E PROCESSUS, OPÉRATIONS, ACTEURS ET MODÈLES LE DÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉS en CSSS

1. EPROCESSUS, OPÉRATIONS, ACTEURS ET MODÈLESLEDÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉSen CSSS

2. E – PROCESSUS, OPÉRATIONS, ACTEURS ET MODÈLES Processus /principes d’action du DC Les étapes/opérations de la stratégie en DC Les acteurs du développement des communautés Survol de modèles Conciliation des logiques d’acteurs

3. 1. Processus/principes d’action La stratégie de soutien au DC renforce et s’appuie sur… • Le potentiel et la capacité d’agir des individus, des organisations et des communautés (empowerment individuel, organisationnel et communautaire); • La participation des citoyens et citoyennes dans tous les milieux de la communauté (valeurs démocratiques, pratiques participatives, responsabilisation quant au développement de leur collectivité, etc.);

4. Les processus/principes d’action • Le travail intersectoriel, la réunion des organisations delacommunauté autour d’objectifs et processus communs (par des concertation/partenariats, des réseaux d’échanges et de réciprocité, la disparition des « silos », etc.); • Un climat propice à l’action et au leadership collégial (parl’accompagnement de démarches de DC, le partage de connaissances, etc.).

5. Ce qu’il faut retenir… Des principes en actions: • La participation et travail intersectoriel = implication active et véritable pouvoir dans les processus de DC • Ces processus ne sont pas linéaires. • Ils doivent tendre vers une collectivisation (JE > NOUS> ENSEMBLE) et un pouvoir des personnes et des communautés  : des communautés «empowered» soutiennent des personnes «empowered» et réciproquement. Contribuant à l’empowerment (« capacité d’agir ») : • Un objectif d’autonomie, de contrôle, de pouvoir (de choisir, de décider et agir); • Un processus pour atteindre ce niveau de contrôle (« capacity building », « community building », etc.).

6. L’empowerment Cela implique : • l’acquisition de connaissances et de compétences qui contribuent au développement personnel; • la création de mécanismes de collaboration qui favorisent une réelle délibération collective; • l’acquisition de compétences et ressources communautaires; • une appropriation des actions par les acteurs du milieu y inclus les intervenants qui acquièrent aussi plus de pouvoir dans leur propre établissement; • Etc.

7. La participation citoyenne • L’exercice et l’expression aux dimensions politique, civique et sociale • L’objet de la participation citoyenne: s’inscrire dans le débat public (prendre part) en regard des enjeux sociaux, économiques et politiques des décisions publiques. Travail intersectoriel • Les conditions de vie sont en soi intersectorielles, donc l’intervention, pour être efficace, doit l’être aussiUn processus volontaire, plus ou moins formel et décisionnel; • Une mise en commun d’analyses et de solutions à des problèmes reconnus; • Un rassemblement des acteurs de plusieurs secteurs qui agissent ensemble, qui cherchent un consensus fondé sur une problématique commune. • Des liens entre des instances locales, mais aussi entre des instances régionales et centrales

8. 2. Les opérations de la stratégie en DC ANALYSE DE LA SITUATION, déclenchement de la démarche, mobilisation initiale 1 ÉVALUATION des apprentissages et des résultats 4 3 RÉALISATION continue des actions et de la démarche de DC 2 PLANIFICATION de la démarche et STRUCTURATION

9. Deux préoccupations simultanées tout au long des opérations Ce que cela implique pour les pratiques de gestion des CSSS et de la direction de la santé publique L’évaluation est un processus continue qui commence dès le début des opérations, s’adaptant constamment… 9

10. 2.1 Analyse de la communauté, déclenchement de la démarche et mobilisation initiale identifier des sujets prioritaires aux yeux de la communauté (éléments déclencheurs) déterminerl’intérêt des acteurs, obtenir l’appui/l’engagement des instances décisionnelles des organisations ; réunir les acteurs autour d’une « idée forte », avec un espace organisée de rencontre et de délibération; mettre sur pied d’un comité promoteur; faire portrait du quartier/situation avec les acteurs en impliquant la population dès le départ pour faire le portrait: faire le point sur les interventions; identifier les convergences, les controverses qui divisent; analyser les facteurs qui influencent l’exercice de la participation citoyenne et la collaboration entre les organisations. 10

11. L’analyse de la communauté… • Un processus dynamique de connaissance et de mobilisation • Des savoirs experts et citoyens • L’appréciation du potentiel de développement des communautés et du «capital» (social, culturel, économique, politique) • Dans un contexte : • enjeux/défis • contraintes/menaces • opportunités 11

12. Quelles données chercher ? Quantitatives : statistiques socio-démographiques, économiques sur la population et les incidences de problémes socio-sanitaires, les fréquentations des ressources économiques, culturels, sports et loisirs, criminalité, les moyens de transports, l’état du logement privés et social, etc. 12

