1.24k likes | 1.42k Vues
Zarzadzanie. Pojecie "proces" w definicji zarzadzania wiaze sie z podstawowymi czynnosciami, wykonywanymi przez kierownik
E N D
1. Zarzadzanie to proces doprowadzenia do wykonania okreslonych rzeczy,
sprawnie i skutecznie,
wsplnie z innymi ludzmi i poprzez nich.
2. Zarzadzanie Pojecie proces w definicji zarzadzania wiaze sie z podstawowymi czynnosciami, wykonywanymi przez kierownikw.
Sprawnosc, oznacza wykonanie zadania w sposb poprawny i odnosi sie do stosunku miedzy nakladami a wynikami.
Skutecznosc, oznacza wykonanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiagniecia celu.
3. Zarzadzanie to sztuka
badz praktyka rozumnego stosowania srodkw
dla osiagniecia
wyznaczonych celw.
4. Proces zarzadzania zakladem opieki zdrowotnej jest calosciowym powiazaniem wszystkich czynnikw majacych
na celu sprawnosc, skutecznosc, komplementarnosc dzialan
diagnostyczno-terapeutycznych-rehabilitacyjnych
i socjalnych,
z uwzglednieniem ciaglosci poziomu, jakosci tych dzialan, to definiujemy zarazem w ten sposb standard zarzadzania nim.
5. Kazdy element sformulowanej definicji zawiera algorytm,ktry podlega jasnym formulom co do tresci i sposobu jej rozumienia, w oparciu o obowiazujace w Polsce normy, standardy, przepisy prawa oraz uznane i stosowane rozwiazania organizacyjne.
6. CECHY WSPLCZESNEGO ZARZADZANIA P.F.DRUCKER Zarzadzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
Zarzadzanie jest gleboko osadzone w kulturze.
Zarzadzanie wymaga prostych i zrozumialych wartosci, celw dzialania i zadan.
Zarzadzanie powinno doprowadzic do tego, by organizacja byla zdolna do uczenia sie (adaptacja do nowych warunkw).
Zarzadzanie wymaga komunikowania sie.
Zarzadzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaznikw.
Zarzadzanie musi byc nastawione na klienta (jego zadowolenie).
7. PIRAMIDA MARCINA nowoczesna i przystajaca do warunkw wsplczesnego zarzadzania Podstawe piramidy stanowia oczekiwania wobec menedzera;
wiedziec
umiec
chciec
mc
nadazac
wyprzedzac,
zas kolejne jej poziomy to obszary, w ktrych musi umiec sie poruszac dotyczy to takze kierowniczej kadry pielegniarskiej.
8. PIRAMIDA MARCINA 1.Przywdztwo.
2.Kontroling.
3.Rozwiazywanie konfliktw.
4.Motywowanie.
5.Zatrudnienie.
6.Organizowanie.
7.Podejmowanie decyzji
8.Planowanie strategiczne.
9.Planowanie.
9. Dzialanie to rodzaj zachowania prowadzacy do osiagniecia okreslonego celu. Dzialanie skuteczne - cel dzialania zostal osiagniety dzialanie z powodzeniem.
Dzialanie nie w pelni skuteczne cel nie jest osiagniety w pelni.
Dzialanie przeciwskuteczne dzialanie nie podjete
a takze dzialanie przeciwstawne.
Dzialanie sprawne dzialanie wykorzystujace zasoby madrze i bez zbednego marnotrawstwa.
10. Etapy cyklu dzialania zorganizowanego
11. Cykl dzialania zorganizowanego Sformulowanie celu
?
Podzial celw( na zadania)
?
Dobr sposobw dzialania
?
Organizacja przebiegu dzialania
?
Przekazywanie zadan wykonawcom
i slanianie ich do realizacji
?
Kontrola
12. Skutecznosc i sprawnosc odnosza sie do tego, co robimy i jak to robimy.
Sprawnosc i skutecznosc
maja odmienne znaczenia,
ale sa ze soba powiazane.
13. Zarzadzanie jest to proces:
planowania, organizowania , motywowania /przewodzenia/
i kontrolowania dzialalnosci wszystkich uczestnikw organizacji
14. kontrolowanie czyli monitorowanie etapw realizacji dzialan, porwnywanie osiaganych rezultatw z zalozonymi celami, ustalenie przyczyn ewentualnych rznic oraz ocena osiaganych wynikw.
15. Sukces w zarzadzaniu jest mierzony liczba i poziomem osiaganych celw oraz umiejetnoscia wykorzystywania posiadanych i dostepnych zasobw
16. Rodzaje celw
Misja
Cele strategiczne
Cele taktyczne
Cele operacyjne
17. Poziomy organizacyjne i cele
Naczelne kierownictwo ? Misja organizacji
? Cele strategiczne
Kierownicy sredniego
Szczebla ? Cele taktyczne
Kierownicy
bezposrednio
nadzorujacy prace ? Cele operacyjne
18. Funkcje celw w organizacji zapewniaja poczucie kierunku,
skonkretyzowane zamierzenia nakreslaja i udzielaja wskazwek co do kierunku dalszych dzialan
skupiaja wysilki,
najwazniejsze dzialania angazuja w sposb efektywny ograniczone zasoby organizacji
wyznaczaja plany i decyzje,
pomagaja w ocenie osiaganych wynikw.
19. Misja firmy okresla co jest obszarem dzialania firmy oraz jakie szczeglne korzysci oferuje otoczeniu. Ze sformulowania misji wynikaja :
zasady dzialania
glwne i podrzedne cele
strategia
plany
sposb podejmowania podstawowych decyzji
Misja stanowi najoglniejsza wytyczna dla wszelkich dzialan podejmowanych w przedsiebiorstwie,
jest informacja wazna dla wszystkich pracownikw firmy,
jest szczeglnym powodem istnienia firmy.
20. Misja DEKLARACJA FILOZOFII
ETOS
CREDO
DEKLARACJA CELU
MYSL PRZEWODNIA
KOMUNIKAT
21. DLACZEGO MISJA ? Swiadomosc jednosci celw
Ustalenie priorytetw
Podstawa alokacji srodkw
Budowa kultury organizacyjnej
Mozliwosc wyrazania oczekiwan
Okreslenie odrebnosci
22. Jak okreslic misje? Kim jestesmy jako organizacja?
Jakie podstawowe potrzeby spoleczne zaspakajamy?
