1 / 53

PMO

Gestión de Proyectos

JRFI
Télécharger la présentation

PMO

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Proceso de Gestión de Proyectos Axtel Junio 2013

  2. Objetivos del curso • Presentar el modelo y prácticas estándar del proceso de gestión de proyectos en Axtel con el fin de que el participante los aplique en el día a día en sus funciones • Presentar las herramientas a utilizar en el proceso de gestión de proyectos para que el participante las aplique en el día a día

  3. Reglas

  4. Agenda • Parte I – Gestión de Proyectos • Introducción • Contexto • Roles en programas y proyectos • Proceso de gestión de proyectos • Objetivos de gestión de proyectos • Parte II – MS Project Server (PWA) y MS Project Professional • Conociendo Project Server 2010 • Cómo crear un proyecto desde PWA • Conociendo Project Professional 2010 • Características generales • Gestionando los proyectos (proceso) • Checkout y Checkin de proyectos • Conclusión y Cierre

  5. Agenda • Parte I – Gestión de Proyectos • Introducción • Contexto • Roles en programas y proyectos • Proceso de gestión de proyectos • Objetivos de gestión de proyectos • Parte II – MS Project Server (PWA) y MS Project Professional • Conociendo Project Server 2010 • Cómo crear un proyecto desde PWA • Conociendo Project Professional 2010 • Características generales • Gestionando los proyectos (proceso) • Checkout y Checkin de proyectos • Conclusión y Cierre

  6. Porqué necesitamos un proceso de gestión de proyectos? Productos Servicios Tecnología • En AXTEL, nuestra industria requiere que continuamente nos reinventemos y transformemos la compañía, tanto en los productos, servicios y tecnologías que ofrecemos a los clientes, como la calidad y eficiencia de nuestros modelos de operación. • Esta transformación se realiza mediante proyectos, por lo que requerimos un proceso que facilite su ejecución y que maximice la calidad de sus entregables.

  7. Importancia del proceso de gestión de proyectos • El objetivo es contar con: • Mecanismos de priorización y selección de proyectos. • Una metodología estándar de planeación y seguimiento a los proyectos. • Definiciones de los roles que participan en los proyectos. • Mecanismos para gestionar la capacidad vs la demanda de recursos. • Información para tomar decisiones de asignación de recursos, evitando riesgos en la calidad de los entregables causada por saturación de los recursos. • Desarrollar las competencias de gestión de proyectos a líderes y miembros de equipo. • Contar con una herramienta para la gestión de proyectos y recursos.

  8. Agenda • Parte I – Gestión de Proyectos • Introducción • Contexto • Roles en programas y proyectos • Proceso de gestión de proyectos • Objetivos de gestión de proyectos • Parte II – MS Project Server (PWA) y MS Project Professional • Conociendo Project Server 2010 • Cómo crear un proyecto desde PWA • Conociendo Project Professional 2010 • Características generales • Gestionando los proyectos (proceso) • Checkout y Checkin de proyectos • Conclusión y Cierre

  9. Los proyectos tienen 4 variables a dar seguimiento: Tiempo, Costo, Alcance y Calidad Cuando 1 de estas variables cambia siempre impacta en alguna de las otras 3 Triangulo de variables del proyecto Gestionar un proyecto de manera exitosa involucra el balancear el cumplimiento de estas variables 9

  10. Proceso de Gestión de Proyectos • En AXTEL decidimos gestionar nuestros proyectos considerando las mejores prácticas recomendadas por el PMI* • La Gestión de Proyectos se compone de un proceso iterativo con 5 fases: Iniciación, Planeación, Ejecución, Control y Cierre Ciclo de Vida de Proyecto Proceso de Gestión de Proyectos en Axtel Iniciación Definir el proyecto y obtenerpatrocinio Planeación Definir / diseñar la estrategia de ejecución del proyecto Control Seguimiento y análisis de avance y comportamiento del proyecto con el fin de tomar acciones a tiempo Ejecución Construir e implementarentregables y/o productos Cierre Evaluar y cerrar el proyecto *PMI: Project Management Institute

  11. Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos • Se traslapan e interactúan en diferentes formas y complejidades • Son guías para aplicar conocimiento y habilidades • Su aplicación es iterativa, muchos de los procesos se repiten durante el proyecto *Fuente: PMBOK Guide – FifthEdition, Project Management Institute (PMI)

