4. Uuden ohjelmistoyritykset liiketoimintastrategiat

1.  4. Uuden ohjelmistoyritykset liiketoimintastrategiat 

2. 4.1. johdatus strategian maailmaan:p�iv�n agenda Strategian juuret, m��ritelm�t ja strategia-ajattelun kehitys + pieni harjoitus Strategian ulottuvuudet ja tasot + pieni harjoitus Strategian tekeminen - miten strategiat syntyv�t + pieni harjoitus Strateginen koulukunta-ajattelu Strategiset koulukunnat - k�yt�nn�n harjoitus (pikkasen isompi) Muutama t�rke� juttu lopuksi

3. Strategian tausta vahvasti sodank�ynniss� Sodank�ynniss� kyky k�ytt�� sotilaallisia, taloudellisia, poliittisia ja muita kansakunnan voimavaroja sodan p��m��rien saavuttamiseksi Sodank�ynnin mieless� strategia merkitsee niit� toimintatapoja, joilla kenraali pyrki pett�m��n vihollista, k�ytett�vi� suunnitelmia ja tapaa liikutella joukkoja

4. Armeijastrategia-ajattelun keskeiset osa-alueet selv�t tavoitteet selvitt�� omat vahvuudet ja heikkoudet selvitt�� p��llimm�iset uhat saada etuja suhteessa viholliseen saavuttaa dominoiva asema luoda koalitio (esim. Nato,USA ja muut maat vs. terrorismi) selke�sti suunnitellut hy�kk�ysvaiheet suunnitella logistiikkaa hankkia salaista tietoa vihollisesta

5.

6.

7. Sun Tzun sanoin Yleens� monien johtaminen on sama kuin harvojen johtaminen. On kyse organisaatiosta Ennakkotietoa ei saada hengilt�, ei jumalilta, ei aiemmista tapahtumista eik� laskelmista. Se on hankittava niilt�, jotka tuntevat vihollisen On viisi luonteenpiirrett�, jotka kenraalissa ovat vaarallisia: Jos h�n on uhkarohkea, h�net voidaan surmata, jos pelkuri, vangita, jos pikaistuva, petkuttaa, jos kunniantuntonsa herkk�, herjata ja/tai jos s��liv�inen, ahdistaa.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15. Strategia-ajattelun kehityksest� viel�

16. Voidaan ajatella, ett� nyky��n�

17. Jos tarkastellaan kasvuun liittyv�n strategisen ajattelun kehittymist�

18. Mink�laista ajattelua edellisten kehityssyklien takana?

19. B. Strategian ulottuvuudet ja tasot Strategia-alueita: maailmankauppa kansantalous julkishallinto kunnallishallinto ty�llisyys ymp�rist� toimiala arvoverkko yritys (ei vain) tiimi

20. Strategiatasot sitten

21. Kilpailun perustat ajan saatossa

22. Strategian osa-alueita ?Toiseksi: Rakennekysymykset Eri tyyppisi� organisaatioita Keskeisi� aktoreita Prosessikysymykset Mik� on strateginen johtaminen? Mit� yksil�tasolla vaikuttaa strategiaprosessiin? Strategiaprosessi

24. Keskeiset aktorit strategiaty�ss�

25. Strategiaty�n �hiekkalaatikko� � ketk� siell� �leikkii� ja miksi?

26. Strategian elementit

27. Ryhm�ty� Mink� tyyppinen yritys teid�n on (kts. Mintzberg:in luokittelu) Aseta yrityksenne kolmioon � miss� fokus on? Mitk� aktorit ovat teid�n strategia- ty�llenne t�rkeimm�t ja miksi? Voitte keskustella naapurin kanssa � eli kahden hengen ryhmiss� ja raportoikaa vaikkapa kalvolle teid�n p��telm�nne Pikkanen harjoitus mielen virkistykseksi:

28. Strategia-ajattelu Sis�lt�� toimintamallit ja viitekehykset, joiden avulla voidaan analysoida, ryhmitell� ja tunnistaa organisaation ja toimintaymp�rist�n tila ja kehitys Strategia-analyysi Ilman strategista analyysi� ei voi olla tuloksellista strategista johtamista �miten on� � �mit� on tapahtunut� � �miksi� Strateginen johtaminen �miten asioiden tulisi olla Strateginen suunnittelu Sis�ltyy strategisen johtamisen k�sitteeseen Strateginen oppiminen �mit� ja miten opimme siit� mit� ja miten olemme tehneet�? Strategia-ajattelun ulottuvuudet

