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  1. MASTER IPI-NT Séance démarche Processus Laurent DESCAMPS Le 18/12/2013

  2. Séance Démarche Processus • Finalité de la démarche • Concepts et définitions • Exercice pratique : la crêperie Suzette

  3. Finalité de la démarche • Modéliser les processus d’une entreprise permet : • De mutualiser les savoirs • De partager une cohérence d’ensemble • Les risques actuels trop fréquemment observés : • Toutes les composantes d’une entreprise modélisent avec des méthodes et outils différents • Les différents acteurs de cette démarche n’utilisent pas les mêmes outils et les mêmes méthodes

  4. Finalité de la démarche Un même processus peut être décrit avec plusieurs niveaux de précision Pour décrire un processus, il faut choisir le bon niveau de précision

  5. Finalité de la démarche • Classiquement, les processus d’une entreprise peuvent être décrits en distinguant 5 niveaux de précision : • Macro-processus :Ils représentent les grandes catégories d’activités de l’entreprise (exemple : Séduire les prospects et fidéliser les clients) • Processus :Ce niveau est une décomposition d’un macro-processus en un ensemble de processus (Exemple : Vendre un produit et/ou un service) • Phases :Ce niveau est la décomposition du processus en grandes étapes spécifiques suivants les canaux, les produits (Exemple : Vendre une offre promotionnelle) • Activités :Ce niveau est la décomposition d’une phase en une suite ordonnée d’activités et d’événements (Exemple : Vérifier si contre proposition possible) • Modes opératoires :Chaque activité se décompose en une suite ordonnée de tâches unitaires et d’événements. Une tâche est réalisée par un seul acteur dans une seule application et dans la même unité de temps. Une tâche peut être automatique, manuelle ou assistée.

  6. Concepts et définitions • Un processus est : • Un enchaînement d ’activités ayant pour objet la production d ’un résultat final défini (produit, service), réalisé par un ensemble organisé de ressources (personnes, moyens matériels, informations…), • Un processus n’est pas : • Un produit ou un service en tant que tel, • Une simple série de tâches ou d’actions (sans finalité commune = agenda) • Un processus : • Met en jeu des acteurs, des ressources, des règles, documents, masques... • Transforme des entrées en sorties en apportant une valeur ajoutée • Est destiné à satisfaire la demande d ’un client

  7. Concepts et définitions • Modéliser un processus c’est choisir une façon parmi d’autres de le représenter (il y a des méthodes différentes et pour chaque méthode, différentes représentations possibles). • Sans référentiel : • On modélise pour un projet ou un besoin particulier • On redécrit un fonctionnement que d’autres ont décrit avant nous • Cette modélisation utilise un mode de représentation particulier et n’est pas forcement comprise par toute l’entreprise • On utilise différents outils (PowerPoint, Visio, BizAgi …) et l’information n’est pas centralisée … • Avec un référentiel : • On respecte des conventions pour être compris de tous • On s’appuie sur les modélisations existantes pour éviter de perdre du temps à redécrire plusieurs fois l’existant • On modélise en cohérence avec les descriptions des autres processus et éléments du Référentiel • On met à disposition de l’entreprise la connaissance pour que chacun puisse la partager et l’enrichir

  8. Concepts et définitions • Avantages d’un référentiel :

  9. Concepts et définitions • Le niveau le plus global de description, c’est la cartographie des macro-processus.Elle décrit l ’ensemble de l ’entreprise en distinguant les aspects :

  10. Concepts et définitions • Toutes les vues sont à la fois bien distinctes et interconnectées

  11. Concepts et définitions • Lien vue métier /vue fonctionnelle

  12. Concepts et définitions • Lien vue fonctionnelle /vue applicative

  13. Concepts et définitions • Lien vue applicative /vue infrastructure

  14. Concepts et définitions

  15. Concepts et définitions • Il existe deux façons de regarder et décrire un même processus • Considérer le processus comme une boîte noire dont on regarde la place qu’il occupe dans son environnement : le « diagramme de contexte » pour : • se centrer sur sa finalité (à quoi sert-il ?) • définir précisément son périmètre • étudier ses liens avec tous les autres processus • Regarder l’intérieur de la boîte noire : la « Chaîne de plus value »