Co robimy by te potrzeby zaspokoic?
W jaki sposb powinnismy wychodzic naprzeciw oczekiwaniom naszych udzialowcw?
Jaka jest filozofia naszego dzialania i jakie sa podstawowe wartosci za jakimi opowiadamy sie jako zaklad?
Na czym polega nasza unikalnosc?
23. Jak okreslic misje? Potrzeby zdrowotne
-czyje potrzeby zdrowotne chcemy zaspokajac,
-jakie sa potrzeby,
Pacjenci (klienci)
-kto jest naszym pacjentem,
-gdzie ten pacjent sie znajduje,
-w jaki sposb do nas trafia,
-jakie sa oczekiwania w odniesieniu do naszych uslug
Pacjent potencjalny
-jaki jest potencjal rynku w obszarze naszej dzialalnosci,
-jak bedzie sie ksztaltowal poziom konkurencji w naszym sektorze rynku
-jakie zmiany moga sklonic pacjentw do preferowania naszych uslug
-jakie potrzeby powinny byc, a nie sa jeszcze zaspakajane przez oferowany przez nas portfel uslug
24. Jak okreslic misje? Uslugi medyczne
-jakie uslugi oferujemy,
-jakie jeszcze powinnismy swiadczyc uslugi zdrowotne, aby
kompleksowo zaspokoic potrzeby zdrowotne pacjentw
Przewaga konkurencyjna
-czy posiadamy wyrzniajaca nas kompetencje,
-jaka droga wiedzie do wzmocnienia przewagi konkurencyjnej:
jakosc i nowoczesnosc swiadczonych uslug,
sposb traktowania pacjenta
cena swiadczonych uslug medycznych
inne
25. MISJA - STANDARDAKREDYTACYJNY Misja wyraza oglny cel dzialania szpitala.
Zwieksza ona efektywnosc komunikacji
pomiedzy kierownictwem i personelem, oraz
koncentruje dzialania pracownikw na
realizacji wsplnego celu.
Misje powinni znac i dazyc do jej wypelnienia
wszyscy pracownicy szpitala.
26. MISJA PIELEGNIARSTWA JEST udzielanie pomocy jednostkom, rodzinom, grupom w ocenianiu rozmiaru i osiaganiu ich wlasnego fizycznego, psychicznego i spolecznego potencjalu, a takze realizacja tego zadania w pelnym wyzwan srodowisku, w ktrym ludzie mieszkaja, ucza sie i pracuja (J.Salvage, 1997).
27. HASLO MISYJNESPSK im.H.Swiecickiego UM w Poznaniu PROFESJONALIZM WYNIKAJACY Z PRACY I TRADYCJI
28. Cele strategiczne Cele strategiczne wyznaczaja hierarchie, strategie i zakres dzialan podejmowanych dla stworzenia, zachowania, podtrzymania i poszerzenia poziomu jakosci uslug.
Realizacja ich jest projektowana na najwyzszym poziomie
szczebla zarzadzania w systemie ochrony zdrowia, opieki zdrowotnej i zakladu opieki zdrowotnej.
Cele strategiczne ustalaja sciezke rozwojowa organizacji w podstawowych kategoriach, np. rynkowych, wlasnosciowych, efektywnosciowych, gieldowych.
29. Cele taktyczne i operacyjne Cele taktyczne powstaja na srednim szczeblu zarzadzania jako uzupelniajace, wspomagajace i umozliwiajace realizacje celw strategicznych poprzez tworzenie warunkw do realizacji zadan/np. sprawy obiegu dokumentw/.
Cele operacyjne powstaja na najnizszym szczeblu zarzadzania i dotycza wprost okreslonych problemw, wynikajacych z realizowanych zadan/np.. Szkolenie kadry do zdolnosci wykonania pojedynczych dzialan w okreslonej procedurze/.
30. Menadzer, ktry zamierza efektywnie zarzadzac musi dysponowac szeroka wiedza i umiejetnosciami, ktre permanentnie nalezy rozwijac.
31. Warunkiem efektywnosci menadzera jest jego zdolnosc sprawnego rozwiazywania problemw i podejmowania decyzji optymalnych w danej sytuacji.
32. Waznym warunkiem sprawnosci menadzera jest jego zdolnosc
adekwatnego reagowania na sytuacje
oraz umiejetnosc takiego formulowania pytan, ze w konsekwencji powstanie plan dzialania, podzielony na etapy i ukierunkowany na osiagniecie zalozonych celw.
Przystepujac do realizacji zadania, zarzadzajacy powinien wiedziec:
33. Pytania menedzera: Co jest celem?
W jakim czasie nalezy cel osiagnac?
Co jest niezbednym minimum warunkujacym osiagniecie celu?
Czy jest standard realizacji dzialan warunkujacych osiagniecie celu?
34. Pytania menedzera cd. Jakie kwalifikacje i kompetencje warunkuja osiagniecie celu?
Jaki jest koszt projektowanych dzialan?
Kiedy /na jakim etapie/, co i wedlug jakiego kryterium nalezy oceniac realizacje zadan i osiagane rezultaty?
Dlaczego on lub jego zespl ma ten cel osiagac?
36. Podstawa efektywnego zarzadzania jest umiejetnosc wsplpracy z zespolem
Pracownicy musza dokladnie rozumiec przedstawiane im zadania
Nalezy sprawdzac jak rozumiane sa polecenia, bowiem ich odbir jest determinowany przez uwage, wiedze, umiejetnosci i cechy osobowosciowe nadawcy i odbiorcy komunikatu
Realizatorzy dzialan, kieruja sie motywami, wartosciami, emocjami i czynnikami sytuacyjnymi
Budowanie pozytywnych relacji z zespolem, sprzyja efektywnosci zarzadzania
37.
realizuje misje, cele i zadania organizacji,
okresla dokladnie taktyke przyszlych dzialan, na podstawie diagnozy posiadanych mozliwosci w aspekcie dostepnych zasobw, uprawnien, ograniczen i czynnikw sytuacyjnych,
okresla warunki konkurencji,
jest podstawa wyboru optymalnego dzialania
38. Zarzadzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii
w reakcji na zmiany otoczenia
lub wyprzedzajacy te zmiany, a nawet je wywolujacy,
oraz sprezony z nim proces implementacji,
w ktrym zasoby i umiejetnosci organizacji sa tak dysponowane, by realizowac przyjete dlugofalowe cele rozwoju, a takze by zabezpieczyc istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciaglosci.