29. Strategia-analyysi

30. Mit� on strateginen johtaminen? Kyky n�hd� kokonaisuuksia � kompleksisuutta Kyky identifioida muutostarpeita � murrosvaiheita Kyky luoda strategia muutosta varten Kyky tuntea ja k�ytt�� ty�kaluja muutosprosessia varten Kyky j�m�k�sti ja johdonmukaisesti suorittaa muutosprosessi

31. Mik� yksil�tasolla vaikuttaa strategiaprosessiin?

32. Mik� yksil�tasolla vaikuttaa strategiaprosessiin?

33. C. Strategian tekeminen - miten strategiat syntyv�t Strategiaprosessi

34. Strategisen johtamisen viisi teht�v�� prosessina

35. Jatkuva strategiaprosessi

36. D. Strateginen koulukunta-ajattelu Kokemusk�yr� SWOT-analyysi (Ansoff) Boston Consulting Group -matriisi McKinsey matriisi Porterin geneeriset strategiat Mintzbergin 5 P:t�

37. Kokemusk�yr� Kehitetty 1925 Kehitt�j� Wright-Patterson,Air Force Base:n komentaja, Dayton, Ohio Oivallus: Kaikki toiminnot pystyttiin tuottamaan noin 30 % alhaisemmilla kustannuksilla, kun tuotantovolyymi kaksinkertaistettiin Vanhempien strategiamallien perustana, esim. BCG matriisin Keskeist�: Korkea markkinaosuus � halvempi tuotanto � korkeampi kate � parempi kannattavuus ja vahvistettu kilpailukyky

38. SWOT-analyysi Kehitt�j� Igor Ansoff 1960-luvulla SWOT-lyhennelm� Strengths � vahvuudet Weaknesses � heikkoudet Opportunities � mahdollisuudet Threats � uhat Yksi k�ytetyimmist� �ty�kaluista� edelleen yksinkertainen ja toimiva

39. BCG-matriisi Kasvu / markkinaosuus matriisi Kehitt�j� Boston Consulting Group K�ytetty esim. monitoimialaisissa konserneissa Keskeist� on analysoida konsernin eri liiketoimintayksi- k�it� ja ja tukea investointip��t�ksi�

40. McKinsey-matriisi Markkinapotentiaali ja strateginen asema Kehitt�j� McKinsey Company K�ytetty esim. monitoimialaisissa konserneissa Keskeist�: Analysoida konsernin eri liiketoimintayksikk�j� ja tukea investointip��t�ksi�

41. McKinsey-matriisista Strateginen asema Suhteellinen koko Kasvu Osuus Positio Suhteellinen kannattavuus Kate Teknologinen asema Imago Johtajuus ja henkil�st� Toimialapotentiaali Absoluuttinen koko Markkinakasvu Markkinalaajuus Hinnoittelu Kilpailurakenne Toimialakannattavuus Tekninen rooli Sosiaalinen rooli Ymp�rist�olosuhteet Juridiset esteet

42. Porterin generiset strategiat Generinen = yleinen Strategiamallien perustana on kilpailuetu Kilpailuedun saavuttamiseen vaaditaan fokusoitumista, eli ei kaikkea kaikille

43. Strategian nelj� perustyyppi� (Porter 1995) 1) kustannusjohtajuus kustannusten minimointi massahankinnat v�h�n tuotekehityst� Esim. Pirkka, Dean Foods vaara: matkiminen, teknologia muuttuu 3) Keskitetty kustannusetu huomio tietyn asiakasryhm�n tarpeisiin organisaatio pystyy t�ytt�m��n tehokkaammin tietyn ryhm�n tarpeet Esim. Ikea 2) Erikoistuminen erityinen tuote tai palvelu nostaa hintaa merkkiuskollisuus Esim. Mercedec Benz, BMW vaara: matkiminen, erityisyys h�vi�� �> Lexus� 4) keskitetty erikoistuminen eriytynyt kohderyhm� kohderyhm�ll� erityistarpeita, omint�keinen tuotantotapa Esim. pankkiiriliikkeiden verkkopankit

44. Porterin geneerisist� strategioista viel� � mit� kautta p��dyt��n johonkin strategiaan Toimialarakenteen analyysi Toimialan kilpailus��nn�t � toimialan logiikka Tavoite: Vaikuttaa s��nt�ihin yrityksen eduksi Viisi kilpailuvoimaa.