  12. Definiciones • Portafolio: es el conjunto de proyectos comparten una misma racional de negocio • Crecimiento – Lograr el objetivo de negocio (ie. Ingreso, EBITDA, Rentabilidad) • Producto – Mejorar nuestra competitividad • Robustecimiento – Aumentar la productividad, reducir el riesgo • Programa es un grupo de proyectos que persiguen un objetivo común y que deben ser administrados de una forma coordinada (ie. Proyectos de Clientes, Modelo de Gestión, TIC, etc). • Proyecto: es un esfuerzo temporal (con inicio y fin) que se lleva a cabo para crear un entregable • Tipo de Proyecto: Son las metodología estándar para ejecutar proyectos (ie. Clientes, Despliegue de FTTH, Lean Six Sigma, Innovación, Sistemas, Capacitación, PMI, etc) • Just Do It: es una acción para producir un entregable que tiene un responsable y una fecha compromiso, utiliza una metodología de seguimiento de compromisos, no requiere una metodología de gestión de proyectos. 12

  13. Mapa de distribución de recursos económicos en Axtel Racional de Negocio Total de Recursos Económicos de AXTEL Planeación Financiera Portafolios • CAPEX • Pago de Deuda / Gastos Financieros • Inversión CNT • Amortización • Impuestos • Otros • Robustecimiento • Modelos de Gestión • Infraestructura • IT • Productos • Nuevos • Mantenimiento de Existentes • Crecimiento • Capacidad para venta • CPEs (Empy Gob, Cons) • Mano Obra Capitalizable • Productividad • Reducción de Riesgo • Mantenimiento • Competitividad • Objetivos de crecimiento de negocio • Compromisos Financieros % % % % % % • EBTIDA • Caja • Venta de Activos • Incremento de Capital 100% 13

  14. Mapa de distribución de recursos económicos en Axtel ALCANCE EPMO Racional de Negocio Total de Recursos Económicos de AXTEL Planeación Financiera Portafolios • CAPEX • Pago de Deuda / Gastos Financieros • Inversión CNT • Amortización • Impuestos • Otros • Robustecimiento • Modelos de Gestión • Infraestructura • IT • Productos • Nuevos • Mantenimiento de Existentes • Crecimiento • Capacidad para venta • CPEs (Empy Gob, Cons) • Mano Obra Capitalizable • Productividad • Reducción de Riesgo • Mantenimiento • Competitividad • Objetivos de crecimiento de negocio • Compromisos Financieros % % % % % % • EBTIDA • Caja • Venta de Activos • Incremento de Capital 100% 14

  15. Modelo de Gestión de Portafolio Axtel 15

  16. Agenda • Parte I – Gestión de Proyectos • Introducción • Contexto • Roles en programas y proyectos • Proceso de gestión de proyectos • Objetivos de gestión de proyectos • Parte II – MS Project Server (PWA) y MS Project Professional • Conociendo Project Server 2010 • Cómo crear un proyecto desde PWA • Conociendo Project Professional 2010 • Características generales • Gestionando los proyectos (proceso) • Checkout y Checkin de proyectos • Conclusión y Cierre

  17. Roles en Programas y Proyectos • Dir. Ejecutivo • Líder de Programa PMO • Líder de Programa • Jefe Funcional Stakeholders • Patrocinador de Proyecto • Líder de Proyecto PM • Miembros de Equipo 17