Zrdlo:Krupski R. ,Zarzadzanie strategiczne. Wyd.AE,Wroclaw 1999
39. Cechy zarzadzania strategicznego Otwartosc
Kompleksowosc
Orientacja na przyszlosc
Kreatywnosc
Orientacja na wyniki
Wspldzialanie
40.
Nalezy okreslic misje, cele i zadania, ktre sa przedmiotem planowania strategicznego
41. Jakie rodzaje analiz stosujemy? Analiza otoczenia wewnetrznego - mocne/slabe strony,
Analiza otoczenia zewnetrznego mozliwosci/zagrozenia,
Analiza PEST,
Analiza SPACE
Identyfikacja potrzeb klientw i partnerw strategicznych
Trzeba jasno wykazac, na jakiej podstawie formuja sie sposoby postepowania i cele.
42. Co to jest analiza strategiczna? Sformulowanie strategii jest polaczeniem analizy i wyboru.
Na proces formulowania strategii sklada sie wiele analiz, pomocnych w stworzeniu obrazu sytuacji i poznaniu relacji ze srodowiskiem.
Analiza polega na zadaniu pytania:
jaka bedzie sytuacja naszego zakladu za kilka lat?
jaka powinna byc ?
jak to osiagnac?
43. Jakie warunki powinny spelniac cele strategiczne? Powinny one cechowac sie:
Realizmem,
Smialoscia zamierzen,
Ograniczeniem w czasie,
Mierzalnoscia,
Wykonalnoscia (przekladac sie na konkretne dzialania),
Oszacowaniem pod wzgledem efektw, ktre przyniosa.
44. Analize strategiczna
wykorzystuje sie do okreslenia
pozycji przedsiebiorstwa
we wszystkich obszarach dzialalnosci,
jest ona rwniez pomocna przy formulowaniu jego dlugookresowej strategii.
45. Rodzaje strategii Strategie agresywne, polegaja na wzmocnieniu pozycji na rynku, przyjmowaniu innych podmiotw o tym samym profilu, koncentracji na konkurencyjnych uslugach.
Strategia taka w odniesieniu do szpitala bedzie polegala, np.. Na umacnianiu pozycji lidera i monopolisty w danej specjalnosci medycznej, wraz z jej dynamicznym rozwojem, a nawet przejmowaniu pacjentw od innych jednostek.
Strategie konserwatywne, ktre wyrazaja sie w selekcji uslug, segmentacji rynku, redukcji kosztw, rozwijaniu nowych uslug, poszukiwaniu nowych rynkw.
46. Rodzaje strategii Strategie konkurencyjne, wyrazajace sie w powiekszeniu zasobw finansowych, powiekszeniu potencjalu uslugowego, w ulepszeniu procesw technologicznych, w zwiekszeniu rozmiarw swiadczen, utrzymaniu przewagi konkurencyjnej.
Strategie defensywne, ktre polegaja na stopniowym wycofywaniu sie, zmniejszaniu potencjalu uslugowego, zatrzymaniu procesw inwestowania.
Ciekawa forme rozwoju szpitala i mozliwosc pozyskiwania dodatkowych funduszy stanowi strategia dywersyfikacji.
Jest to wprowadzenie na rynek nowych, dotychczas nie wytwarzanych uslug, ktre zaspakajaja inne potrzeby niz uslugi obecne.
47. Total Quality Management to filozofia zarzadzania
zmierzajaca do najbardziej efektywnego
wykorzystania zasobw ludzkich
i materialowych danej organizacji
dla osiagniecia wytyczonych przez nia celw.
48. Analiza SWOT Analiza SWOT jest znana na swiecie i chetnie stosowana przez specjalistw od zarzadzania metoda oceny sytuacji strategicznej firmy.
Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji dzielac wszystkie czynniki wplywajace na obecna i przyszla sytuacje strategiczna przedsiebiorstwa:
? wedlug miejsca powstania na wewnetrzne i zewnetrzne;
? wedlug sposobu oddzialywania na pozytywne i negatywne.
Ze skrzyzowania tych dwch kryteriw powstaja cztery grupy czynnikw:
? zewnetrzne pozytywne czyli SZANSE
? zewnetrzne negatywne czyli ZAGROZENIA
? wewnetrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY
? wewnetrzne negatywne czyli SLABE STRONY
49. Analiza SWOT SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, ktre odpowiednio wykorzystane moga stac sie bodzcem rozwojowym, oslabiac istnienie zagrozen.
ZAGROZENIA to wszystkie czynniki zewnetrzne, ktre sa postrzegane przez firme jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty dzialania, niebezpieczenstwa.
Istnienie zagrozen zmniejsza potencjal rozwojowy firmy, nie pozwala na pelne wykorzystanie szans i jej mocnych stron.
50. Analiza SWOT MOCNE STRONY to specjalne walory przedsiebiorstwa odrzniajace je od innych firm dzialajacych w tym samym sektorze i regionie.
Mocne strony moga byc wynikiem wielkosci przedsiebiorstwa i polegac na duzym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, silnej pozycji przetargowej wobec klientw czy dostawcw.
Zrdlem mocnych stron moze byc potencjal materialny nowoczesna technologia, dobry stan techniczny, a w konsekwencji wysoka jakosc uslug swiadczonych przez przedsiebiorstwo.
Mocne strony moga dotyczyc zarwno zasobw jak i umiejetnosci przedsiebiorstwa w zakresie zarzadzania, zachowania sie na rynku i tworzenia dobrego klimatu.
51. Analiza SWOT SLABE STRONY sa konsekwencja ograniczen zasobowych i niedostatecznych umiejetnosci przedsiebiorstwa. Moga dotyczyc wszystkich lub tylko niektrych sfer dzialania.
Nawet najlepiej zarzadzane firmy maja swoje slabe strony, mniej lub bardziej trudne do przezwyciezenia.
Taka slaba strona firmy moze byc zly stan techniczny, nieatrakcyjny portfel uslug, niska jakosc, brak skutecznego marketingu, sklcone kierownictwo czy przerosty zatrudnienia.
Duza liczba waznych slabych stron firmy oslabia jej zdolnosc do konkurowania i potencjal rozwojowy.