  16. Le cas pratique • Suzette est propriétaire d’une crêperie à Lille depuis 20 ans. Depuis un an, elle a lancé une nouvelle entreprise de livraison de crêpes à domicile. • Globalement l’activité se porte bien. Elle a suffisamment de commandes pour que l’entreprise soit pérenne, mais… • Suzette est confrontée à des problèmes relationnels entre le responsable des achats et le cuisinier. Chacun est très compétent dans son domaine, mais ils passent leur temps à se quereller. • Beaucoup de crêpes arrivent en retard. Suzette a mis la pression sur ses livreurs en leur demandant d’aller plus vite, du coup il y a plus d’accidents, les livreurs lui en veulent et les crêpes n’arrivent pas plus vite. • Enfin Suzette aimerait lancer de nouveaux concepts et services pour prendre de l’avance sur ses concurrents. Elle a peur de mettre des nouveautés en œuvre vu le climat existant. • Un des amis de Suzette est spécialiste de la démarche processus. Il s’est proposé d’aider Suzette à trouver une réponse à ces 3 questions.

  17. Le cas pratique – exo 1 • EXERCICE D’APPLICATION N°1 Cas Crêperie (4 groupes) • « Vous êtes le « spécialiste des processus » choisi par Suzette. Vous voulez établir un premier jet de la cartographie des macro-processus de la crêperie. Pour cela vous avez interviewé Suzette. A partir de votre compte rendu d’entretien, vous avez repéré les macro-processus de pilotage. Construisez de la même façon les macro-processus opérationnels et support » • Rédigez le titre des macro-processus avec des verbes d’action à l’infinitif • Laissez vous guider par la question : « quelles sont les grandes catégories d’activités de l’entreprise ? »

  18. Le cas pratique – exo 1 Piloter l’entreprise Manager et gérer les hommes Communiquer et développer la marque « Suzette se charge de diriger cette nouvelle entreprise. Elle pense que cette nouvelle activité aura le même volume d’affaire que sa crêperie traditionnelle d’ici 3 ans. Pour y arriver, elle s ’est fait un plan de développement qu’ellesuit de près. » « Suzette consacre une part importante de son temps à recruter et à suivre l’ensemble de son personnel. C ’est ainsi qu’elle a embauché un cuisinier et un commis pour travailler en cuisine. Comme l’administratif n ’est pas son fort, elle a embauché une personne à mi-temps pour gérer les comptes et l ’aspect administratif de la société. » « Sa fille, qui a fait des études de marketing, travaille avec elle. Elle s’occupe de faire connaître cette nouvelle entreprise auprès des particuliers qui habitent dans le quartier et des entreprises. Elle est en contact avec des journaux locaux et elle organise régulièrement des animations avec les commerçants du quartier. »

  19. Le cas pratique – exo 1 Piloter l’entreprise Manager et gérer les hommes Communiquer et développer la marque ? ? ? ? ? ?

  20. Le cas pratique – exo 1

  21. Le cas pratique – exo 1 • Il y a une part de subjectivité dans le choix d’une représentation • L’important, c’est que tous les acteurs se reconnaissent • L’expérience métier est irremplaçable pour choisir un découpage qui mette au même niveau des activités dont le « poids » réel est équivalent (en temps d’acteurs mobilisés, en enjeu, en complexité…)

  22. Le cas pratique – exo 1 Vous avez précisé, avec Suzette, plusieurs macro-processus de niveau 1... 1 – « Concevoir les recettes » se décline au niveau 2 :

  23. Le cas pratique – exo 1 2 – « Traiter les commandes » se décline au niveau 2 : Elaborer la crêpe Livrer la crêpe Il y a un lien séquentiel fort entre les 3 processus (Il faut avoir une commande pour élaborer une crêpe, et il est impossible de livrer la crêpe si elle n'a pas été élaborée)

  24. Le cas pratique – exo 1 3 – « Gérer la relation client » se décline au niveau 2 :

  25. Le cas pratique – exo 1 4 – « Gérer les moyen et les fournisseurs » se décline au niveau 2 :

  26. Le cas pratique – exo 1 • Les points clés pour les niveaux 1 , 2, 3 • Pour composer une chaîne de plus value aux niveaux 2 et 3, les questions à se poser sont les mêmes que pour la cartographie : «Quelles sont les grandes catégories d’activités qui composent X» • Le lien entre les processus et phases dans ces représentations n’est pas purement séquentiel. On situe un objet avant l’autre parce que « à grosses mailles » il se déroule plutôt avant… • Ordre de grandeur : A chaque objet doivent correspondre, au niveau inférieur, en moyenne 2 à 6 objets plus petits…