  18. Roles en Programas y Proyectos Dir. Ejecutivo • Responsable de los resultados y entregables del Programa ante Dirección General • Autoriza el alcance del Programa y sus proyectos, así como controles de cambio Líder de Programa • Responsable de la gestión del programa • Autoridad para priorizar y seleccionar iniciativas del programa • Coordina la ejecución de los proyectos que forman parte del programa • Asegura el seguimiento (Avances, Problemas, Riesgos) • Facilita la toma de decisiones y la resolución de temas, conflictos, riesgos y problemas • Controla los cambios en el programa • Responsable de los resultados del programa • Comunica a los stakeholders/organización mensajes del programa PMO • Apoya al líder de programa en la gestión del programa • Coordina la priorización y selección de proyectos • Coordina la planeación del programa y sus proyectos (Plan Maestro, presupuesto, recursos) • Apoya al líder en la ejecución de la metodología de gestión de programas • Apoya al líder en la comunicación de mensajes • Provee información relevante al Líder del Programa para su toma de decisiones • Anticipa riesgos y problemas al Líder para que tome acciones preventivas y correctivas • Plantea alternativas al Líder para que tome decisiones Patrocinador de Proyecto • Responsable del los entregables y resultado del proyecto ante el Dir. Ejecutivo / Líder del Programa • Realiza la definición y justificación el proyecto • Facilita la toma de decisiones y la resolución de temas, conflictos, riesgos y problemas • Comunica a los stakeholders/organización mensajes del proyecto • Controla los cambios en el proyecto • Asegura que los resultados perduren • Autoriza SOPI, SEGA y presupuestos necesarios Líder de Proyecto • Responsable del los entregables y resultado del proyecto ante el Patrocinador • Responsable de la gestión del proyecto • Realiza la planeación del proyecto (cronograma, recursos, presupuesto, etc) • Lidera al equipo del proyecto / negociar recursos • Responsable de tomar decisiones y del seguimiento del proyecto (Avances, Problemas, Riesgos) • Solicita autorización de controles de cambio al patrocinador • Solicita SOPI, SEGA y presupuestos necesarios 18

  19. Roles en Programas y Proyectos PM • Apoya al líder del proyecto en las tareas de gestión de proyecto • Apoya al líder en la ejecución de la metodología de gestión de proyectos • Provee información relevante al líder para su toma de decisiones • Anticipa riesgos y problemas al líder para que tome acciones preventivas y correctivas • Plantea alternativas al líder para que tome decisiones Responsable de Dominio • Responsable de la planeación del Dominio (Cronograma, Recursos, Ppto, etc) • Responsable de los resultados y entregables del dominio ante el Líder de Proyecto • Coordina a los Miembros de Equipo del Dominio • Facilita la resolución de temas y definiciones de su Dominio • Resuelve / toma acciones sobre problemas y riesgos • Reporta avances, problemas y riesgos de su Dominio al Líder de Proyecto • Elabora SOPI, SEGA y presupuestos necesarios Miembro de Equipo • Ejecuta las actividades en que es responsable en el plan del proyecto • Reporta avances, problemas y riesgos • Ejecuta acciones de solución de problemas y mitigación de riesgos • Produce los entregables del proyecto Jefe Funcional • Asigna los recursos de su área a los proyectos • Elimina obstáculos relacionados a su área funcional • Asesora sobre temas particulares de su función • Se mantiene informado del estado del proyecto • Participa en juntas de avance bajo demanda • Responsable de desarrollo y temas laborales de su personal • Valida SOPI, SEGA y presupuestos necesarios Stakeholder • Plantea expectativas del proyecto • Se mantiene informado del estado del programa/proyecto • Comunicar mensajes del programa/proyecto a sus grupos • Provee retroalimentación al programa/proyecto • Valida y acepta entregables según corresponda 19

  20. Aplicación de los roles en programas

  21. Roles en Programas y Proyectos: Ejemplo con Responsables de Dominio • Director Ejecutivo • Líder del Programa / Patrocinador • Líder de Proyecto • Responsable de integrar la planeación a nivel ciudad (Cronograma, Recursos, Ppto, etc) • Asegura la implementación y coordina los entregables de los Dominios en la ciudad • Ejecuta actividades específicas de alcance local de los Dominios • Elimina obstáculos y resuelve conflictos a los dominios en la ciudad • Solicita autorización de controles de cambio al Líder del Programa • Solicita SOPI, SEGA y presupuestos necesarios PMO Líderes de Proyecto • Jefe Funcional (por Dominio) • Asigna los recursos al Dominio • Elimina obstáculos relacionados al Dominio • Asesora sobre temas del Dominio • Recibe reportes de avance • Participa en juntas de avance bajo demanda • Valida SOPI, SEGA y presupuestos necesarios • Responsable de Dominio • Responsable de la planeación del dominio (Cronograma, Recursos, Ppto, etc) • Responsable de los resultados y entregables del dominio ante el Líder del Proyecto • Lidera al equipo del Dominio y facilita la resolución de temas y definiciones • Resuelve / toma acciones sobre problemas y riesgos • Reporta avances, problemas y riesgos al Líder del Proyecto • Solicita autorización de controles de cambio al Líder del Proyecto • Elabora SOPIs y SEGAs necesarias • …….. Responsables de Dominio • ……..

