Gospodarka czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie

1. Gospodarka czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie

2. Zarządzanie zasobami ludzkimi w turystyce W turystyce czynnikiem decydującym o sukcesie przedsiębiorstwa są odpowiednie kadry, czyli trwałe zapewnienie personelu niezbędnego do realizacji celów. Podstawą dobrze prowadzonej polityki personalnej jest dokładna znajomość stanu zasobów ludzkich, czyli umiejętności i możliwości pracowników, z uwzględnieniem specyficznych warunków pracy w turystyce.

3. Zarządzanie zasobami ludzkimi w turystyce Specyfika pracy w obiektach turystycznych polega na: • ciągłym, wielozmianowym, całotygodniowym charakterze pracy • procesy pracy w przedsiębiorstwach turystycznych w niewielkim zakresie poddają się mechanizacji z uwagi na zróżnicowanie, zmienność potrzeb i oczekiwań turystów • charakterze i zakresie kontaktów jego pracowników z klientami, którymi są osoby reprezentujące różne grupy wiekowe, zawodowe, ujawniające zróżnicowane cechy osobowościowe i style życia

4. Zarządzanie zasobami ludzkimi w turystyce Umiejętnie prowadzona polityka personalna wymaga właściwego doboru pracowników pod względem: • liczby • kwalifikacji zawodowych • charakteru • wyglądu zewnętrznego • umiejętności i zdolności

5. Dwa podejścia do zarządzania potencjałem ludzkim • model sita – człowiek się nie zmienia, należy dobierać, zatrudniać najlepszych pracowników a zwolnić najgorszych, słabych; • model kapitału ludzkiego – założenia: - człowiek uczy się i zmienia przez całe życie - człowiek wiąże się emocjonalnie z miejscem pracy i przywiązuje się do przedsiębiorstwa.

6. Dwa podejścia do zarządzania potencjałem ludzkim • Model sitaopiera się na założeniu, że człowiek jest taki, jaki jest, i nie zmienia się. Dlatego przedsiębiorstwo powinno dobierać najlepszych spośród możliwych kandydatów na pracowników i stopniowo pozbywać się gorszych. Główną rolę odgrywa rekrutacja jako wstępna selekcja: na podstawie świadectw, dyplomów itp. W trakcie pracy dokonuje się dalszych selekcji: awansuje się najlepszych pracowników a zwalnia najsłabszych. Model ten nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa i rozwojowi lojalności pracowników wobec miejsca pracy i pracodawcy. W praktyce sprawdza się w tych przedsiębiorstwach, które nie konkurują wysoką jakością i dobrą marką usług.

7. Dwa podejścia do zarządzania potencjałem ludzkim • Model kapitału ludzkiegoopiera się na założeniu, iż człowiek uczy się i zmienia przez całe życie, ma tendencje do związków emocjonalnych ze swoim miejscem pracy i rozwijania poczucia lojalności. Odzwierciedleniem stosowania tego modelu jest preferowanie zatrudnienia długookresowego i traktowania personelu jako zasobu, w który można i należy inwestować m. In. poprzez dokształcanie, wzbogacanie środowiska pracy, i poprawę jakości przywództwa. Również w tym modelu ważny jest moment rekrutacji- podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata, chęć własnego rozwoju, skłonność do współpracy. Taki model jest wskazany dla przedsiębiorstw, które chcą konkurować wysoką jakością i dobrą marką na rynku.

8. Dobór pracowników – rekrutacja i selekcja • Planowanie zatrudnienia związane jest z ogólną strategią p-a, jego celami i strukturą organizacyjną, przyczynia się do wzrostu zysku; • Zatrudnienie musi być poprzedzone analizą istniejących zasobów ludzkich; • Analiza i opis miejsca pracy - pomoc w określeniu kwalifikacji, umiejętności i cech osobowych przyszłych pracowników (selekcja poprzez testy osobowości, prace w grupach, itp.). • Właściwa selekcja i rekrutacja -> mniejsza płynność (fluktuacja) pracowników, zarówno wewnętrzna jak i zewnętrzna. Szczególnie ważna jest systematyczna analiza płynności kadr w przedsiębiorstwie.

10. Ćwiczenie 1 • Grupy 1, 3, 5: W Państwa hotelu brakuje specjalisty od promocji i marketingu. Szukacie kandydatów. Proszę zastanowić się jak będzie przebiegała rozmowa kwalifikacyjna. Jakie pytania zadać? (zarówno standardowe jak i tzw. „trudne”) • Grupy 2, 4, 6: Poszukują Państwo pracownika do biura podróży. Potrzebujecie kasjera lotniczego. Proszę zastanowić się jak będzie przebiegała rozmowa kwalifikacyjna. Jakie pytania zadać? (zarówno standardowe jak i tzw. „trudne”)

11. Ocena pracowników • Na jej podstawie planuje się indywidualne kariery, drogi kształcenia, rodzaje kursów i rozwój pracownika; • Jest podstawą decyzji o wynagrodzeniu, fluktuacji czy rozdziale nagród; • Oceny może dokonywać: bezpośredni przełożony, kierownik ds. personalnych, podwładni, współpracownicy, sam pracownik (samoocena), klienci zewnętrzni, dostawcy; • Przebiega etapowo i powinna być prowadzona systematycznie; • Ocenę można przeprowadzać za pomocą takich technik jak np.: technika zdarzeń krytycznych, testy wyboru, skale punktowe, ważone, behawioralne, techniki rankingowe, techniki zorientowane na zachowania; • Źle przeprowadzona oraz nadużywana ocena może doprowadzić do skutków odwrotnych od zamierzonych (zarówno jeśli chodzi o motywację pracowników jak i koszty).

12. Motywowanie pracownika i wynagrodzenia Typy wynagrodzeń: • Materialne – płaca, premia, sprzęt, wyposażenie i diety; • Polityczne – wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, podział zasobów; • Techniczne – rozwiązywanie problemów, pomiar efektów; • Społeczno-psychologiczne – uznanie i zaufanie przełożonych, odpowiedni status w przedsiębiorstwie, samodzielność; • Związane z możliwością samorealizacji – umożliwienie kształcenia, doskonalenia zawodowego i rozwoju /duża rola szkoleń/.

13. Marketing wewnętrzny Dwie podstawowe zasady: • Postępuj z pracownikami tak, jak chciałbyś, aby oni postępowali z twoimi klientami. • Jeżeli ty sam nie obsługujesz klientów, zacznij obsługiwać tych, którzy to robią. Marketing wewnętrzny oznacza budowanie zespołu zadowolonych, lojalnych i wydajnych pracowników

14. Marketing wewnętrzny Podstawowe elementy: • Tworzenie satysfakcjonujących warunków rozwoju osobistego pracowników, wynagradzania i pracy (właściwa organizacja i odpowiednie narzędzia); • Dostarczanie dodatkowej motywacji materialnej (prowizje za pozyskanie klienta, nagrody za ustawiczne szkolenie i doskonalenie); • Budowanie jasnych reguł oceny, premiowania i awansu; • Badanie oczekiwań i propozycji pracowników (grupowe dyskusje, anonimowe ankiety itp.), a także uczuć, jakie żywią wobec swojej pracy, kolegów i przedsiębiorstwa; • Doskonalenie pracy zespołowej; • Tworzenie systemu wewnętrznej komunikacji (promocja, informacja o aktualnej sytuacji na rynku pracy, oceny pracownicze, konsultacje, wydawanie wewnętrznych biuletynów informacyjnych, briefing zespołowy, badania marketingowe).

15. Schematy organizacyjne hoteliźródło: http://www.hotelarze.pl/hot/schemat-org.php