53. Rodzaje planw w organizacji Plan strategiczny oglny plan zawierajacy decyzje dotyczace alokacji zasobw, priorytetw i dzialan niezbednych do osiagniecia celw strategicznych.
Plan taktyczny plan skierowany na osiagniecie celw taktycznych, opracowany dla realizacji elementw planu strategicznego.
Plan operacyjny plan nastawiony na wykonanie planw taktycznych, dla osiagniecia celw operacyjnych
54. Ramy czasowe planowania Plan dlugookresowy, plan obejmujacy okres wieloletni, najczesciej pieciu lat
Plan sredniookresowy, plan obejmujacy na ogl okres od roku do pieciu lat
Plan krtkookresowy, zazwyczaj okres jednoroczny
Plan dzialania plan uzywany do uruchomienia jakiegos innego planu
Plan reakcji plan opracowany w celu zareagowania na przewidywane okolicznosci
55. Realizacja planw taktycznych Dobrze jest miec roczny proces planowania, ktry:
rozpoczyna sie od analizy planw strategicznych ocenia w jakim stopniu powinny one byc zaktualizowane lub poprawione, aby uwzglednic nowe wydarzenia wewnetrzne i zewnetrzne,
zapewnia podstawe analizy planu dzialalnosci, ktry bedzie musial byc przygotowany na rok do przodu, zaktualizowany o dzialania podjete w ostatnim roku oraz poprawiony, aby odzwierciedlic zmieniajace sie priorytety,
lan dzialania na najblizszy rok moze zostac nastepnie szczeglowo rozbudowany do przygotowania planw operacyjnych.
56. Zarzadzanie jest umiejetnoscia wykorzystania dostepnych mozliwosci do osiagniecia zamierzonych celw Zarzadza osoba , ktrej przyznano uprawnienia kierownicze.
Osoba posiadajaca uprawnienia kierownicze, ma prawo formulowac cele i egzekwowac ich realizacje.
Osiaganie zalozonych celw realizuje sie przez wykorzystanie dostepnych mozliwosci czyli poprzez poleglych wykonawcw za pomoca dostepnych srodkw materialnych.
Precyzyjne formulowanie celw pozwala lepiej planowac dzialania, tworzyc ich harmonogramy, wykorzystywac pojawiajace sie w otoczeniu szanse oraz skuteczniej alokowac zasoby.
Zakres zarzadzania jest wsplmierny do szczebla zarzadzania.
57. Poprawne plany okreslaja:
Zasoby ktre beda wykorzystane
Metody, procesy, oraz procedury ktre beda zastosowane
Zadania ktre maja byc wykonane wraz z okresleniem oczekiwanego skutku
Kolejnosc dzialan
Osoby realizujace konkretne czynnosci (wykonawcze i kontrolne)
Etapy kontroli
sposb i czas dokumentowania przebiegu zdarzen
Miejsce dzialan
Czas realizacji poszczeglnych etapw dzialan
Kryteria oceny uzyskiwanych efektw z uwzglednieniem progu skutecznosci dzialania
58. Bariery w ustalaniu celw i planowaniu Glwne bariery
-Niewlasciwe cele,
-Niewlasciwy system nagradzania,
-Dynamiczne i zlozone otoczenie,
-Niechec do ustalenia celw,
-Przeszkody.
Przezwyciezenie barier
-Zrozumienie roli i celw
planowania.
-Komunikacja i wspluczestnictwo.
-Spjnosc, rewizja i aktualizacja.
-Skuteczne systemy nagradzania.
59.
Oszczednosc czasu
Efektywniejsza organizacja pracy
Skuteczniejsza realizacja zadan
Szybka identyfikacja zaburzen w realizacji dzialan
Szybsza interwencja ogranicza straty
Wzrasta dyscyplina wykonawcw
Zmniejsza sie koszt dzialan
60. Zarzadzanie operacyjne
Zarzadzanie operacyjne jest funkcja zarzadzania odpowiedzialna za wszystkie dzialania bezposrednio dotyczace wytwarzania produkty;
za gromadzenie rozmaitych skladnikw wejsciowych i przetwarzanie ich w planowane produkty koncowe.
61. Zarzadzanie operacyjne - operacje Operacje sa dzialalnoscia na ktra sklada sie cala aktywnosc zwiazana bezposrednio z wytwarzaniem produktu, ktrym moga byc dobra rzeczowa lub uslugi.
62. Rodzaje planw operacyjnych Plan jednorazowy Przygotowany dla realizacji dzialan, ktre
w przyszlosci nie beda powtarzane.
Program Jednorazowy plan dla szerszego zestawu
dzialan.
Projekt Program jednorazowy o wezszym
zakresie o mniejszej zlozonosci niz
program.
Plan ciagly Plan trwale obowiazujacy, opracowany dla
dzialan, ktre powtarzaja sie regularnie.
Standardowa Plan ciagly okreslajacy kroki, jakie nalezy
procedura dzialania podjac w okreslonych okolicznosciach.
Przepisy ,regulaminy Plany ciagle opisujace dokladnie sposb
wykonywania okreslonych czynnosci.
63. Strategia operacyjna jest czescia strategii organizacji
i uwzglednia kazdy z elementw
jej misji, celw i propagowanych wartosci.
64. Na rynku uslug medycznych istnieje koniecznosc realizacji tzw.koncepcji 4F jest zorientowana (ang.focus)
jest pierwsza (ang. first)
jest szybka (ang. fast)
jest elastyczna
(ang. flexibility)
65. Zarzadzanie operacyjne koncentruje sie na: projektowaniu produktw i uslug,
okresleniu wszystkich procesw, ktre beda
wykorzystane do ich realizacji,
planowaniu i kontroli operacyjnej
(decydowaniu o sposobach wykorzystania srodkw
a nastepnie sprawdzeniu czy dane rozwiazanie
rzeczywiscie jest skuteczne i dziala w zamierzony
sposb),
ulepszeniu srodkw i procesw operacyjnych.