  27. Le cas pratique – exo 2 • EXERCICE D’APPLICATION N°2 Cas Crêperie (3 groupes) • Suzette constate des problèmes relationnels entre l’acheteur et le cuisinier… Elle vous demande d’y travailler. • Vous avez interrogé le cuisinier pour définir comment il élabore les crêpes • A partir du compte rendu de son entretien, répondez aux questions suivantes : 1 - Quel est le processus et comment l’intituler (= quel titre) ? Utiliser un verbe d’action à l’infinitif 2 - Qui sont les « clients » du processus ? « client » = soit le client final, soit un autre processus de l’entreprise 3 - Qui sont les « fournisseurs » ? « fournisseur » = soit un fournisseur externe, soit un autre processus de l’entreprise 4 - Quels sont les produits de sortie du processus ? Quels sont les produits d’entrée ? 5 - Quelles sont les exigences des « clients » par rapport à chacun des produits qui leur sont fournis ? Quels sont les exigences du processus par rapport à chaque produit d’entrée ? • Utilisez le tableau de la page suivante pour formaliser vos réponses, afin de construire le diagramme de contexte

  28. Le cas pratique – exo 2 Processus X Élaborer la crêpe Processus Y . . .

  29. Le cas pratique – exo 2 Crêpe cuite Étiquette collée sur le carton contenant des informations clairement codifiées Dans un stock entretenu Processus : livrer la crêpe Processus : gérer les achats Ingrédients livrés Ingrédients triés, sortis des cartons Demande transmise Processus : recueillir et traiter les demandes Élaborer la crêpe Recette répertoriée Informations clairement codifiées Processus : définir les nouvelles recettes Etiquette éditée

  30. Le cas pratique – exo 2 • « Elaborer la crêpe » - niveau 2 / diagramme de contexte : Elaborer la crêpe Crêpe cuite Livrer la crêpe

  31. Le cas pratique – exo 2 • Les points clés : • Modéliser suppose de prendre du recul par rapport à son activité quotidienne pour nommer ses grandes composantes sans se noyer dans les détails • Avant de plonger dans le contenu d’un process, il est utile de s’interroger sur son environnement et sa raison d’être…

  32. Le cas pratique – exo 2 • Exemples de chaine de plus value : « Elaborer la crêpe » - niveau 3 : Fabriquer la crêpe Cuire la crêpe • « Recueillir et traiter les commandes - niveau 3 :

  33. Le cas pratique – exo 2 • « Livrer la crêpe » - niveau 3 : Transporter la crêpe Remettre la crêpe au client

  34. Le cas pratique – exo 3 • EXERCICE D’APPLICATION N°3 Cas Crêperie (4 groupes) • Sur le même principe qu’avec le cuisinier, vous avez interrogé l’acheteur et réalisé le diagramme de contexte du processus « gérer les achats »… vu par l’acheteur. • Quelles questions soulèvent la comparaison de ce diagramme avec celui produit avec le cuisinier ?

  35. Le cas pratique – exo 3 • « Gérer les achats » - diagramme de contexte : Elaborer la crêpe • « Gérer les achats » - chaine de plus-value :

  36. Le cas pratique – exo 3 • Les questions posées : • Il manque un lien entre « Elaborer la crêpe » et « Gérer les achats » : l’acheteur ne demande pas au cuisinier ses besoins… • Personne n’est vraiment responsabilisé sur la gestion du stock • Il y a divergence entre les exigences du cuisinier concernant ce que doit lui produire la gestion des achats et ce que l’acheteur estime devoir fournir • Points clés : • Des descriptions de processus faites sans coordination laissent des flous aux interfaces, sources de dysfonctionnement • Si les gens raisonnent uniquement avec leur vision métier très détaillée, il y a risque de perdre de vue la finalité de l’action • Dans un référentiel partagé, les sorties de chaque process décrit doivent correspondre aux entrées des autres process

  37. Le cas pratique – exo 3 • « Gérer les achats » - diagramme de contexte complété : Elaborer la crêpe Elaborer la crêpe

  38. Le cas pratique – exo 3 • « Gérer les achats » - chaine de plus value - niveau 3 :

  39. Le cas pratique – exo 3 • « Elaborer la crêpe » - diagramme de contexte : Crêpe cuite Elaborer la crêpe

  40. Le cas pratique – exo 3 • Partager les modélisations dans un référentiel, c ’est se mettre d ’accord sur : • Des codes de description communs • Les frontières et les interfaces entre processus • Plusieurs niveaux de descriptions cohérents entre eux