  22. Roles en Programas y Proyectos: Ejemplo de los Programas DEMEG • Dir. Ejecutivo DEMEG • Andrés Velázquez • Líder de Programa Clientes • Andrés Velázquez • Líder de Programa MOEG • Andrés Velázquez • PMO Clientes • Mariano Silva • PMO MOEG • Jorge Martínez • Jefe Funcional • Líder de Programa Stakeholders • Patrocinador de Proyecto • Líder de Proyecto PM • Miembro de Equipo 22

  23. Roles en Proyectos y Programas: Ejemplo Programa Clientes • Dir. Ejecutivo DEMEG • Andrés Velázquez • Líder de Programa Clientes • Andrés Velázquez • PMO • Mariano Silva • Financiero / Foráneas • José M Ortega • Corporativo / CC / TP • Ricardo Arena • Monterrey / Carriers • Avelino Castillo • Gobierno Federal • José Cifuentes • Gobierno Estatal / Municipal • Arturo Vázquez • Canales • Indirectos • Susana Lozano • Líder de Programa • Jefe Funcional Stakeholders • Patrocinador de Proyecto • Gerente Consultor de Negocio • Gerente de Servicio • Consultor de Negocio • Ejecutivo de Servicio • Ejecutivo de Servicio • Ejecutivo de Servicio • Líder de Proyecto • Fase Preventa • Fase Preventa • Fase Entrega • Fase Entrega • Diseñador * • Diseñador * • PM / Gestor • PM / Gestor PM • Miembro de Equipo • * En proyectos estándar el Diseñador no participa • CELULA EXTENDIDA • CELULA EXTENDIDA • Incremento de un producto a un cliente existente (Incrementos, altas, bajas, cambios) • Venta a cliente nuevo • Venta de un nuevo producto a un cliente existente ESCENARIOS 23

  24. Roles en Proyectos y Programas: Ejemplo Programa Clientes PM • Responsable de la gestión del proyecto ante el líder del proyecto • Responsable de ejecutar la metodología según el tipo de proyecto (A la medida, estándar) • Provee información relevante al líder para su toma de decisiones • Anticipa riesgos y problemas al líder para que tome acciones preventivas y correctivas • Plantea alternativas al líder para que tome decisiones Miembro de Equipo • Ejecuta las actividades en que es responsable en el plan del proyecto • Reporta avances, problemas y riesgos • Ejecuta acciones de solución de problemas y mitigación de riesgos • Produce los entregables del proyecto Jefe Funcional • Asigna los recursos de su área a los proyectos • Elimina obstáculos relacionados a su área funcional • Asesora sobre temas particulares de su función • Se mantiene informado del estado del proyecto • Participa en juntas de avance bajo demanda • Responsable de desarrollo y temas laborales de su personal Stakeholder • Plantea expectativas del proyecto • Se mantiene informado del estado del programa/proyecto • Comunicar mensajes del programa/proyecto a sus grupos • Provee retroalimentación al programa/proyecto • Valida y acepta entregables según corresponda 24

  25. Rol de la EPMO

  26. Modelo de Gestión de Portafolio Axtel 26

  27. Mapa de distribución de recursos económicos ALCANCE EPMO Racional de Negocio Total de Recursos Económicos de AXTEL Planeación Financiera Portafolios • CAPEX • Pago de Deuda / Gastos Financieros • Inversión CNT • Amortización • Impuestos • Otros • Robustecimiento • Modelos de Gestión • Infraestructura • IT • Productos • Nuevos • Mantenimiento de Existentes • Crecimiento • Capacidad para venta • CPEs (Empy Gob, Cons) • Mano Obra Capitalizable • Productividad • Reducción de Riesgo • Mantenimiento • Competitividad • Objetivos de crecimiento de negocio • Compromisos Financieros • ROL DE EPMO • Gestionar los portafolios • Consolidar la demanda • Coordinar Priorización y Selección • Coordina planeación de recursos ($ y Hrs Hombre) • Coordinar planes entre proyectos • Consolidar seguimiento de portafolios • Tiempo • Riesgos • Calidad • Recursos ($ y HH) • Desarrollar la práctica de gestión de proyectos en todos los portafolios % % % % % % • EBTIDA • Caja • Venta de Activos • Incremento de Capital 100% * Los portafolios incluyen las iniciativas de Transformación y BAU 27