66. Sukces w zarzadzaniu jest mierzony
liczba i poziomem osiaganych celw oraz
umiejetnoscia wykorzystywania posiadanychi dostepnych zasobw
67. Planujac, czyli okreslajac dzialania ktrych podjecie ma w okreslony sposb zmienic pewien stan nalezy dokladnie:
wyznaczyc zasoby materialne i ludzkie, ktrych wykorzystanie jest niezbedne do wykonania zadania
okreslic precyzyjnie metody, procesy, standardy, uprawnienia i ograniczenia
przedstawic zadania w porzadku hierarchicznym, ich przebieg i podzial na etapy, z wyznaczeniem oczekiwanego skutku
przydzielic okreslone zadania konkretnym osobom
68. Otoczenie organizacji Otoczenie zewnetrzne
- otoczenie oglne czynniki i sily,
wsrd ktrych organizacja dziala i
ktre moga miec wplyw na jej
dzialania
- otoczenie celowe konkretne
organizacje lub grupy, ktre moga
wplywac na organizacje
Otoczenie wewnetrzne
69. Analiza PEST Na czym polega analiza PEST?
Jest to jeden ze sposobw badania
otoczenia zewnetrznego organizacji.
Aby uporzadkowac myslenie o otaczajacym
nas swiecie, analizujemy go na
4 glwnych plaszczyznach zycia
publicznego;
Politycznej
Ekonomicznej
Spolecznej
Technologicznej
70. Czynniki analizy PEST Polityczne w jaki sposb zmiany w filozofii i sposobie postrzegania interesu panstwa wplyna na zdolnosc organizacji do swiadczenia danego rodzaju uslug?
Ekonomiczne czy placwka ma szanse przetrwac w warunkach ograniczonych srodkw finansowych?/dostepnosc kredytw, stopa procentowa/
Czy istnieje bezposrednia konkurencja z SP ZOZ, placwkami prywatnymi?
Socjologiczne w jaki sposb wplyna na placwke i zakres swiadczonych przez nia uslug czynniki demograficzne, oczekiwania klientw? /struktura wiekowa spoleczenstwa, styl zycia itp./
Technologiczne w jaki sposb rozwj techniki moze wplynac na swiadczenie uslug przez placwke, czy placwka moze pozwolic sobie na zakup nowych technologii
71. Ocena srodowiska spoleczno-kulturowego
72. Analiza strategiczna P-P
Istota tej adaptowanej na potrzeby szpitala analizy strategicznej Boston Consulting Group polega na poddaniu weryfikacji czterech grup tworzacych strukture zakladu (por. J.A.Stoner, Ch. Walken, Management, PretencieHall, Inc.New jersey 1986)
Lokomotywa duzy popyt, duza podaz
Rozwj duzy popyt, mala podaz
Balast maly popyt, duza podaz
Margines maly popyt, mala podaz
73. Analiza SPACE(Strategic Position and Action Evaluatuon) Sluzy do okreslenia pozycji strategicznej przedsiebiorstwa poprzez zidentyfikowanie stosowanej przez nie strategii.
Analize przeprowadza sie w ramach czterech podstawowych kryteriw:
sily finansowe przedsiebiorstwa
zdolnosci konkurencyjnej przedsiebiorstwa
sily sektora, w ktrym przedsiebiorstwo dziala
stabilnosci sektora
74. Sile finansowa przedsiebiorstwa tworza:
75. Wartosc metody SPACE w diagnozowaniu sytuacji strategicznej przedsiebiorstwa wynika miedzy innymi z: jest metoda relatywnie prosta, ktra opiera sie na wykorzystaniu analizy czterokryterialnej zamiast tradycyjnych analiz dwukryterialnych,
pozwala zdefiniowac strategie, ktre moga doprowadzic przedsiebiorstwo do pozadanej pozycji strategicznej
76. Organizacja
Organizacja jest nosnikiem wartosci okreslajacym jej misje
i narzedziem realizacji jej celw
77. Tozsamosc firmy /corporate identity/to niepowtarzalny zestaw cech, pozwalajacy wyrznic firme z otoczenia, uczynic ja jedyna w swoim rodzaju
78. Wizerunek i tozsamosc firmy Istote tozsamosci firmy stanowi jej osobowosc,
czyli ujednolicone wzorce postepowania, wzorce komunikacyjne.
Do najwazniejszych elementw tozsamosci naleza:
Kultura firmy
Ujednolicone wzorce postepowania
Standardy obslugi klienta i innych kontaktw z otoczeniem
System identyfikacji wizualnej
79. Tozsamosc firmy Elementy tozsamosci musza byc:
Odpowiednie do specyfiki i stylu dzialania przedsiebiorstwa
Jednolite, czyli wzajemnie zgodne
Wolne od niekorzystnych skojarzen
Oryginalne, czyli rznic sie wystarczajaco od analogicznych elementw charakteryzujacych inne firmy
Latwo zauwazalne
Latwe do zapamietania
80. Tozsamosc wizualna
Logo
Kolorystyka
Druki firmowe
Oznakowanie zewnetrzne
i wewnetrzne
81. Organizacja uczaca sie to organizacja ,
ktra poprzez umozliwienie realizacji celw osobistych swoich czlonkw dazy do ciaglego rozpoznawania i rozwiazywania wlasnych problemw oraz do nieustannego doskonalenia sie z korzyscia dla siebie i jej otoczenia.
82. Na koncepcje organizacji uczacej
sklada sie nieustanny proces praktykowania pieciu podstawowych dyscyplin:
1.Mistrzostwo osobiste
2.Modelowe myslenie
3.Wsplna wizja
4.Zespolowe uczenie sie
5.Myslenie systemowe
83. 1.Mistrzostwo osobiste/personal mastery/- jest dyscyplina ciaglego wyjasniania i poglebiania osobistej wizji przyszlosci, koncentrowania energii,ksztalcenia cierpliwosci i obiektywnego obserwowania rzeczywistosci /Senge 2002/.
84. 2.Modelowe myslenie(mental models)to sposb, w jaki postrzegamyi interpretujemy otaczajacy nas swiatze szczeglnym uwzglednieniem powiazan pomiedzy nami samymi a otoczeniem oraz wplyw tych powiazan na nasze decyzje i dzialania.
85. 3.Wsplna wizja(shared vision)to wywolanie glebokiego zaangazowania wszystkich czlonkw organizacji w realizowanie wsplnych
wizji przyszlosci.
86. 4.Zespolowe uczenie sie(team lerning)
zwraca uwage na role zespolw w procesie organizacyjnego uczenia sie i odnosi sie do takiego przeksztalcenia zdolnosci i umiejetnosc poszczeglnych osb, by ich laczne korzysci przekraczaly zwykla ich sume.
