Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl. 9.15-10.00 Gunnar Gjelstrup, Statskundskab, KU

1. Ledelse af ledere – fokus på strukturFra klassisk forvaltningsstruktur til specialiserede rådgivningscentre Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl. 9.15-10.00 Gunnar Gjelstrup, Statskundskab, KU

2. Formål • Kompetenceudvikling i dialog • Forsker-kompetencer • Samfundsvidenskabelig grundforskning • Skabe ny viden sammen med praktikere i processen • Praktiker-kompetencer • Kontekstuel (Skarpt blik for mange sammenhænge) • Analytisk (Selvstændig aflæsning af dem) • Refleksiv (Ud fra forskellige perspektiver) • Praktisk (Oversættelse af refleksion til handling) • Oplæggets formål • Et endnu skarpere analytisk og refleksivt blik for de mange sammenhænge (og handlemuligheder) omkring reform og forandring af forvaltningsstrukturer

3. Hovedpunkter • Den aktuelle kontekst • Efter strukturreformens første fase • Perspektiver på reform og forandring af forvaltningsstrukturer • Hvordan forstås ”specialiserede rådgivningscentre” (SRC) bedst? • SRC som organisationsopskrift • Fra refleksion til handling

4. 1. Den aktuelle kontekst: Efter strukturreformens første fase • En regering der bruger rationelle proceselementer strategisk • 90 mandater for amternes (og regionernes?) nedlæggelse • Stor travlhed i sammenlagte kommuner • Betydeligt kommunaløkonomisk pres • Fortsatte magtkampe • Reformens mening ikke håndgribelig nok

6. 3. Hvordan forstås ”specialiserede rådgivningscentre” (SRC) bedst? • Som en relativ simpel strukturel forandring (jf. det hierarkisk instrumentelle perspektiv) • Som en kompleks organisatorisk forandringsproces (jf. forhandlings- eller kulturperspektiverne) • Som en organisationsopskrift (jf. myteperspektivet)

7. Organisationsopskrifternes indhold - og hvor kommer de fra? • Omfatter alle dele af formelle organisationer • Ledelse (fx Kodeks for god offentlig topledelse) • Struktur (fx SRC) • Interne arbejdsgange (fx LEAN) • …. • Nogle er generelle og tidløse (”klare mål”) • Fem aktørgrupper er vigtige producenter og formidlere • En række ”instanser” • Globalt/Regionalt: OECD, EU, FN, IMF, VB • Nationalt DK: KL, FOKUS, KREVI, EVA…… • Konsulentfirmaer: Rambøll…. • Business Schools: CBS…. • Medieforetagender: Mandag Morgen, A4…. • Store MNS’er: Toyota, IBM

8. Organisationsopskrifter i kommunestyrets udvikling foranderlige forestillinger om den bedste måde at styre på Planlægningsfasen (1975-85) • Fysisk planlægning, Sektorplanlægning, Økonomisk planlægning De store forsøgsordningers epoke (1985-90) • Sociale udviklingsmidler (SUM), Folkeskolens forsøgsråd, Folkeoplysning; Frikommuner (Fokus på organisationskultur) Interne strukturforandringer (omkring 1990) • Sammenlægninger af politiske udvalg og/eller forvaltninger • Institutionernes selvstyre / Brugerbestyrelser New Public Management (fra omkring 1995) • Virksomhedsplaner, Kvalitetsudvikling, Mål- og rammestyring, Servicedeklarationer, Kontraktstyring

9. Fællesnævnere der kan forklare udbredelsen • Social autorisering: udtrykker best practice • Universalisering: kan bruges overalt og af alle • Produktivering: bliver en vare • Tidsmarkering: indfanger tidsånden ved at fremstå som noget nyt, moderne, fremadrettet • Harmonisering: undgår kendte interesse- og konfliktlinjer • Dramatisering: iscenesættes af vækkelsesprædikanter • Individualisering: fokus på hvert enkelt individ

10. Implementering af opskrifter • Tvangsmæssigt (fx lov), Normativt (fx fag), Mimetisk (efterligne) • Hurtig tilkobling, frastødning, dekobling • Virusteorien: sprogsmitte som efter lang tid slår igennem i ændrede rutiner og praksis • Oversættelsesteorien: • Når opskrifter spredes bliver de kontinuerligt oversat og omformet til stadig nye versioner og varianter, • Som følge af rationel kalkyle eller uintenderet, • Af organisationen selv eller andre udefra, • I form af konkretisering, delvis imitation, kombination eller omsmeltning

11. 4. Fra refleksion til handling • Kompetenceudvikling i dialog • skab ny viden sammen 4.1 Ud fra en pragmatisk evalueringsmodel og i dialog med en ekstern evaluator / anvendelsesorienteret samfundsforsker 4.2 Ud fra et personligt realitetstjek og i dialog med én, flere eller mange personer i egen organisation / eller på tværs

12. 4.1 Pragmatisk evaluering – særtræk(Reference: Gjelstrup i tidsskriftet ”Sosiologi i dag” 2004:4. Oslo: Novus.)

13. 4.1 Pragmatisk evaluering af XX kommunes indførelse af SRC • Fx 6 fokusgruppesamtaler med direktion, forvaltningsledere, forvaltningsmedarbejdere, skoleledere, skolemedarbejdere, SRC-ledere og SRC-medarbejdere • En rapport med 6 afsnit (interne forfattere) + 1 afsnit (forfattet af evaluator) • Fremlægges for alle berørte af interne forfattere og evaluator

14. 4.1 Spørgeskema til brug ved fokusgruppeinterview • Du bedes tage stilling til hvor enig eller uenig du er i hver af følgende påstande, sætte en cirkel om dit svar, begrunde det kort og nævne et eksempel kort • ”Der er mange konkrete eksempler på, at SRC har haft positive effekter” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel: • ”Den enkelte medarbejders daglige arbejdsrutioner er stort set ikke påvirket af SRC” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel: • ”Nogle ledere oplever, at de ikke får den hjælp af sekretariaterne, som de havde forventet” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel: • ”Direktionens rolle er blevet anderledes efter indførelse af SRC” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel: • ”Det er stort set lykkedes at indfri intentionerne bag SRC, uanset der samtidig skulle spares stillinger” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel:

15. 4.2 Personligt ledelsesmæssigt realitetstjek - status • Intentionerne • Kortlægning af dem • Stærkere økonomistyring, stærkere fagligt miljø i SRC, SRC strategisk redskab for direktionen, SRC igangsætter projekter, mellemlederes ansvar mere synligt, påvirke medarbejderes daglige arbejdsrutiner • I hvilken grad er den enkelte intention indfriet efter din opfattelse? • Aktørerne • Kortlægning af dem • Direktionen, forvaltningsledere, forvaltningsmedarbejdere, skoleledere, medarbejdere på skolen, SRC’erne • I hvilken grad deler den enkelte gruppe af aktører din opfattelse?

16. 4.2 Personligt ledelsesmæssigt realitetstjek - fremadrettet • Snitflader: • Hvordan kan forventningsafstemningen gøres endnu mere operativ? • Forandringskulturen: • Hvad skal der til for at organisationen vænnes fra forestillingen om, at direktionen ikke altid gør som den siger • Meningen med forandringen: • Hvordan kan det gøres endnu mere tydeligt for den enkelte, hvad forandringen betyder i den praktiske dagligdag?

17. Afrunding: Skab positive billeder- Fx ”Organisatoriske humlebier”(Reference: Gareth Morgan (1993): Imaginazation. London: Sage