  28. Los proyectos componen el programa de clientes empresarial y gobierno. PMO Clientes coordina el programa. Dir. Ejecutivo • Rol de EPMO • Define metodología y herramientas de gestión de proyectos • Define planes de desarrollo de competencias • Monitorea apego a prácticas Patrocinadores Dir / Gte Ventas EPMO Consultor de Negocio • Gobierno • Financiero • Corporativo • Empresarial • Carriers Líder de Proyecto Funnel de Venta PM PMO Clientes Gestor • Rol de PMO Clientes • Consolida la vista horizontal del Programa de Clientes • Asesora en gestión de proyectos a patrocinadores, consultores de negocio, ejecutivos de servicio, diseñadores, PMs y gestores • Establece criterios de transferencia de proyectos • Bajo demanda, solo en proyectos complejos y/o con discrepancias, facilita reuniones de transferencia • Implementa las prácticas de gestión de proyectos en el programa • Coordina programas de desarrollo de competencias en gestión de proyectos • Audita el apego a las prácticas de gestión de proyectos en el programa 28

  29. Agenda • Parte I – Gestión de Proyectos • Introducción • Contexto • Roles en programas y proyectos • Proceso de gestión de proyectos • Objetivos de gestión de proyectos • Parte II – MS Project Server (PWA) y MS Project Professional • Conociendo Project Server 2010 • Cómo crear un proyecto desde PWA • Conociendo Project Professional 2010 • Características generales • Gestionando los proyectos (proceso) • Checkout y Checkin de proyectos • Conclusión y Cierre

  30. Proceso de Gestión de Proyectos Ciclo de Vida de Proyecto Gestión de PortafolioProyectopreliminaraprobado Resultados Proceso de Gestión de Proyectos en Axtel Iniciación Definir el proyecto y obtenerpatrocinio Planeación Definir / diseñar la estrategia de ejecución del proyecto Control Seguimiento y análisis de avance y comportamiento del proyecto con el fin de tomar acciones a tiempo Ejecución Construir e implementarentregables y/o productos Cierre Evaluar y cerrar el proyecto

  31. Prácticas Estándar de Gestión de Proyectos Procesos PMI* 1.0. Iniciación 2.0. Planeación 3.0. Ejecución 4.0. Control 5.0. Cierre Áreas PMI* Integración Proceso de Gestión de Proyectos Alcance Tiempo Costo Áreas de conocimiento definidas por el PMI* Calidad Recurso Humano Comunicación Riesgos Abastecimientos Stakeholders 31 *PMI: Project Management Institute

  32. Niveles de Madurez de Gestión de Proyectos Los niveles de madurez son un roadmap de adopción de prácticas y un plan de desarrollo para cada líder de proyecto, y están alineados a las áreas de conocimiento del PMI* *PMI:Project Management Institute

  33. Proceso de Gestión de Proyectos Axtel – Prácticas Estándar Procesos PMI* 1.0. Iniciación 2.0. Planeación 3.0. Ejecución 4.0. Control 5.0. Cierre Áreas PMI* Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recurso Humano Comunicación Riesgos Abastecimientos Stakeholders 33 *PMI: Project Management Institute

  34. Estandarización de los Nombres de Documentos aaaammdd – Proyecto – Tipo de Documento Por ejemplo: • Reporte de Estatus: • 20130522 – BMX SAV HCS – Reporte de Estatus • Minuta de reunión con cliente: • 20130523 – BMX SAV HCS – Minuta – Reunión con Cliente • Minuta de reunión semanal: • 20130425 – BMX SAV HCS – Minuta – Reunión Semanal Notas: • Si hay documentos que para toda la audiencia es obvio que son del proyecto se puede simplificar y usar: • aaaammdd – Tipo de documento • Si el documento tiene versiones: • aaaammdd – Proyecto – Tipo de Documento v1 (números consecutivos sin decimales) 55