87. 5.Myslenie systemowe(systems thinking)
to zdolnosc poznania, zrozumienia i identyfikowania pewnych typw systemw, rzadzacych nimi sil i uwarunkowan w taki sposb, by podejmowane decyzje przynosily maksimum korzysci organizacji i jej czlonkom.
88. Uczaca sie organizacja/inteligentna/,
rozumiana jako koncepcja zarzadzania, opiera sie na sumie wiedzy,
ktra dysponuja poszczeglni wsplpracownicy - wiedzy, ktra jest ciagle wzbogacana i rozwijana , a nastepnie udostepniana przedsiebiorstwu.
89. Uczenie sie w ujeciu koncepcji organizacji uczacej sie,oznacza zachecanie ludzi do zglebiania problemw, do ciaglego ich rozwijania w celu zwiekszenia efektywnosci lub skutecznosci przedsiebiorstwa.
90. Najwazniejsze i najbardziej charakterystyczne cechy organizacji uczacej sie:-postrzega siebie jako system zbiorowego uczenia sie, nieustannie budujac swoja przyszlosc,-tworzy ,kapitalizuje i rozpowszechnia niwa wiedze i umiejetnosci,-doskonali kompetencje swoich pracownikw,-dokonuje samooceny i porwnuje sie z najlepszymi,-zacheca wszystkich pracujacych do innowacji ,kreatywnosci i wnoszenia wlasnego wkladu w przyszlosc organizacji,-jest otwarta na eksperymenty i nowe doswiadczenia- kadra kierownicza wyraza gotowosc wysluchiwania podwladnych i wprowadzania w zycie ich pomyslw,propozycji, co zacheca podwladnych do przejawiania inicjatywy,-jest gotowa do akceptacji bledw, cechuje sie mysleniem systemowym-zdolnoscia postrzegania zwiazkw i zaleznosci zachodzacych miedzy zdarzeniami oraz poszczeglnymi elementami sieci,-posiada kulture organizacyjna umozliwiajaca zaistnienie procesw uczenia sie,-posiada relatywnie plaska strukture organizacyjna umozliwiajaca istnienie zdrowego systemu informacyjno-komunikacyjnego/Cwik K.2002/
91. Stawianie celw Jaka jest nasza misja i cele dzialan?
Jakim potencjalem dysponujemy, dazac do realizacji stawianych nam zadan?
Jak wykorzystujemy posiadany potencjal?
Jak mozna lepiej wykorzystac posiadany potencjal ?
Czy i jak mozna zwiekszyc zakres i kierunki dzialan?
Co odrznia nas od konkurencji?
92. Istota przywdztwa Przywdztwo jest oddzialywaniem na innych ludzi.
Jest to rodzaj spolecznego wplywu,
dzieki ktremu jedna osoba /przywdca/ jest zdolna do powodowania pozadanego przez siebie zachowania kogos innego, komu podlega.
Przywdca - to osoba ktra potrafi zgromadzic innych wokl wsplnego celu, wzbudza zaufanie.
93. KIEROWANIE A PRZEWODZENIE
94. AUTORYTET - to oglne uznanie , dla danej osoby zajmujacej okreslone stanowisko. Rodzaje autorytetu
Autorytet formalny
zwiazany z zajmowanym stanowiskiem sluzbowym , z ktrym lacza sie
okreslone atrybuty wladzy.
Autorytet moralny -
pracownicy wysoko oceniaja system wartosci etycznych przelozonego, z
ktrym sie utozsamiaja
Autorytet fachowy
oparty jest na wiedzy i umiejetnosciach specjalistycznych, oraz cechach
charakteru /np. obowiazkowosc, wsplpraca, dokladnosc , pilnosc itp../.
95. Wladza to wywieranie wplywu na kierowanych dla zorganizowania dzialan indywidualnych lub zbiorowych zmierzajacych do wsplnego celu.
Wladza nagradzania
Polega na udzielaniu lub wstrzymywaniu nagrd, takich jak podwyzki
wynagrodzen, premie, awanse, pochwaly, powolanie do zespolu.
Wladza wymuszania
Jest odwrotnoscia nagradzania. Polega miedzy innymi na stosowaniu kar
w celu wymuszenia okreslonych zachowan podwladnych.
Wladza odniesienia
Wynika z podziwu, prestizu, zachwytu do tego, kto ja wykonuje.
Wladza ekspercka
Polega na przekonaniu ze sprawujacy ja jest
Niekwestionowanym autorytetem fachowym.
96. Teoria X
Zaklada, ze przecietny czlowiek
ma wrodzona niechec do pracy,
stara sie unikac odpowiedzialnosci
i zwiazku z tym wymaga ciaglego nadzoru przez kierownika.
Teoria X utrzymuje, ze ludzie nie lubia pracowac i ze jakas forma bezposredniego nacisku i kontroli musi byc wywierana, by pracowali efektywnie.
97. Style kierowania teoria X i teoria Y/Douglas McGregor/
Teoria Y - zaklada,
ze ludzie lubia pracowac
i pracownicy sa z reguly oddani swojej pracy, nie unikaja obowiazkw, sa odpowiedzialni, jesli da im sie szanse,
potrafia wykazac sie aktywnoscia.
Uznanie i samorealizacja sa dla pracownikw rwnie wazne jak pieniadze.
98. Style kierowania styl autokratyczny Kierujacy nie dopuszcza podwladnych do udzialu w podejmowaniu decyzji,
Nie komunikuje sie z grupa,
Rzadzi zelazna reka,
Nie lubi kompromisu,
Przemawia w sposb nie zachecajacy do zadawania mu pytan,
Odmawia wyjasnienia swych poczynan,
Zmienia zakres obowiazkw czlonkw swojego zespolu bez uprzedniego przedyskutowania tego z nimi,
Okresla szczegly dotyczace zadan i sposobw ich wykonania.
99. Style kierowania styl demokratyczny Czlonkowie grupy sa dopuszczani do udzialu w podejmowaniu decyzji kierowniczych,
Usiluje uzyskac aprobate ze strony grupy zanim wprowadzi pewne zmiany,
Na biezaco informuje grupe o sprawach ja dotyczacych.