45. Porterin arvoketju Arvo � kustannukset = Kannattava liiketoiminta Fokusointi asiakkaan arvotuotantoon Laajentunut nyky��n arvoverkko-ajatteluun

46. Mintzberg�s 5 P�s Plan � course of action Ploy � a �fake� manouver Pattern � stream of action Position � locating an organization in an environment Perspective � a way of perceiving the world (shared perspective important!)

47. Strategiset koulukunnat � k�yt�nn�n harjoitus Ryhmitt�ydyt��n 5-7 ryhm��n (4-6 per ryhm�) Valitkaa toimiala (tai monitoimiala) ja joku yritys (konserni). Kriteerit: Suomalainen (ei omistus vaan liiketoimintahistoria) Pitempi liiketoimintahistoria � joissa murrosvaiheita Keskustelkaa ryhm�ss� ja luokaa strategia �story� vali- tulle yritykselle/konsernille � kertokaa yrityksen tarina Absoluuttinen totuus kehityksest� ei keskeist� Keskeist� on: k�ytt�� joitakin edell� mainittuja strategisen koulukunnan (ei kaikkia!) malleja ja loogisesti sek� analyyttisesti esitt�� yrityksen strategian kehityst� (strategy plan, strategy pattern, courses of action, jne.) Laatikaa kalvoesitys ja valmistautukaa suulliseen esitykseen (n. 10 min./ryhm�)

48. Jokainen ryhm� esitt�� oman tarinansa ja yleis� kyseenalaistaa (positiivisessa/kehitt�v�ss� mieless�) valittua l�hestymistapaa (perspektiivi�) Olkaa innovatiivisia ja tuokaa esille ne muutokset, joista voi/pit�isi oppia. Vaikka sanotaan, ett� maailma on hyvin erilainen t�n��n, kuin 30-50 v. sitten, niin kaikki ei ole muuttunut. T�rke�t� on tunnistaa geneeriset pysyv�t ja muuttuvat tekij�t. Historiasta ja tulevaisuudesta voi oppia jotakin � ongelma, ett� ihmisill� on lyhyt muisti!

49. Muita tapoja j�rjest�� teorioita

50. 1 Klassinen n�k�kulma strategiaan Analogia taloustieteeseen: Rationaalinen toimija Edustajia: Chandler, Ansoff, Porter Strategian luominen tietoinen prosessi Organisaatiorakenteen sovittaminen strategiaan l�ht�kohta Ylimm�n johden keskeinen asema Muotoilu, toimeenpano ja arviointi voidaan erottaa toisistaan esim. Macintosh

51. 2 Evoluution�k�kulma Analogia biologiaan: Survival of the fittest Edustajia: Hannan & Freeman, Williamson, Aldrich Markkinaviidakko karsii heikot organisaatiot ja palkitsee parhaat Markkinat tekev�t valinnat Strategia melko turha Johtajat voivat yritt�� sopeutua markkinoihin, vaikka ei kovin todenn�k�ist� esim. Keuhkoparantolat tai kohta lankapuhelimet

52. 3 J�rjestelm�n�k�kulma Analogia sosiologiaan: Sosiaaliset kytkenn�t Edustajia: Granovetter, Burt, Marris Strategian keinot ja p��m��r�t ovat sidoksissa yhteis��n ja yhteiskuntaan Johtajat poikkeavat usein voiton maksimoinnista tahallisesti Laskelmoinnilla ei ole aina v�li� Strategia on kulttuurisesti ja kansallisesti v�rittynytt� Esim. Elektrobit?