  35. Agenda • Parte I – Gestión de Proyectos • Introducción • Contexto • Roles en programas y proyectos • Proceso de gestión de proyectos • Objetivos de gestión de proyectos • Parte II – MS Project Server (PWA) y MS Project Professional • Conociendo Project Server 2010 • Cómo crear un proyecto desde PWA • Conociendo Project Professional 2010 • Características generales • Gestionando los proyectos (proceso) • Checkout y Checkin de proyectos • Conclusión y Cierre

  36. Introducción • Para 2013 se definen dos objetivos a cumplir asociados a: • Apego a prácticas de gestión de proyectos • Cumplimiento en tiempo de proyectos • El universo de proyectos a evaluar considera los relevantes de cada portafolio de las Direcciones Ejecutivas y de los proyectos con Clientes realizados por Entrega de Servicio Empresarial y Gobierno • Solo se evalúan proyectos en estado de “Ejecución” y “Terminado” 1 2 57

  37. Objetivos de Gestión de Proyectos a Evaluar en 2013 Lograr apego al proceso en el 90% de los proyectos relevantes del portafolio (en base a checklist del modelo de madurez) % proyectos relevantes del portafolio con apego al proceso de gestión de proyectos 1 Lograr en el 90% de proyectos relevantes del portafolio una desviación de tiempo menor o igual al 5% vs baseline % de proyectos relevantes del portafolio con desviación de tiempo menor o igual al 5% vs el baseline 2 58

  38. Objetivos de Gestión de Proyectos a Evaluar en 2013 Lograr apego al proceso en el 90% de los proyectos relevantes del portafolio (en base a checklist del modelo de madurez) % proyectos relevantes del portafolio con apego al proceso de gestión de proyectos 1 Lograr en el 90% de proyectos relevantes del portafolio una desviación de tiempo menor o igual al 5% vs baseline % de proyectos relevantes del portafolio con desviación de tiempo menor o igual al 5% vs el baseline 2 59

  39. El apego al proceso se evalúa de acuerdo al cumplimiento de las prácticas del nivel de madurez asignado a cada proyecto relevante • Proyectos Relevantes • Son los seleccionados de cada portafolio (Crecimiento, Robustecimiento y Producto) de acuerdo a criterios particulares sobre los cuales se evaluará el apego a prácticas de gestión de proyectos para Directores, Gerentes, Líderes y PMs • EPMO • Todos los proyectosrelevantes del PortafolioAxtel • Con nivel de madurez 2 • PMO Clientes / Ent. ServicioEmpresarial y Gobierno • ProyectosRelevantesBloque 0 y 1 • Con nivel de madurez 2 Portafolio Axtel 2013 Portafolio Axtel 2013 DEMEG Crecimiento DEMC Crecimiento Robustecimiento Producto Bloque 0 Bloque 1 DEMEG Bloque 2 Centrales Bloque n Proyectos Relevantes a Monitorear

  40. Niveles de Madurez de Gestión de Proyectos El objetivo para 2013 es alcanzar el Nivel II para los proyectos relevantes

  41. Seguimiento al apego a prácticas de Gestión de Proyectos Como parte del proceso de adopción de prácticas es necesario un monitoreo periódico donde se valide el cumplimiento y se hagan compromisos • Impartir la capacitación para adopción de las prácticas del proceso de Gestión de Proyectos • Realizar registro de los proyectos a monitorear en la herramienta • Autoevaluación de apego realizada por el PM o Líder en Sharepoint – inicial y al cumplir cada práctica • Por un periodo de tiempo, llevar a cabo reuniones uno-a-uno semanales del Gerente PMO / Gerente / Coordinador con los PMs / Líderes • Auditar auto-evaluación • Dar retroalimentación • Dar coaching • Obtener compromisos • Generar reporte de apego mensual destacando proyectos y PMs / Líderes que no cumplen el objetivo • Tener conversación con los PMs / Líderes que no cumplen el objetivo para analizar causas y establecer acciones

  42. Objetivos de Gestión de Proyectos a Evaluar en 2013 Lograr apego al proceso en el 90% de los proyectos relevantes del portafolio (en base a checklist del modelo de madurez) % proyectos relevantes del portafolio con apego al proceso de gestión de proyectos 1 Lograr en el 90% de proyectos relevantes del portafolio una desviación de tiempo menor o igual al 5% vs baseline % de proyectos relevantes del portafolio con desviación de tiempo menor o igual al 5% vs el baseline 2 63