100. Style kierowania - styl integracyjny Podobny do stylu wsplpracy, ale bardziej elastyczny
Stale podnoszenie kwalifikacji pracownikw,
Integracja wszystkich dzialan w sprawe,
systematyczna calosc,
Skuteczny system komunikacji wewnetrznej firmy,
Wspldzialanie pracownikw w planowaniu, organizowaniu i kontroli swojej wlasnej pracy,
Uczestnictwa w podejmowaniu decyzji pod warunkiem obciazenia pracownikw za te decyzje
Kierowac w ten sposb , aby podwladni odnosili sukcesy.
101. Rozpietosc kierowania Potencjalna rozpietosc kierowania-
optymalna liczba bezposrednich podwladnych, ktrymi dany kierownik moze w normalnych warunkach kierowac.
Formalna rozpietosc kierowania-
liczba bezposrednich podwladnych formalnie podporzadkowana kierownikowi.
Rzeczywista rozpietosc kierowania-
liczba osb, ktrymi kierownik rzeczywiscie bezposrednio i skutecznie kieruje.
102. Rozpietosc kierowania Gdy formalna rozpietosc kierowania przekracza potencjalna,
kierownik moze:
ograniczyc kierowanie do wybranych osb- do poziomu swoich potencjalnych mozliwosci,
wyznaczyc zastepce,
nie kierowac wszystkimi podwladnymi
kierowac wszystkimi, jednak ze znacznym opznieniem w stosunku do wielu spraw waznych
103. Rozpietosc kierowania
Gdy formalna rozpietosc kierowania jest nizsza od potencjalnej:
Im mniejsza formalna rozpietosc kierowania, tym wyzsze koszty zarzadzania instytucja,
Im mniejsza formalna rozpietosc kierowania, tym bardziej wydluzony przeplyw informacji,
Im mniejsza formalna rozpietosc kierowania, tym wieksza sklonnosc do przeformalizowania instytucji.
104. Istota zespolu
Zespl oznacza grupe osb pracujacych na podobnych i pokrewnych stanowiskach, wykonujacych wsplnie okreslony rodzaj czynnosci. O zespolach nalezy myslec w kategoriach: celu, miejsca, wladzy, planu i ludzi.
Cel oznacza okreslenie powodu dla ktrego chcemy powolac zespl.
Miejsce nalezy okreslic miejsce zespolu w strukturze organizacyjnej.
Wladza dotyczy obowiazkw, zakresu odpowiedzialnosci i uprawnien ktrymi bedzie sie charakteryzowal zespl.
Plan dotyczy ustalenia struktury samego zespolu, przypisanie odpowiedzialnosci okreslonym czlonkom zespolu
oraz okreslenia zasad jego funkcjonowania.
Ludzie dobr odpowiednich ludzi,
posiadajacych odpowiednie kwalifikacje.
105. Funkcje zespolw Funkcje techniczne: Funkcje kierownicze:
-jakosc -budzet
-wydajnosc -kadry
-redukcja kosztw -zatrudnienie
-szkolenia -place
-podzial obowiazkw
Funkcje spoleczne
-rozwiazywanie problemw
-organizacja czasu pracy
-utrzymywanie dyscypliny
106. Zalety zespolu Zespoly potrafia sie lepiej komunikowac, rozwiazywac problemy,
Czlonkowie zespolw moga uczyc sie od siebie nawzajem, wsplnie rozwiazywac problemy i dzielic sie odpowiedzialnoscia,
Zespoly sa odpowiedzialne za jakosc i wydajnosc swojej pracy, co w sposb naturalny zmniejsza ryzyko bledw i zaniedban,
Zespoly potrafia sie uczyc, sa elastyczniejsze i latwiej dostosowuja sie do zmian,
Charakteryzuja sie wiekszym oglnym poziomem motywacji,
Dzieki wyzszym kwalifikacjom, umiejetnosci szybkiego reagowania na problemy, elastycznosci zespolu, lepiej wykorzystuja zawansowane technologie, lepiej gospodaruja materialami, szybciej sie ucza.
107. Delegowanie uprawnien Dzialaj nie sa potrzebne zadne dalsze kontakty ze mna.
Dzialaj powiadom mnie co zrobiles
Zbadaj problem powiadom mnie, co masz zamiar zrobic i zrb to.
Zbadaj problem powiadom mnie co zamierzasz zrobic, zaczekaj z dzialaniem, az wyraze zgode.
Zbadaj problem przedstaw mi mozliwe dzialania, argumenty za i przeciw, podaj do mojej akceptacji jedno z nich.
Zbadaj problem przedstaw mi wszystkie fakty, podejme decyzje co nalezy zrobic.
108. Delegowanie uprawnien Co trzeba delegowac?
Co jest do zrobienia?
Kto moze to zrobic?
Dlaczego ta osoba?
Jak ma to zrobic?
Dlaczego tak ?
Gdzie ma to zrobic?
W jakim czasie?
109. Struktura w organizacji
Struktura w organizacji powstaje z jednostek, ktre tworza system powiazan i zaleznosci, dostosowujac sie do misji, celw i zadan, dla ktrych organizacje powolano.
Dlatego struktura w organizacji okresla:
Podzial pracy, funkcji, czynnosci i odpowiedzialnosci
Powiazania miedzy funkcjami, zakresami zadan i czynnosciami
Stopien specjalizacji
Uklad hierarchiczny
Zrdla i centra wladzy
110. Wyznaczniki struktury Priorytety i hierarchie
Podzial kompetencji
Kody i kanaly obiegu informacji
i komunikowania sie
Standardy, procedury i algorytmy dzialan
Strukture kadry kierowniczej i pracowniczej
Zakres i kierunki specjalizacji dzialan
111.
Stanowisko pracy moze byc analizowane w aspekcie:
Zadan opisy tresci i przedmiotu pracy,
Zachowan pracownika opisy zachowan i czynnosci zawodowych,
Cech pracownika wiedza, umiejetnosci, postawy
112. Opis stanowiska pracy Jednostka organizacyjna
Stanowisko
Podleglosc sluzbowa
Zadania
Uprawnienia
Odpowiedzialnosc
Kwalifikacje niezbedne
Kwalifikacje pozadane
Cechy osobowosci niezbedne
Cechy osobowosci pozadane
Doswiadczenie
Mozliwosc rozwoju zawodowego
Kierunki doskonalenia
113. Planowanie zmian wg Davida B. Gleicherta Zmiana = klimat wokl zmiany, dzialania na rzecz zmiany, mobilizacja wiedzy i umiejetnosci niezbednych do wprowadzania zmiany,
Okreslenie warunkw wprowadzania zmiany i zebranie doswiadczen,
Okreslenie celu zmiany, jej zakresu i oczekiwanego skutku,
Ustalenie kosztw wprowadzanej zmiany
114. Zarzadzanie zmiana Zmiany zachodzace w organizacji pozostaja w scislym zwiazku z przeobrazeniami srodowiska w ktrym i dla ktrego organizacja dziala
115. Zarzadzanie zmiana w zakladzie opieki zdrowotnej Zaklad opieki zdrowotnej, realizujac polityke opieki zdrowotnej, dziala w konkretnych uwarunkowaniach otoczenia i dla otoczenia
Realizujac przyjeta misje, cele i zadania musi tak wykorzystywac posiadane mozliwosci, by utrzymac sie na rynku i zwiekszac swoje znaczenie dla otoczenia w ktrym dziala
Musi okreslic swoja przedmiot, zakres i glebokosc projektowanych zmian i gotowosc do ich wprowadzenia
W poszukiwaniu sprzymierzencw, winien stymulowac pragnienie wprowadzenia zmian
116. Model procesu zmiany Nalezy przygotowac organizacje na proces wprowadzania zmian, wskazujac na: ich nieuchronnosc, mozliwosci, korzysci, perspektywe rozwoju organizacji i zyski.
Zmiany nalezy wprowadzac z zachowaniem proporcji wystepujacych procesw:
realizacja dzialan na dotychczasowych zasadach
wprowadzania zmian wg starannie opracowanej strategii
porwnywanie uzyskiwanych rezultatw z zamierzonymi
dazyc do utrzymywania stalego standardu wprowadzanych zmian i osiaganych skutkw
117. Opr przed zmianami Zanim czlowiek zaakceptuje zmiany , przechodzi przez cztery fazy:
1.Negacja To sie nie moze zdarzyc? Dlaczego ja?
Kierownictwo musi dostarczyc pelnej informacji i wyjasnic koniecznosc wprowadzania zmian; trzeba zaangazowac ludzi w budowanie wizji.
2. Opr Bede z tym walczyl!
Trzeba sluchac ludzi i wykazywac empatie.
3. Badanie Czy znajde cos dla siebie?
Nalezy zorganizowac szkolenia i wykazac korzysci dla zmian.
4. Zaangazowanie Rozumiem, co niesie za soba przyszlosc i widze swoja w tym role.
118. Zrdla oporu wobec zmian
Poczucie zagrozenia(utrata pracy, zmniejszenie zarobkw, zwiekszenie uciazliwosci)
Brak przekonania
Brak wiedzy
Brak wzorcw
Niepewnosc skutkw
Ochrona wlasnej aktywnosci zawodowej
Przekora
119. Benchmarking i ciagle udoskonalanie Waznym elementem zarzadzania zmianami
jest koncepcja ciaglego udoskonalania.
Dobrym narzedziem jej realizacji jest benchmarking,
systemowa metoda porwnywania siebie z innymi
to odkrywanie dlaczego niektre organizacje funkcjonuja
sprawniej niz inne.
CELEM BENCHMARKINGU
JEST TWRCZE NASLADOWANIE NAJLEPSZYCH PRAKTYK.
Osiaganie wymaganej jakosci w przystepnej cenie, poprzez porwnywanie z innymi szpitalami.
W ten sposb nadal istnieje bodziec do doskonalenia.
120. Czas jako wartosc Czas jest cennoscia lecz nie mozna tej cennosci przechowywac,lokowac,
oszczedzac lub pomnazac
Czas uplywa nieublaganie w sposb staly i nieuchronny
Czas odmierza nasze zycie
121. Zasoby PIENIADZE - ODTWARZALNE
ENERGIA - CZESCIOWO ODTWARZALNA
CZAS - NIEODTWARZALNY
122. Wiersz szczescia Zeby docenic wartosc jednego dnia, zapytaj studenta,
ktry oblal koncowy egzamin.
Zeby docenic wartosc miesiaca, spytaj matke, ktrej
dziecko przyszlo na swiat za wczesnie.
Zeby docenic wartosc godziny, zapytaj zakochanych
czekajacych na to, zeby sie zobaczyc.
Zeby docenic wartosc minuty, zapytaj kogos kto przegapil
autobus lub samolot.
123. Wiersz szczescia Zeby docenic wartosc sekundy, zapytaj kogos, kto przezyl
wypadek.
Zeby docenic wartosc setnej sekundy, zapytaj sportowca,
ktry na olimpiadzie zdobyl srebrny medal.
Czas na nikogo nie czeka. Lap kazdy moment, ktry ci zostal, bo jest wartosciowy. Dziel go ze szczeglnym
czlowiekiem-bedzie jeszcze wiecej wart.
124. Planujac czas nalezy takze planowac rezerwe czasu Zgodnie z podstawowa regula planowania , nalezy planowac okolo 60% czasu pracy:
60% na zajecia planowane
20% na zajecia nieplanowane
20% na dzialania spontaniczne
Nalezy jednak bezwzglednie ustalic:
. Priorytety
. Uprawnienia i ograniczenia
. Zajecia delegowane na innych
125. Czas Wiersz Irlandzki 1.Znajdz czas na prace,to cena sukcesu
2.Znajdz czas na myslenie,to zrdlo sily
3.Znajdz czas na zabawe ,to tajemnica mlodosci
4.Znajdz czas na czytanie,to podstawa wiedzy
5.Znajdz czas na uprzejmosc,to brama do szczescia
126. Wiersz Irlandzki 6.Znajdz czas na marzenia,to droga do gwiazd
7.Znajdz czas na milosc,to prawdziwa uroda zycia
8.Znajdz czas na radosc,to muzyka duszy
9.Znajdz czas na przyjemnosci,to nagroda za Twoja prace
10.Znajdz czas na planowanie,wtedy starczy Ci czasu na pozostale dziewiec spraw.
127. komunikowanie sie
potrzeby, postawy, wartosci
relacje interpersonalne
przydzial zadan i delegowanie uprawnien
funkcje, role i umiejetnosci i decyzje kierownicze
organizacja pracy
ocena
rekrutacja
doskonalenie i planowanie karier
128. Cechy poszukiwanego pracownika