13. Qualitatives : les acquis historiques (bilan écrits) de mobilisation, les dynamiques entre divers acteurs communautaires, publics et privés, les réseaux de collaboration, les tensions, les valeurs, les attentes et les perceptions de la population et des acteurs du milieu, etc. 13

14. Le portrait permet de… réunir les acteurs de la communauté pourapprécier le potentiel de développement des communautés (capital social, participation citoyenne, réseau social, démocratie locale, etc.); identifier des facteurs déterminants pour le développement des communautés et la santé et du bien-être des personnes qui y évoluent; rassembler et partager des donnéeset des connaissancescontribue au développement des communautés elles-mêmes Un processus dynamique continu de mobilisation des experts de toutes natures 14

15. L’appréciation du potentiel d’une communauté vécue Un outil disponible chez vous… un cadre logiqueintégrant trois composantes: facteurs socioéconomiques déterminants, les effets sur les états socio-sanitaires, les effets de modulation entre ces facteurs. des indicateurscorrespondant à chacune de ces composantes; un dispositif pour « surveiller » et suivrele DC une fiche d’appréciation du potentiel de la communautépermettant de faire remonter les perceptions sur la capacité de la communauté à mettre en valeur son potentiel individuel ou collectif. Réal Boisvert (MSSS,2008) 15

16. « À la fois centrée sur l’action et sur la production de connaissances, une telle approche, vise à développer une expertise qui n’est pas seulement technique ou savante, mais également sociale. L’élaboration, la diffusion et l’appropriation des savoirs sur les indicateurs de développement des communautés participeront de plain-pied, souhaitons-le, au développement des communautés elles- mêmes. » Réal Boisvert (2007) http ://www.agencesss04.qc.ca/isbe_mcq/rapports/doc/Rapport_indicateurs.pdf 16

17. Mise en situation (1/4) Rappel de la mise en situation (déjà choisie) : • Un cas choisi par les participants en atelier • OU Un cas fictif urbain (BELLEVILLE), un cas fictif rural (VALMONT) Étape 1 : déclenchement, mobilisation initiale et analyse de la communauté Présentation des consignes

18. 2.2 Planification intéresser et mobiliser les autres acteurs, mener une médiation (précisant leurs contributions éventuelles consolidant le réseau d’action); théorie de l’action : une vision et des principes d’action; reconnaître les initiatives existantes qui contribuent aux solutions; identifier les priorités, choisir des moyens réalistes et adaptés, favorisant la mobilisation de tous les acteurs; compléter l’analyse de la situation au besoin (consultation d’experts); concevoir une stratégie souple de développement(qui permet aux initiatives du terrain d’émerger; court, moyen et long termes) adaptée pour différentes cultures et communautés. 18

19. coordonner les différents acteurs de la démarche; définir les rôles, responsabilités et niveaux hiérarchique; développer des collaborations et l’innovation organisationnelle; répertorier et trouver les ressources nécessaires; rechercher le financement établissement d’une structure responsable, mécanismes de mise en oeuvre du plan; préciser la stratégie de mobilisation citoyenne  : comment renforcer la participation et l’engagement des résidants? assurer les communications avec les gens du quartier et tous les acteurs. coordination d’un processus d’apprentissage et d’évaluation permettant d’améliorer constamment le plan et sa mise en œuvre 19

20. La planification… Comment définissez-vous la situation, le problème et le besoin? Objectifs Stratégie Moyens Calendrier Ressources humaines et financières 20

21. Mise en situation (2/4) En fonction de la mise en situation choisie, poursuite des travaux autour des objectifs et stratégies : • avec les acteurs de la communauté; • avec le personnel de l’organisation; Présentation des consignes

22. 2.3 Réalisation continue des projets et de la démarche de DC • gestion/régulation/suivi collégiale de la stratégie (conditions de réussite et de pérennité); • constitution d’une équipe de travail, réseau d’échange entre les agents de développement; • recrutement/formation du personnel compétent; • réalisation des actions collectives; • accompagnement des acteurs, particulièrement ceux qui ont peu ou pas de pouvoir, peu ou pas de moyens; • communications des actions et entretien des relations (auprès des acteurs associés que l’on veut associés et de la population); • financement, relations avec les bailleurs de fonds et reddition de compte adaptée; • activités de partage de savoirs; • célébrer les réalisations.