  43. Los proyectos tienen 4 variables a dar seguimiento: Tiempo, Costo, Alcance y Calidad Triangulo de variables del proyecto Se evalúa por medio del Acta de Cierre y/o de la carta de Aceptación del Cliente Se evalúa por medio del indicador de Cumplimiento en Tiempo Variable controlada por Finanzas Se integrará al dashboard de las reuniones de resultados la variable de Tiempo, y en fases posteriores ir integrando el resto El objetivo es apuntalar la cultura de gestión de compromisos en los equipos 64

  44. Para gestionar la variable de Tiempo se requiere un cronograma con todas las tareas conectadas, con ruta crítica/holguras y baseline Concepto de Ruta Crítica y Holguras Se requiere tener un cronograma con todas las tareas conectadas para contar con un modelo que calcule todas las fechas del proyecto. La única fecha que se define en el cronograma es la fecha de inicio del proyecto, el resto se calculan, esto es un cambio radical a las prácticas actuales Diagrama de Gantt Holgura (Slack) Tiempo que se puede retrasar una tarea sin impactar la fecha fin Ruta Crítica Conjunto de tareas que tiene la mayor duración y que definen la fecha fin La ruta crítica no tiene holgura El baselinees la foto del plan que se aprobó con las fechas compromisos de cada tarea y de fin de proyecto, es la referencia para identificar desviaciones de tiempo

  45. Criterio de Evaluación de Cumplimiento en Tiempo • La desviación en tiempo se define como el porcentaje de variación de la fecha planeada de fin vs la fecha comprometida de fin (baseline) • La fecha planeada de fin se recalcula constantemente y la fecha fin del baseline es fija (solo se modifica con un control de cambios firmado por el patrocinador) • Es requisito para cada proyecto contar con: • Cronograma • Actividades conectadas con sucesores y predecesores , y con duraciones • En Project Server • Baseline • Foto del cronograma (con conexiones y duraciones) aprobado para ejecución por el patrocinador • El baseline lo crea la PMO en Project Server • Los cambios al baseline se realizan con la firma de un control de cambios por el patrocinador • Mantener actualizado el cronograma semanalmente • Actualización del plan con fechas reales de inicio y duraciones reales de tareas Fecha Fin Actual – Fecha Fin Baseline * 100 % Desviación = Fecha Fin Baseline – Fecha Inicio Baseline Fecha Inicio Baseline Fecha Fin Baseline Baseline Fecha Fin Actual Plan Actual Desviación El objetivo es que los proyectos logren terminar con desviaciones menores o igual al 5% Criterio de semáforos de desviación de tiempo: <=5% entre 5% y 10% >=10% 66

  46. El indicador de desviación en tiempo se visualiza por medio de un dashboard directamente en la herramienta de gestión de proyectos Estas prácticas se implementaron en el 2012 en los proyectos de transformación (ie. IPTV, WiFiMet, Canal Online, IaaS, Seg Mas, SegEmp, Seg Información, Churn, etc) Conforme los proyectos adopten las prácticas, aparecerán en el dashboard de la herramienta (Project Server) 67

  47. Agenda • Parte I – Gestión de Proyectos • Introducción • Contexto • Roles en programas y proyectos • Proceso de gestión de proyectos • Objetivos de gestión de proyectos • Parte II – MS Project Server (PWA) y MS Project Professional • Conociendo Project Server 2010 • Cómo crear un proyecto desde PWA • Conociendo Project Professional 2010 • Características generales • Gestionando los proyectos (proceso) • Checkout y Checkin de proyectos • Conclusión y Cierre

  48. Agenda • Parte I – Gestión de Proyectos • Introducción • Contexto • Roles en programas y proyectos • Proceso de gestión de proyectos • Objetivos de gestión de proyectos • Parte II – MS Project Server (PWA) y MS Project Professional • Conociendo Project Server 2010 • Cómo crear un proyecto desde PWA • Conociendo Project Professional 2010 • Características generales • Gestionando los proyectos (proceso) • Checkout y Checkin de proyectos • Conclusión y Cierre

  49. Siguientes pasos • Ser agentes de cambio • Aplicar las prácticas en sus proyectos a partir de mañana • Realizar auto-evaluación de apego conforme adopten las prácticas • Iniciar las sesiones uno-a-uno de retroalimentación con sus coaches

More Related