53. 4 Prosessin�k�kulma Analogia psykologiaan: rajoitettu j�rkevyys Edustajia: Cyert & March, Simon, Mintzberg, Pettigrew Viime vuoden Nobel-voittaja Daniel Kahneman vaikuttanut ajatteluun paljon (heuristiikat ja vinoumat) Strategia on johtajien puolustuskeino hallita monimutkaista todellisuutta Inhimillisen toiminnan ep�t�ydellisyys takaa, ett� strategiasta tulee ep�t�ydellinen Strateginen suunnittelu turhaa Markkinat antavat anteeksi Oppimista ja kompromisseja

54. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Mintzberg on erotellut kymmenen erilaista strategista koulukuntaa. Koulukunnat eroavat mm. siin� keskittyv�tk� ne enemm�n strategian ja strategiaprosessin ideaalimallin pohdintaan vai strategiaprosessin arkip�iv�n ongelmiin. Samoin koulukunnat tarkastelevat eri painotuksin strategiprosessin eri vaiheita. Osa koulukunnista on keskittynyt tarkastelemaan itse strategian laadintaa, osa koulukunnista tarkastelee strategian laadintaa varten tarvittavan tiedon analysointia ja joidenkin koulukuntien kiinnostuksen kohteena ovat erityisesti strategian toteuttamisen ongelmakohdat. Edelleen koulukunnat eroavat mm. sen suhteen, kuinka ne suhtautuvat organisaation ja sen ymp�rist�n v�liseen suhteeseen ja organisaation ulkopuolisten muutosten kontrolloitavuuteen ja ennustettavuuteen. Samoin koulukunnat suhtautuvat eri tavoin strategiaprosessin rationaalisuuden asteeseen

55. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Muotoilukoulukunta Suunnittelukoulukunta Asemointikoulukunta Yritt�jyyskoulukunta Kognitiivinen koulukunta Oppimiskoulukunta Kulttuurikoulukunta Ymp�rist�koulukunta Konfiguraatiokoulukunta Vallan k�yt�n koulukunta

56. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Muotoilukoulukunta (design school) Strategia- ajattelun perusta: optimaalisin suhde organisaation sis�isten resurssien ja organisaation ulkopuolisten mahdollisuuksien v�lille. Strategiaprosessin perusty�kaluna on SWOT- analyysi Koulukunta korostaa strategiaprosessissa rationaalisuutta ja tarkoituksellisuutta. Tehd��n selke� ero strategian laatimisen ja toteuttamisen v�lill�. Strategian laatiminen on organisaation ylimm�n johdon vastuulla Sen pystytt�v� laatimaan strategia spesifeihin tilanteisiin siten, ett� kaikki mahdolliset muuttujat on tunnistettu ja analysoitu.

57. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Suunnittelukoulukunta (planning school) Perusta on strategiaprosessin formaalisuus. Prosessi laaditaan formaaliseen etenemissuunnitelmaan, jossa eri vaiheet on erotettu toisistaan ja kullekin vaiheelle on m��ritelty omat tavat toimia ja omat ty�kalut. Runsaasti erilaisia muistilistoja ja tekniikoita, joita on kehitetty strategiaprosessin eri vaiheisiin. Strategiaprosessi tapahtuu ylimm�n johdon valvonnassa erillisen suunnitteluyksik�n toteuttamana. Tulee tarkka suunnitelma strategian toteuttamisesta tavoitteineen, budjetteineen ja operationaalisine ohjelmineen.

58. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Asemointikoulukunta (positioning school) P��ajatus on, ett� strategian rooli on asemoida organisaatio markkinoilla. (Porter) Ainutlaatuisen asemoinnin perustana on, ett� organisaatio on jossain suhteessa pysyv�sti erilainen kuin muut. Sen on tuotettava asiakkaille joko suurempaa arvoa tai samantasoista arvoa alhaisemmilla kustannuksilla tai kumpaakin. (Porterin geneeriset strategiat) Strategian laadinta nojaa kilpailuedun analysointiin (Porterin �five forces�) Strategiaprosessin ja operationaalisen toiminnan v�lille selke� ero

59. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Yritt�jyyskoulukunta (entrepreneurial school) Yritt�jyyskoulukunta korostaa johtajan roolia strategian muodostamisessa. Koulukunnan keskeinen konsepti on visio. �Visiolla tarkoitetaan johtajan mieless� olevaa mentaalista mallia strategiasta ja pitk�n t�ht�imen tulevaisuuskuvasta.� Johtajan, joka usein tarkoittaa yrityksen perustajaa, rooli strategian laatimisessa on keskeinen H�nen n�kemyksens� dominoi vahvasti koko prosessia. Perustuu vanhahtavaan k�sitykseen yritt�jyydest�.

60. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Kognitiivinen koulukunta (cognitive school) Taustalla kognitiivisen psykologian teoria. Keskeisin mielenkiinnon kohde on strategiaprosessin mentaaliset osat ja ulottuvuudet Esim. miten kognitiiviset vinoumat heijastuvat p��t�ksenteon prosesseissa. Koulukunnan n�kemyksen mukaan strategia on �emergentti� (Minzberg itse k�rjess�) Se ilmaantuu pitk�llisen kognitiivisen prosessin kautta. Strategian laadinnan vaiheita ja siin� tehtyj� p��t�ksi� on j�lkeenp�in vaikea j�ljitt��. Samoin strategian muuttaminen on vaikeaa, koska sen luonne on kognitiivinen, jolloin muutokseen tarvitaan kognitiivisten mallien muuttamista.

61. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Oppimiskoulukunta (learning school) L�ht�kohtana on monimutkainen, nopeasti muuttuva ja kaoottinen organisaation toimintaymp�rist�. Muutosten intensiivisyys johtaa siihen, ett� strategista ajattelua ei j�tet� johdon ja johtajan varaan vaan strategiasta tulee kollektiivinen oppimisprosessi. T�t� kautta organisaation sitoutuminen strategiaan on turvattavissa, Koulukunnan ajattelussa strategian laadintaa ja toteuttamista ei haluta erottaa toisistaan, vaan ne etenev�t rinnakkain. Strategia syntyy v�hitellen oppimisen kautta. Koulukunta n�kee historialla olevan suuren merkityksen strategian laatimisen pohjana.

62. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Kulttuurikoulukunta (cultural school) Strategiaprosessi on sosiaalisen vuorovaikutuksen prosessi, joka pohjaa organisaation jaettuun ymm�rrykseen, uskomuksiin ja arvoihin. Strategiaprosessissa luodaan kollektiivinen liike. Strategialla on taipumus s�ilytt�� olemassa oleva tapa toimia ja tulkita ymp�rist��. Strateginen muutos on siten hyvin vaikea toteuttaa. Yksi keskeisi� koulukunnan tarkastelemia ilmi�it� on organisaatiokulttuuri.

63. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Ymp�rist�koulukunta (environmental school) Strategian teht�v�n� on reagoida ymp�rist�ss� tapahtuviin muutoksiin. Strategiaprosessi l�htee liikkeelle organisaation ulkopuolelta tulevista haasteista. Organisaation on pystytt�v� vastaamaan haasteisiin tai muutoin se h�vi��. Koulukunnan pohdinnan kohteena on mm., kuinka ymp�rist�n muutoksia tulee tulkita ja analysoida ja miten organisaation on adaptoiduttava muutoksiin. Strategian olemus on asemointiin painottunut eli strategialla haetaan asema, jossa organisaation on mahdollista toimia.

64. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Konfiguraationkoulukunta (Configuration school) L�ht�kohtana ovat organisaation tunnuspiirteet kuten esim. organisoituminen ja tapa toimia, jotka ovat rakentuneet tietyn ajankohdan tai toimintaymp�rist�n asettamien vaatimusten mukaan. Kun toimintaymp�rist�ss� tapahtuu muutoksia, on organisaation reagoitava niihin muuttamalla organisoitumistaan ja struktuuriaan. Strategian teht�v�n� on toisaalta yll�pit�� organisaation pysyvyytt� ja struktuuria, mutta my�s tunnistaa muutoksen tarve ja muuttaa organisaation struktuuria. Muutoksen ja pysyvyyden vaiheet seuraavat toisiaan mm. organisaation elinkaaren mukaan. (�vaihekoulukunta�) Konfiguraatiokoulukunta korostaa, ett� edell� kuvattujen koulukuntien n�kemykset ovat soveltuvia vain tiettyyn tilanteeseen ja ajankohtaan.

