono con le linee di azione dell’organizzazione. P. Puglisi - F. M. Stringa

30. La questione burocratica • Esistono dunque costi (non meramente monetari) di adattamento all’ambiente esterno che ogni organizzazione paga per garantire la propria sopravvivenza. • La fase evolutiva del suo pensiero consiste nel vedere l’organizzazione come soggetto attivo, capace di perseguire fini, di modificare rapporti di forza nel contesto, di affermare valori, di trasformarsi in istituzione, e di concepire la leadership in maniera assolutamente innovativa e creativa. P. Puglisi - F. M. Stringa

31. La questione burocratica • Dal punto di vista dell’impegno operativo e metodologico è da ricordare il suo impegno sul campo nella ricerca sull’attività compiuta dalla Tennessee Valley Authority (USA anni Quaranta). P. Puglisi - F. M. Stringa

32. La questione burocratica • Il caso della TVA • Seguendo le fasi di istituzione e di attività di questa agenzia si poterono mostrare alcuni fenomeni tipici. Nel suo intento di realizzazione di opere pubbliche per il miglioramento delle condizioni di vita locali, la dirigenza TVA si trovò nella necessità di sviluppare una politica capace di superare le opposizioni preconcette e di conquistare la fiducia degli enti locali. P. Puglisi - F. M. Stringa

33. La questione burocratica • Il caso della TVA • La TVA attuò una politica basata su una grande autonomia decisionale ai dipartimenti interni decentralizzando sul territorio e sviluppando una rete di relazioni con gli organismi locali. Questo fu possibile prendendo atto dei poteri presenti nel territorio e facendo uso di meccanismi di cooptazione, formale ed informale. Tali compromessi fecero progressivamente allontanare l’agenzia dalle finalità originarie. P. Puglisi - F. M. Stringa

34. La questione burocratica • Dall’analisi del caso TVA si possono trarre alcune riflessioni: • Tutte le organizzazioni sono plasmate “da forze tangenziali” alle loro strutture razionalmente costruite per raggiungere determinati scopi. Queste forze possono essere interne all’organizzazione, ma, anche e soprattutto esterne. Dal momento che le organizzazioni devono confrontarsi continuamente con tali forze, possiamo definire le organizzazioni come strutture adattive. P. Puglisi - F. M. Stringa

35. La questione burocratica • Dall’analisi del caso TVA si possono trarre alcune riflessioni: • L’analisi organizzativa va condotta in termini struttural-funzionali. Si deve cioè partire dal presupposto che l’organizzazione, per sopravvivere, deve soddisfare alcuni bisogni fondamentali. Essi possono essere ricondotti alla sicurezza dei confini, alla stabilità delle linee di autorità e delle relazioni informali interne, alla continuità politica e di ruolo. P. Puglisi - F. M. Stringa

36. La questione burocratica • Dall’analisi del caso TVA si possono trarre alcune riflessioni: • L’adattamento dell’organizzazione va perciò esaminato in rapporto al grado ed al modo in cui vengono soddisfatti i bisogni suddetti. In questo processo problematico caratterizzato da vischiosità, tensioni e dilemmi, l’organizzazione si può definire come uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo, ed al contempo imperfetto, in quanto deforma l’obiettivo a cui tende. P. Puglisi - F. M. Stringa

37. La questione burocratica • Attraverso la duplice prospettiva di soggetto condizionato da forze e vincoli strutturali ed al contempo in grado di intervenire attivamente sull’ambiente, si arriva alla distinzione tra due differenti realtà: l’organizzazione e l’istituzione. P. Puglisi - F. M. Stringa

38. La questione burocratica • In una organizzazione prevalgono logiche di efficienza amministrativa, ruoli, strumenti e procedure tecniche. • Salendo ad un secondo livello di analisi queste logiche non sono più sufficienti, ed occorre che il dirigente si trasformi in leader, e che l’organizzazione, incorporando valori ed acquisendo una identità distintiva, si trasformi in istituzione. La natura istituzionale delle organizzazioni è definita competenza distintiva e costituisce l’insieme degli impegni accettati e fatti propri nel corso del tempo. P. Puglisi - F. M. Stringa

39. La questione burocratica • Leadership - contenuti e prerogative. • La leadership agisce in un ambito di decisioni critiche, che esplicando una attività essenzialmente creativa (contrapposta a quella adattiva), consentono all’organizzazione di porsi come istituzione. Sono quattro le funzioni fondamentali della leadership: • definizione della missione e del ruolo istituzionale: dare uno scopo all’organizzazione non è attività di routine ma impegno critico e creativo. P. Puglisi - F. M. Stringa

40. La questione burocratica • Leadership - contenuti e prerogative • incorporazione istituzionale dello scopo: oltre ad indicare mete e funzioni occorre fare sì che si interiorizzino nei soggetti appartenenti all’organizzazione • difesa della integrità istituzionale: si tratta di tutelare il patrimonio di idee e valori identificativi dell’istituzione. • composizione dei conflitti interni: opera di mediazione nei conflitti. P. Puglisi - F. M. Stringa

41. La questione burocratica • Leadership - contenuti e prerogative • Sono tre i caratteri distintivi della leadership: • e’un lavoro • può essere formale od informale • non è necessaria P. Puglisi - F. M. Stringa

42. La questione burocratica • Considerazioni finali • L’intreccio di competenza distintiva come sapere sociale (piuttosto che tecnico) e di leadership qualitativa, concorrono dunque alla caratterizzazione di nuove frontiere della realtà organizzativa. La valorizzazione della identità istituzionale rende inoltre il lavoro di Selznick estremamente stimolante ed attuale. P. Puglisi - F. M. Stringa

43. La rivoluzione comportamentista • Razionalità limitata e decisioni: H. Simon • Il lavoro di Simon rappresenta la più originale e credibile alternativa teorica al funzionalismo, cioè a quella corrente di pensiero imperante che aveva come oggetto di analisi i fini e le funzioni svolte dalle organizzazioni. Simon e la sua scuola rivolsero lo sguardo invece verso i comportamenti umani all’interno delle organizzazioni. P. Puglisi - F. M. Stringa

44. La rivoluzione comportamentista • In sintesi sono tre i punti fondamentali ai quali si può ricondurre il pensiero di Simon: • Innanzitutto cambia la prospettiva di approccio alla tematica organizzativa. Occorre partire non dall’organizzazione considerata come struttura che prevede e prescrive ruoli, ma dagli uomini che operano all’interno dell’organizzazione e che vanno visti come soggetti che decidono continuamente. La decisione quindi come oggetto fondamentale di ricerca conoscitiva. P. Puglisi - F. M. Stringa

45. La rivoluzione comportamentista • Da ciò discende l’importanza dell’analisi delle premesse delle decisioni umane. Ogni decisione discende e dipende da innumerevoli premesse e numerose sono le premesse nella definizione di un solo ruolo. Una organizzazione può ritenersi dunque uno schema che fornisce ad ogni soggetto che vi appartiene buona parte delle informazioni, premesse, obiettivi, atteggiamenti che influenzano le sue decisioni. Nostro compito è capire in che modo informazioni, vincoli, motivazioni dei singoli soggetti concorrono a formare le decisioni. P. Puglisi - F. M. Stringa

46. La rivoluzione comportamentista • E’ errato partire dal presupposto che l’uomo sia soggetto perfettamente razionale. Per una serie di cause oggettive - di informazione, impossibilità di prevedere le conseguenze, incapacità di considerare ogni variabile, condizionamenti sociali – e soggettive – formazione culturale, disposizione mentale etc. – nella maggior parte dei casi le decisioni non vengono prese secondo criteri di massima efficienza, ma in funzione della sufficienza, di soddisfazione minimale. E’ quindi più corretto parlare di razionalità limitata. P. Puglisi - F. M. Stringa

47. La rivoluzione comportamentista • Contestualizza nel proprio modello di studio le considerazioni di Barnard riguardanti l’equilibrio tra incentivi e contributi come principio generale di funzionamento di una organizzazione. Tale equilibrio appare la risultante di un complesso di decisioni a razionalità limitata. Dette decisioni riguardano non solo le attività e le procedure interne all’organizzazione, ma anche le scelte che i soggetti compiono nell’ambito dell’organizzazione. P. Puglisi - F. M. Stringa

48. La questione burocratica • Continuando il dibattito sui limiti dell’universalità del modello weberiano di burocrazia, approcceremo alla conoscenza di altre logiche di progettazione ed interpretazione della strutture di governo organizzativo. • Dopo i contributi di Gouldner e Selznick, analizzeremo due indirizzi di ricerca sviluppatisi nella letteratura manageriale a partire dagli anni 60: P. Puglisi - F. M. Stringa

49. La questione burocratica • Il primo indirizzo riguarda le logiche generali di direzione ed amministrazione delle imprese:vengono messi in discussione i principi classici d’impresa e si perviene alla “Direzione per obiettivi”, formula per combattere le incrostazioni burocratiche. • Il secondo indirizzo riguarda la necessità di differenziare le strutture direttive ed amministrative:si ravvede la necessità di strutture più flessibili, più adeguate alla crescente complessità dei problemi, passando dal modello funzionale a quello divisionale e poi a quelli per progetto o per matrice. P. Puglisi - F. M. Stringa

50. La questione burocratica • La direzione per obiettivi: il contributo di P. Drucker. Dirigere per obiettivi significa che ogni manager imposta la sua azione attraverso l’individuazione ed il perseguimento di obiettivi specifici ed il più possibile quantificabili contrattati con i suoi superiori e da raggiungere entro un periodo determinato P. Puglisi - F. M. Stringa