23. La réalisation … Quels mécanismes et outils de gestion allez-vous mettre en place pour soutenir la réalisation de l’intervention en DC? …à l’intérieur de votre établissement ? …dans le milieu? 23

24. 2.4 Évaluation des apprentissages, processus et des résultats concevoir un modèle intégré et participatif continuepermettant l’actualisation de l’approche; plan négocié d’évaluationet debilans d’étapes; documenter les progrès : résultats quantitatifs, qualitatifs et processus de la participation; choix des indicateurs avec les organisations et citoyens; cueillette continue de données; diffusion et discussion des résultats; tirer les leçons des apprentissages. 24

25. Une évaluation participative des processus appuyée sur un dispositif méthodologique qui : • permet de développer la capacité des acteurs de participer de façon continue au processus de construction de leur action; • met en évidence la logique de l’action… donc s’attarde aux principes qui sous-tendent cette action; • souligne les avancées en cours plutôt qu’elle montre les impacts à long terme; • vise à soutenir l’action et non de «prouver» l’efficacité de la pratique. 25

26. actions actions résultats actions OBJECTIFS PRÉVUS résultats actions résultats actions résultats évaluation « classique » L’évaluation de processus de DC CHANGEMENTS SITUATION DE DÉPART Simard, 2008

27. Retour sur la mise en situation (1 et 2) Processus: • Participation citoyenne • Intersectorialité Conditions: • Internes • Externes

28. 3. Les acteurs du développement des communautés ils sont nombreux(« hyperconcertés? »); associés à une diversité de secteurs, de populations et problématiques spécifiques, certains couvrant plus d’une dimensions; les ressources respectives sont inégales ; leurs territoires peuvent différer; ils ont plus ou moins d’autonomie quant à la définition et à la gouverne de leurs actions; beaucoup misent sur lamobilisation de la communauté; des modèles et appellations variées : DC, ATI, DD, QEF, EMS… aussi préoccupés par les fameux silos (font face au défi de l’harmonisation des politiques, programmes et interventions) 28

29. Des acteurs • Organismes communautaires (et leurs regroupements) • Municipalités (villes, villages, MRC) • Commission scolaire, écoles, CÉGEP • Institutions financières • Entreprises • Citoyens • Églises • Police • Etc.

30. Exemples d’interventions des autres acteurs

31. Exemples d’interventions des autres acteurs

32. Mise en situation (3/4)Le DC dans votre CSSS En fonction de la situation retenue et du travail accompli jusqu’à présent, définissez une intervention en DC en respectant les Aspects suivants  : • À L’EXTERNE, la participation de citoyens interpellés par la situation et l’harmonisation des actions publiques • À L’INTERNE, la transversalité permettant de rallier plusieurs services autour de votre démarche Pour les deux… 1. Précisez les éléments essentiels (objectifs, activités) 2. Les ressources potentielles (qui? avec qui?)

33. Retour sur la mise en situation (3/4) • Comment se développe le leadership de cette démarche? • Comment je facilite ou pourrais-je faciliter ce type d’intervention? • Actuellement, est-ce facile… • de faire les liens entre l’interne et l’externe (= 2 mondes parallèles)? • de convaincre ses collègues, la direction et les conseils d’administration à travailler de concert pour favoriser les actions sur déterminants sociaux de la santé? • Quels sont les obstacles organisationnels au sein du CSSS?

34. 4. Variété des modèles d’intervention • Approche milieu, approche réseau, approche éco systémique • École, famille, communauté • Québec en forme, Québec enfant • Démarches de revitalisation intégrée, approche territoriale intégrée • Agenda 21, planification stratégique • Villes et villages en santé • MRC : la vision d’avenir du développement • Etc. Comment s’y retrouver?

35. Devant la diversité des modèles et d’acteursCe qu’il faut retenir… Maîtriser les caractéristiques essentielles du DC et s’en servir comme critèrespour se positionner Réguler les interventions en DCdu CSSS: • les différents rôles des divers acteurs associés au DC en rapport avec les paliers supérieurs de la gouverne publique; • les exigences et des conditions de réussite des interventions en développement des communautés à l’intérieur de l’organisation CSSS ainsi que dans la communauté;

36. Compter sur desagents qui prendront soin des processus • mise en réseau, soutien à l’action (interne et externe), régulation, etc. Construire la communauté AVEC… • Qui sont les acteurs? • Que pensent les acteurs et que veulent-ils faire ? • Comment agissent-ils, avec quels moyens ? • Que suggèrent-ils pour améliorer la situation ?

37. 5. Conciliation des logiques d’acteurs Une variété de contributions de différents acteurs (avec mandats, intérêts, motivations, valeurs, langages et ressources) aux logiques qui diffèrent parfois… • savoirs scientifiques vs savoirs d’expériences, savoirs institutionnels et communautaires; • ascendantes vs descendantes, planification publique (approche technocratique et rationaliste) vs autonomie des communautés locales approche participative et adaptative); • avec pouvoir vs sans pouvoir (empowerment), statu quo/contrôle vs changement; • entre acteurs sectoriels, défini par le processus de sectorisation et de contrôle exercé sur un champ de pratique. Organisation SAVOIR? VOULOIR? POUVOIR? Réseau d’acteurs

38. Le CSSS, au cœur de la rencontre de deux logiques… 38

39. La coopération entre les acteurs d’une même communauté Différentes formes organisationnelles, sociales et matérielles: • le tissage des liens sociaux; • les alignements d’intérêts; • la confection des produits.