65. Viel� yksi tapa n�hd� eri strategiset koulukunnat Vallan k�yt�n koulukunta (power school) Strategiaprosessiin liittyy keskeisesti vallank�ytt�. Se ilmenee erilaisissa neuvotteluprosesseissa, joita k�yd��n strategian laadinnan yhteydess�. Vallank�ytt� ilmenee joko organisaation sis�ll� siten, ett� eri n�kemykset k�yv�t kamppailua strategiaprosessin aikana tai se ilmenee organisaation ja sen ymp�rist�n v�lisen� vallank�yt�n yrityksin�. Strategiaprosessi n�hd��n organisaation sis�isen� poliittisena pelin�. Strategia on luonteeltaan emergentti poliittisen prosessin aikana syntyv� neuvottelutulos. Niin ik��n koulukunta tarkastelee organisaation ja sen ymp�rist�n v�list� suhdetta ja organisaation mahdollisuutta kontrolloida toimintaymp�rist���n.

66. Muutama t�rke� juttu lopuksi Mik� on strategia? Corporate strategy is the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving those goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, communities�.. Mintzberg, et.al. (1995)

67. Strategiaty� k�yt�nn�ss� Strategian ajuri: Mist� tulevaisuuden kasvu? Strategiaty� on jatkuva prosessi (kyseenalaistaminen ja kehitt�minen) Strategiaty�n keskeinen osa: Vision hahmottaminen (tavoitteet ja riskit) Strategiaty�n aikaperspektiivit Strategiaty�n verkostovaikutukset (asiakkaat, toimittajat , kilpailijat, omistajat, jne.) Strategiaty�n jalkauttaminen (strategien vs. operatiivinen toiminta) Kuka luo strategian ja kuka jalkauttaa sen?

68. Keskeisi� strategiaty�n kysymyksi� Mist� tulevaisuuden kasvu? Mit� halutaan kasvattaa (liikevaihtoa, kannattavuutta, markkinaosuutta jne.) Miksi halutaan kasvattaa t�t� (strategiaty�n taustalla olevat olettamukset)? Miten halutaan kasvaa (esim. yritysostot vs. orgaaninen kasvu)? Mik� on ydinosaamisemme nyt? Miten ydinosaamistamme tulisi kehitt��? Mit� investointeja vision toteuttaminen vaatii (ei ainoastaan taloudelliset)? Mit� keskeisi� esteit� (riskej�) n�emme vision toteuttamiselle?

69. Kotiteht�v� Etsik�� jotkut ICT-yrityksen nettisivut Analysoikaa ja pohtikaa niiden perusteella, mink�laista strategiaa yritys n�ytt�isi k�ytt�v�n Strategian analysoimisessa k�ytt�k�� Mintzbergin jaottelua 10 koulukuntaan Pohtikaa yrityksen strategiaa minulle n.3-5 sivua

70. 4.2. Alalletulostrategiat ja alan liiketoimintamallit P�iv�n sis�lt�: Yritt�j�n ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen Ohjelmistoyrityksen perustaminen p��t�ksentekoprosessina Reitit ohjelmistoyritt�jyyteen Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit Resurssien kasaaminen alussa Yhteisty� Strategiat Kilpailukeinot

71. Mutta ensin: ohjelmistoyrityksen syntymisen aikaulottuvuudet

72. A. Yritt�j�n ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen 

73. A. Yritt�j�n ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen 

74. A. Yritt�j�n ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen 

75. A. Yritt�j�n ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen 

76. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen p��t�ksentekoprosessina

77. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen p��t�ksentekoprosessina

78. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen p��t�ksentekoprosessina

79. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen p��t�ksentekoprosessina

80. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen p��t�ksentekoprosessina

81. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen p��t�ksentekoprosessina

82. Jos vedet��n edell� olevaa yhteen

83. Jos vedet��n edell� olevaa yhteen

84. Jos vedet��n edell� olevaa yhteen

85. C. Reitit ohjelmistoyritt�jyyteen

86. C. Reitit ohjelmistoyritt�jyyteen

87. C. Reitit ohjelmistoyritt�jyyteen

88. C. Reitit ohjelmistoyritt�jyyteen

89. C. Reitit ohjelmistoyritt�jyyteen

90. C. Reitit ohjelmistoyritt�jyyteen

91. C. Reitit ohjelmistoyritt�jyyteen

92. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit1. Resurssien kasaaminen alussa2. Yhteisty�3. Strategiat4. Kilpailukeinot

93. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

94. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

95. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

96. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

97. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

98. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

99. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

100. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

101. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

102. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

103. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

104. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

105. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

106. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit