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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 256호 리더 되고 싶은가? 먼저 인간이 돼라! 공항 부럽잖은 공장 "일할 맛 나네“ 부장님은 강마에가 아닙니다… ‘나만 대단해’ 상사, 카리스마 넘치는 사람이 팀장이 되면 조직이 과연 잘 돌아갈까? 조직의 역량을 키우려면 ‘입만 산 바보’를 내쳐라

리더 되고 싶은가? 먼저 인간이 돼라! 수행하는 경영자 이나모리 교세라 명예회장 남 배려할줄 아는 경영자, 경쟁사회서도 더 큰힘 발휘 재능도 중요하지만 인간미 갖춘 직원이 `기업의 보배` 마쓰시타 고노스케, 혼다 소이치로 등과 함께 일본에서 가장 존경받는 3대 기업가로 꼽히는 이나모리 가즈오 교세라 명예회장. 경영의 신(神)으로 추앙받는 그에게 지금 인생의 목표는 무엇일까. 이나모리 명예회장은 두 손을 가지런히 모은 채 눈을 감았다. 그리고는 이렇게 말했다. "인간은 언젠가는 죽음을 맞죠. 죽음은 영혼이 빌려 썼던 육체를 떠나서 새 출발을 하는 것이라고 믿습니다. 인간이 현세에 살고 있는 목표는 더욱 아름다운 영혼을 만들어 죽음을 맞기 위해서입니다." 영혼을 아름답게 가꾸기 위해 살고 있다니, 경영자라기보다는 수행자의 대답 같았다. 실제로 그는 수행하는 경영자다. 65세인 1997년 엔후쿠사에서 재가득도(在家得道)를 했다. 출가는 않고 평소 생활을 영위하면서 승려로서 수행을 하는 것이다. "재가득도는 영혼을 아름답게 하기 위해서였습니다." 그는 환갑이 훨씬 지난 나이에 탁발수행까지 했다. 다리가 후들거리고 짚신을 신은 발에는 피까지 흘렀다. 낙엽을 쓸던 할머니가 탁발하는 그를 불쌍히 여겨 100엔짜리 동전을 건넨 일화는 유명하다. 이런 그에게 횡령 등으로 재판을 받는 한국의 경영자들은 어떻게 보일까. 아마도 경영자로서 자격이 없다고 할 것 같다. 그렇다면 그는 경영자에게 어떤 자세를 요구할까. 최근 일본 교토 교세라 본사에서 만난 그의 말은 단호했다. "훌륭한 수행자처럼 수행하듯이 살아가며 닦은 인간성이야말로 경영자에게 꼭 필요한 요소입니다. 올바른 인격이 갖춰지지 않은 경영자는 올바른 판단을 할 수 없기 때문입니다." 이날 인터뷰에서 이나모리 명예회장은 인간성과 배려심이라는 단어를 반복해 강조했다. 그의 메시지는 분명했다. `리더가 되고 싶은가. 그렇다면 먼저 인간이 돼라`였다. 다음은 이나모리 명예회장과의 일문일답이다. －인간성의 요체는 무엇인가. "남을 배려하는 마음, 자비심이다. 일본에서는 이를 이타(利他)라고 한다. 마음속에 이타의 비중이 높으면 인간성이 좋은 사람이다. 반대로 이기심의 비중이 높으면 인간성이 나쁘다." 그러나 치열한 경쟁사회 속에서 남을 배려하면 경쟁에서 뒤처지지 않을까. 이런 의문이 머릿속을 스치는 순간 이나모리 명예회장의 말이 이어졌다. "이기적인 사람과 배려심이 많은 사람 앞에 먹음직스러운 떡이 있다고 해보자. 이기적인 사람은 주저 없이 가져갈 것이다. 그러나 배려심이 많은 사람은 (나보다 배가 더 고픈 사람을 걱정해) 못 가져갈 수도 있다. 이 때문에 눈 앞의 이익, 즉 떡을 바로 가져가는 기업이 유리하고 남을 배려하는 기업은 불리하다고 생각할 수도 있다. 그러나 배려심이 강한 사람은 배가 고픈 사람들이 주변에 많이 있다고 생각한다. 몇 백~몇 천 명의 가난한 사람들에게 떡을 주는 좋은 일을 할 수 있다고 믿는다. 그래서 (이기심이 많은 사람보다) 몇 배나 빨리 떡을 가지고 가서 가난한 사람에게 주려는 책임감과 사명감을 발휘한다. 따라서 경쟁사회 속에서 배려심이 많아야 한다는 생각은 잘못된 게 아니다."

－왜 인간성이 나쁜 경영자는 올바른 판단을 못하는가. "회사가 잘 되면 `내가 잘 해서`라고 스스로를 과신한다. 이는 경영자가 잘못된 판단을 하는 중요한 원인이다. 반대로 회사 상황이 나쁘면 너무 비관을 하게 돼 올바른 판단을 못하게 된다." －경영자들에게 직원들이 반할 정도의 인간성을 갖추라고 강조하는데. "부하들이 상사의 지시를 순수하게 받아들이고 따를 수 있어야 회사가 순조롭게 돌아간다. 상사를 좋아하면 아무리 힘든 지시도 따르게 된다. 그렇게 되려면 부하들이 반할 수 있는 상사가 돼야 한다. 일본어로 심종(心從ㆍ마음으로 따르다)이라는 말이 있다. 상사는 부하들의 심종을 이끌어낼 수 있을 정도의 인간성을 갖추어야 한다." －재능이 뛰어나서 손쉽게 매출을 올릴 수 있는 사람이나 창의적인 아이디어로 이익을 낼 수 있는 사람을 중시하기 쉬운데 그래서는 안된다고 말하기도 했다. "일반 사원이나 경영자나 가장 중요한 게 인간성이기 때문이다. 신입으로 입사하면 60세까지 긴 삶을 회사에서 보내게 된다. 신입도 어느듯 중견사원이 된다. 이 단계에 이르면 (재능이나 창의성보다) 인간성이 더 많은 역할을 발휘하게 된다." －능력 이상의 목표를 정한다고 들었다. 그러나 직원들을 배려하다보면 그런 목표를 요구하기가 쉽지 않을 것 같다. "인간의 능력은 무한정이다. 누구나 갈고 닦으면 무한정으로 솟아나온다. 불가능한 목표도 노력하면 이뤄지기 마련이다. (이나모리 명예회장은 불굴의 도전정신으로도 유명한다. `다음에 하고자 하는 것은 사람들이 너희들은 결코 할 수 없다고 말한 것에 도전하는 것`이라고 말하기도 했다. 교세라의 연구개발 실패율이 제로인 것도 성공할 때까지 밀어붙이기 때문이다.) ■ `빚 34조원`JAL 살려낸`아메바`…"미국식 성과주의론 꿈도 못꾼다" 이나모리 가즈오 교세라 명예회장은 `아메바 경영`의 창조자로 유명하다. 그가 창업한 교세라와 KDDI 외에도 300여 개의 일본 기업들이 아메바 경영을 도입했다. 이 중에는 2010년 34조원의 빚을 안고 침몰하다 기적처럼 회생한 일본항공도 포함돼 있다. 이나모리 명예회장은 2010년 일본항공 회장을 맡아 뼈를 깎는 구조개혁과 아메바 경영으로 회사를 살려냈다. 아메바 경영의 핵심은 회사 전체를 20명 이내의 소집단(아메바)으로 쪼개어 독립채산제로 운영한다는 것. 각 아메바는 리얼타임으로 각자의 매출과 비용을 들여다보며 독립된 중소기업처럼 경영된다. 아메바 경영의 장점은 아메바별 책임경영이다. 이나모리 명예회장은 과거 한 강연에서 "아메바 리더 각자가 중소기업 경영자와 같은 의식을 갖게 된다"며 "이를 통해 경영책임을 함께 담당하는 동료, 이른바 공동경영자로 키워진다"고 밝힌 바 있다. 아메바별로 리더의 책임 경영 아래 매출 최대, 비용 최소의 원칙에 따라 이익을 극대화한다. 그러나 아메바 경영은 아메바별로 이해관계가 충돌할 위험이 있다는 게 문제다.

예를 들어 제조 아메바는 높은 가격에 물건을 판매 아메바에 팔고 싶을 것이다. 그러나 판매 아메바는 최저 가격에 제품을 사고 싶을 것이다. 이 같은 아메바 간의 다툼을 교세라는 어떻게 해결하는 것일까. 첫째 비결은 인간성을 강조하는 교세라의 경영철학에, 둘째 비결은 실적에 따라 보너스를 지급하는 미국식 성과주의를 철저히 배제한 데 있다. 성과주의는 인간성 나쁜 직원 만들 위험 －아메바 경영이 부서 이기주의로 흐를 위험은 없는가. "흘러가는 대로 방치하면 그렇게 된다. 특히 (실적에 따라 부서별로 보너스를 차등 지급하는) 구미식 성과주의에 바탕을 둔 아메바 경영을 하면 아메바끼리 서로 으르렁거릴 수밖에 없다. 실적ㆍ보너스ㆍ승진 등에 연연하는 사원들을 만들기 때문이다. 이는 회사 전체로 좋지 않다. 그래서 교세라는 성과주의에 연연하는 경영은 하지 않는다. (부서별 이기주의를 막기 위해) 가장 중요한 것은 아메바 리더의 인간성이다. 교세라는 아메바 리더에게 인간성 교육을 철저하게 시킨다. `인간으로서 무엇이 옳은가`라는 관점에서 교세라의 철학 수십 가지 항목을 배우게 된다. 다른 아메바와 경쟁하면서도 회사 전체의 이익을 위해 다른 아메바를 돕는 훌륭한 인간성을 가진 사람이 아메바 리더가 돼야 한다." －성과와 실적대로 보상하지 않는다면 직원들이 열심히 일하지 않을 것 같은데. "A라는 아메바가 큰 공을 세워 높은 성과급을 받았다고 하자. 그때만큼은 A아메바에 좋을 수도 있다. 그러나 다른 아메바로부터 질투를 받게 된다. 게다가 다음 기회에는 실적이 떨어져 성과급을 못 받을 수도 있다. 이처럼 어떤 때는 수입이 많고, 어떤 때는 수입이 낮으면 직원들이 행복하고 건강한 가정을 꾸릴 수가 없다. 반대로 A아메바가 공을 세워 회사 전체가 큰 성과를 올렸고, 그 결과로 회사 전체의 월급이 올랐다고 하자. 배려심이 많은 직원이라면 모든 직원들의 월급이 오르는 데 공헌했다는 사실에 기뻐하고 자랑스러워할 것이다. 물론 사람의 마음에는 이기심과 욕망이 있기 마련이다. 열심히 일한 대가를 보너스나 월급으로 평가받고 싶은 욕구가 있다. (이기적인 사람은) 입사 초기에는 보너스가 없더라도 열심히 일하지만, 나중에는 성과급이 없으면 노력을 하지 않기도 한다. 그러나 교세라는 이기적인 직원이 아니라 배려심이 많은 직원을 원한다." －경영의 목표가 `물심 양면으로 직원들의 행복을 추구한다`라고 들었다. 직원들의 행복을 위해 무엇을 주었다고 생각하나.

"교세라 창립 후 올해로 54년이 지났다. 그동안 세계적으로 경기변동이 심해 불경기로 많은 회사들이 정리해고를 했으며 보너스를 주지 못하기도 했다. 그러나 교세라는 단 한번도 정리해고를 한 적이 없다. 나는 사원들에게 이런 말을 했다. `교세라는 창립 후 단 한번도 적자를 내지 않은 회사다. 몇 년은 이익이 없어도 여러분들의 월급을 줄 수 있다. 그러니 (불경기라고 해서) 걱정하지 말라`는 약속이었다. 안정적인 급여로 안정적인 생활을 할 수 있어야 사원들이 행복해진다. 나는 지금까지 약속을 지켜왔다." 본업과 무관한 통신사업 진출…사명감 있었다 교세라의 창업 당시 사명은 `교토세라믹`이다. 교토에서 세라믹을 만드는 회사라는 뜻이다. 사명에서 알 수 있듯이 교세라는 세라믹 기술을 바탕으로 부단히 사업 다각화를 추진해 왔다. 그 결과 파인세라믹을 활용한 각종 부품뿐만 아니라 태양열 시스템, 휴대전화, 복사기 등 종합전자기기 회사로 성장했다. 1984년에는 본업과 전혀 무관한 통신사업에도 뛰어들어 `다이니덴덴(第二電電ㆍ현 KDDI)을 설립해 공룡기업 NTT와 맞서는 도박을 했다. KDDI는 크게 성공해 현재 일본 2위의 통신사업자가 됐다. －경영자들의 공부 모임인 세이와주쿠(盛和塾)에서 `본업에서 벗어난 사업은 손대지 말라`고 조언했다. 그러나 교세라는 본업과 무관한 사업에도 뛰어들었다. "본업 외의 다른 분야에 뛰어들면 출발선에서 다시 시작해야 한다. 또한 이미 그 분야에서 오래전부터 기반을 다져온 기업들과 경쟁해야 한다. 이를 위해서는 많은 자금이 필요하고 상당한 고생을 해야 한다. 따라서 실패 확률이 높기 때문에 본업에서 벗어난 사업은 손대지 말라고 한 것이다. 사업 다각화를 위해 다른 사업을 하고 싶을 때에도 지금 하고 있는 일에 조금이라도 관련됐고, 발전할 수 있는 업종만 하라고 얘기했다. 바둑을 예로 들어보자. 고수는 미래의 한 수 한 수를 생각하면서 지금 자기의 땅과 연결해 집을 넓혀 나간다. 그러나 하수일수록 무리수를 둔다. 큰 땅을 얻기 위해 지금 있는 땅과 관련 없는 곳에 수를 놓아 버린다. 리스크가 높아지고 따라서 질 확률도 높아진다." －1984년 교세라는 본업과 무관한 통신사업에 뛰어들었다. 본업 아닌 사업에 손대지 말라는 철학과 모순되지 않나. "교세라는 다각화를 위해 전혀 다른 업종에도 진출한 게 사실이다. 그러나 새로운 사업에 전면적으로 투자할 수 있는 100% 여유가 있을 때 했다. 다이니덴덴을 설립할 당시에 나는 100% 여유가 있었다. 교세라라는 본업을 부하에게 안심하고 맡길 수 있는 상태였다. 내가 돌보지 않아도 걱정할 필요가 없었다. 새 사업을 시작할 자금도 충분했다. 덕분에 나는 전력을 다해 새로운 사업에 진출할 여유가 있었다. 전기통신사업에 대한 사명감도 있었다. 당시에는 통신사업이 독점이라 통신비가 매우 비쌌다. 독점보다는 경쟁을 통해 통신비가 싸지면 국민에게 이로울 것이라고 생각했다. 그런 사명감으로 시작했다." －교세라는 창립 때부터 중장기 경영계획을 세우지 않고 연간 경영계획만을 세워 운영했다. 1년 단위로만 계획을 세우면 단기 경영성과에 집중되는 부작용이 우려되지 않나. "그런 부작용은 없다. 2년 3년, 5년 후의 미래는 어떤 상황이 될지 전혀 알기 어렵다.

알지도 못하는 상황에서 계획만 세운다면 현실성도 약해지고 실현 가능성도 낮아진다. 중장기 계획을 세워 에너지를 소모하고 싶지 않다. 반면 6개월이나 1년 후의 모습은 구체적으로 그릴 수가 있다. 어떤 마케팅 전략을 세워 어떻게 대처해야 할지, 어떤 기술을 개발해야 할지가 보인다. 그래서 지금 우리가 서 있는 곳의 연장선에서 연간 계획을 세워 실행한다. 다만 계획을 세울 때는 한 가지 전제 조건이 있다. 작년보다는 올해, 올해보다는 내년이 더욱 발전해야 한다는 전제가 있다. 이런 식으로 지난 54년간 교세라를 경영해왔다. ■ 이나모리 가즈오의 12가지 경영원리 이나모리 가즈오 교세라 명예회장은 자신의 경영철학을 `12가지 경영원리`로 정리한다. 자신의 공식 홈페이지(global.kyocera.com/inamori/index.html)에 영문으로도 올려 놓았다. 중요한 몇 가지를 요약하면 다음과 같다. 사업의 미션을 분명히 하라 종업원들이 하나가 돼 분골쇄신할 수 있는 대의명분을 가지라는 뜻이다. 교세라는 `물심양면으로 종업원들의 행복을 추구한다`는 경영 철학을 내걸고 있다. 분명한 목표를 정하라 회사 전체의 막연한 목표가 아니라 조직별로 세분화된 구체적인 목표를 정하라는 뜻이다. 월간으로 계획을 세워 매일매일의 목표가 눈에 보이게 하라고 강조한다. 경영은 강한 의지로 결정된다 기업의 성공을 결정짓는 한 가지 요소만 꼽는다면 무엇이겠는가`라는 질문에 이나모리 명예회장은 "회사를 어떻게든 성공시키겠다는 강한 의지"라고 답했다. 경영자는 바위라도 뚫겠다는 강한 의지가 있어야 성공할 수 있다. 용기를 가지고 매사에 임해라 수많은 종업원들을 지키기 위해 과감히 일어설 줄 아는 경영자가 되라는 뜻이다. 자기 한몸 보전하기에 급급한 비겁한 경영자가 되지 말라는 경고이기도 하다. 이나모리 명예회장에 따르면 진정한 용기는 시련과 경험 속에서 나오게 된다. "새로운 사업을 시작할 때 소심하고 위축되는 성격의 사람이 경험을 쌓아가면서, 즉 `몸으로 부딪히면서` 배짱을 키우게 되는데 이런 사람이야말로 진정한 `용기`를 가지게 된다"는 게 지론이다. 누구보다 열심히 노력하라 성공에는 지름길이 없다는 뜻이다. 교세라는 누구한테도 뒤지지 않는 노력을 해왔다고 이나모리 명예회장은 자부한다. 장사에는 상대방이 있다. 상대방도 행복해야 한다 남을 배려하는 마음을 강조하는 경영원리다. 은혜를 베풀면 돌고 돌아 자신도 그 은혜를 입게 된다고 이나모리 명예회장은 믿는다. 이 밖에 매출은 최대, 비용은 최소화하라, 가격 결정은 경영이다, 열렬한 소망을 가슴에 품어라, 경영에는 어떤 격투기보다 격렬한 투혼이 필요하다, 항상 창조적인 일을 하라, 밝고 진취적으로 꿈과 희망을 안고 순수한 마음으로 경영하라 등도 12가지 경영원리에 포함돼 있다. <출처 : 매일경제>

공항 부럽잖은 공장 "일할 맛 나네" 컵 전문 제삼플라스틱, 투명 천장·천연 냉방으로 생산성 `쑥쑥` 커피숍에서 사들고 나오는 투명한 커피용기 등 다양한 음료용 컵을 생산하는 제삼플라스틱. 강원도 원주와 경기도 여주 등에 있는 4개 공장에서 하루 300만개 컵을 찍어낸다. 1969년 국내 최초로 플라스틱컵을 만드는 등 지금까지 40년 이상 컵만 제조하고 있는 업계의 `터줏대감`이다. 이 회사 전만기 사장(61)의 철칙은 사람이 마시는 음료를 담는 용기를 만드는 만큼 공장 내부 역시 깔끔해야 한다는 것. 출입부터가 여느 반도체 회사들처럼 모자를 쓰고 에어샤워실을 거쳐야 한다. 하지만 전 사장에게는 늘 고민이 있었다. 우선 열을 가해 컵을 찍어내는 과정에서 생기는 플라스틱 특유의 냄새다. 또 낮에도 조명을 켜지 않으면 작업이 불가능해 불필요한 전기가 꽤 소모된다. 게다가 화재를 고려해 원ㆍ부자재와 완제품을 각각 쌓아두는 창고를 공장과 완전히 격리시켜 직원들 이동거리는 5분 이상 걸린다. 가까이서 이러한 현실을 지켜보던 전 사장은 10년 전쯤 스위스의 한 공장을 방문했을 때 신선한 충격을 받았다. "플라스틱 공장인데도 냄새가 안 나고, 낮에도 불을 전혀 안 켜고 일하더군요. 나도 우리 식구들을 위해 이런 친환경 첨단 공장을 만들어야겠다고 결심했지요." 전 사장은 지난해 여주에 새로 조성된 강천산업단지에 계열사(씨앤테크) 공장을 설립하면서 건축 설계사에게 자신의 구상을 전했다. 냄새, 대낮 조명 사용, 작업 중 답답함, 에어컨, 긴 동선을 없앤 첨단 공장을 세워 보자는 주문이었다. 베테랑급인 설계사는 "상상도 못하는 일"이라며 고개를 절레절레 흔들었다. "상당한 모험이었다"는 전 사장은 설계사와 수차례 싸우기까지 했을 정도로 인내를 갖고 하나하나 구축해 나갔다. 씨앤테크 공장에 가보니 여느 공장과는 달리 쾌적했다. 천장부터가 절반이 투명해 빛이 그대로 들어왔다. 이 투명 지붕은 요즘 건설되는 외국 축구장이나 공항 천장에 쓰이는 첨단 소재(폴리카보네이트)로 만들었다. 자외선과 공기 투과를 차단해 여름엔 더위를, 겨울에는 추위를 막아준다. 외벽 4쪽 중 2쪽도 투명유리다. 켜진 조명이 하나도 없는 이유다. 또 자연 바람이 드나드는 공기 정화기를 별도로 설치하고, 컵 성형 이후 남은 소재(스크랩)를 외부로 바로 빼돌려 공장 안에 냄새가 머물지 않는다. 에어컨도 없다. 지하수 냉기를 공장 안으로 보내 냉방하는 시스템을 만들었다. 전기세는 에어컨의 10%에 불과해 전력난에도 도움을 줄 수 있다. 월 전기료는 기존 공장은 5000만원 정도인데, 새 공장은 3000만원 선으로 매달 2000만원가량 절약된다.1년이면 2억4000만원이다. 전 사장은 "3년 만 지나면 아낀 전기값으로 투자비용을 뽑을 수 있어 직원들도 만족하고 생산성도 높아질 것 같다"고 했다. <출처 : 매일경제>

부장님은 강마에가 아닙니다… ‘나만 대단해’ 상사, 카리스마 넘치는 사람이 팀장이 되면 조직이 과연 잘 돌아갈까? 베토벤 바이러스의 강마에를 연상시키는 카리스마, 자신감에 찬 목소리, 흔들리지 않는 눈빛, 일반 사람들과 달라 보이는 강경한 태도… 그가 부장으로 부임하면 복잡한 업무처리도, 사무실 내의 꼬인 인간관계도 일사천리로 풀릴 줄만 알았다. 그러나 그가 부임한 이후 기대는 무너졌다. 그는 팀원들의 의견에는 귀를 기울이는 척만 한 뒤, 본인 생각대로만 일을 처리하기 일쑤. 팀원들에게 통보하는 내용을 듣다 보면 마치 대단한 계획을 듣는 것 같다. 그는 자신의 제안이 창조적이라고 주장하는 재주가 탁월하다. 하지만 막상 일을 추진하려고 보면 그렇게 뛰어난 생각도 아닌 것 같다. 아스파탐을 아시는가. 설탕의 200배에 달하는 단맛을 내는 인공 감미료다. 압도적인 단맛 덕분에 요구르트, 주류, 저지방 우유, 다이어트 콜라까지 수많은 식음료에 첨가되고 있다. 설탕보다 칼로리가 훨씬 적다는 점도 매력적이다. 그런데 이에 대한 경고의 목소리가 높다. 신경계손상 및 알츠하이머나 파킨슨씨병 등 뇌질환 유발의 원인이라는 증거가 등장하고 있기 때문이다. 아스파탐과 닮은 상사가 있다. 그는 달콤하고 능률적이지만 독이다. 그는 ‘내가 아니면 이 조직은 제대로 가동되지 않을 것’이라 호언장담한다. 그의 자신감은 주변에 뜨거운 열정을 전달하고, 직원들은 원인 모를 에너지를 얻는다. “팀장님이 계신 한, 우리 팀은 괜찮을 거야!” 잠재력을 폭발시켜 모두를 구원해줄 것 같은 그들. 그런데 과연 그럴까? 보석인 줄 알았던 것이 어느 날 유리구슬에 불과했음이 밝혀지다 왜 확신에 찬 누군가를 자리에 앉혀 놓고 나면, 나중엔 속았다는 생각이 드는 걸까? 위풍당당하고 능력도 보통이 아닌 것 같은 분위기로, ‘뭔가 있겠지’ 라는 사람들의 기대를 한 몸에 모았던 이들이었다. 그런데 정작 자리에 앉혀 보면 기대와 다르다. 재가 날린다. 지금보다 나아질 수 있으리라 믿었던 꿈의 잔해들이 공중을 날아다닌다. 제 값을 주고 봄 점퍼를 샀는데 얼마 뒤에 반값 세일로 팔리고 있는 걸 목격한 것처럼, 정신이 몽롱하다. 왜 이런 일이 일어나는 걸까? 카리스마 = 능력이 출중하다 ? 카리스마와 능력은 관련이 있는 것일까? 몇 가지 실험 결과를 들여다보자. 오하이오 주립대의 에이미 브루넬(Amy B. Brunell)은 참가자들의 자아도취 성향, 5대 성격 특성, 자존감을 측정한 후 4명씩 무작위로 짝지었다. 이후 후보자의 가상 프로필을 읽고 토론하며 리더십과 능력을 평가했다. 그러자 참가자들은 자기애 점수가 높은 사람일수록 리더로써 적합하다고 평가했다. 이후 브루넬은 조난당한 상황에서 생존에 필요한 물건을 배열하는 과제로 추가 실험을 했는데, 과제를 해결하는 능력과 자기애 성향은 비례하지 않았고, 관련성도

없었다. 또한 이때도 자기애 성향이 높은 사람일수록 리더로써의 자격이 충분하다는 평가를 받았다. 미국 네브래스카-링컨 대학 연구팀도 비슷한 관찰결과를 내놓았다. 이들은 자아도취증이 있는 사람과 없는 사람의 구직 인터뷰를 면접관들에게 평가하게 했다. 자신을 담담하게 소개하는 일반 지원자와 자신을 알리는 데 열심인 자아도취형 지원자의 모습을 222명의 전문 면접자에게 보여주자, 자아도취형이 훨씬 더 높은 평가를 받았다. 이때 역시 이들 구직자들의 직무 능력은 비슷했다. 이렇듯 자기애 성향이 강한 이들은 실력이 있건 없건, 주변에서 리더의 소양을 갖춘 자로 인정받을 가능성이 높았다. 그의 부임으로 시작되는 불통의 역사 3가지 1. 조직의 정보 공유를 방해하고 의사결정의 질을 저해 단지 그들의 능력이 기대만큼 뛰어나지 않을 뿐이라면 문제는 심각하지 않다. 하지만 이들은 팀원 간의 소통을 막아 조직의 성장을 저해할 수 있다. 바르보라 네비카(Barbora Nevicka) 등 암스테르담 대학 심리학자들의 연구를 들춰보면, 자기애 성향이 높을수록 정보를 제대로 전달하지 않아 의사결정의 질을 저해했다. 자신의 정보와 지식이 우수하다고 주장하니 정보 공유가 활발하지 않게 된 것. 또한 공감능력이 부족하여 일의 성과를 낮추기도 했다. 2. 비판은 받아들이지 못해 연산군은 사람들의 목소리를 들으려 하지 않았으며, 민생에는 무지했지만 국방문제에는 적극적이었다. 평안도와 함경도로 백성들을 강제이주 시키기도 했고, 서울 주변에 성을 쌓기도 했다. ‘나만이 옳다’는 리더들은 비판과 반대의견을 무조건 자신에 대한 적의로 해석하여 반발하고 공격하는 데 에너지를 사용한다. 소통이란 단순히 대화를 주고받는 게 아니라 자신과 다른 의견이나 반대의견에도 마음을 열어 놓는 걸 의미하므로, 이들에게 진정한 의미의 소통이란 존재하지 않는다. 거절 방식은 여러 가지다. 해당 제안을 무시할 수도 있고, 반대 의견을 낸 사람에게 고함을 칠 수도 있으며, 조용히 누군가를 회의에서 빼 버릴 수도 있다. 3. 반성이 무슨 뜻인가요? 인간은 누구나 자기를 독특한 존재로 생각한다. 정도의 차이는 있지만 누구나 자아도취적인 면은 조금씩 가지고 있고, 이는 긍정적인 면도 있다. 하지만 도가 지나치면 고개를 갸웃거리게 하는 일이 발생한다. ‘나만 대단하다’는 상사들은 잘못을 반성해야 하는 상황에서 침묵한다. 명확한 해명도, 이후의 조치에 대한 구체적인 설명도, 심지어 책임을 지려는 행동도 하지 않는다. 이상할 것이다. 본인의 잘못만이 깨끗하게 지워져 있는 필름이 그의 머릿속에서 돌아가고 있음을 깨닫고 나면. 이들의 내면은 스스로의 단점을 인정하기에는 너무나 연약하다. 자신의 부족함을 인식하는 일은 누구에게나 힘든 일이지만, 이들에게 약점을 돌아보는 건 죽음과 같은 고통 그 이상이다. 그래서 그는 자신의 잘못을 ‘알 수 없다.’ ‘나만 대단해’ 상사,어떻게 다룰 것인가? Step 3 1. 능력을 보이지 말고 칭찬하라 그들은 만만한 상대가 아니면 안심하지 못한다. 자신보다 뛰어난 사람을 발견하면, 자신에게 쏟아져 내렸던 햇빛을 가리는 존재인양 미워한다. 공격받고 싶지 않다면 그가 장악한 분야에서 두각을 드러내지 않는 것이 안전하다. 또한 예스맨만을 주변에 두는 경향이 있으니 참고하자.

2. 잘못을 인정하지 않는 그들… 선수를 쳐라 그의 불찰로 계약이 실패했다면 “이번 계약을 놓친 건 부장님 잘못이 아니라, 원칙과 일관성 없는 거래처 때문입니다”라는 식으로 마무리하는 것을 추천한다. 그의 잘못은 절대 일어나지 않는 일이므로, 실패는 자연스럽게 부하직원들의 책임이 되어버리기 쉽다. 그 전에 선수를 치자. 3. 3단계 이상의 쿠션언어를 사용하여 말하라 마라톤 회의의 결론이 ‘결국 내가 옳다’가 되니 얼마나 허탈한가. 그들이 주도하는 회의에는 탁구도 테니스도 없다.내가 옳다는 생각이 머릿속을 점령하고 있으니 당연히 주변 의견이 긍정적으로 보이지 않는다. 반대 의견을 들으면 필요 이상으로 불쾌하게 여기거나 은연중, 혹은 대놓고 화를 낼 수도 있다. 설득하고 싶다면 의견을 겹겹이 포장하는 게 어떨까. 질문 기법으로 거부감을 줄이는 것도 도움이 된다. <출처 : 매일경제>

조직의 역량을 키우려면 ‘입만 산 바보’를 내쳐라 스펙이라는 거짓말/오쿠야마 노리아키·이노우엔 겐이치로 지음, 새로운현재 펴냄 말 한번 똑 부러지게 잘한다. 오랜 경험, 풍부한 지식, 현란한 논리를 내세워 이러저러해야 한다고 참 야물딱지게도 말한다. 생색내기와 피해자 연기에 일가견들이 있다. 그런데 이런 사람들, 업무적으론 ‘꽝’이다. 일해본 사람은 안다. 일은 앉아서 입놀림으로 하는 게 아니라는 걸. ‘스펙이라는 거짓말’(오쿠야마 노리아키·이노우엔 겐이치로 지음, 김정환 옮김, 새로운현재 펴냄)은 조직 내 인재에 대한 역발상을 주문한다. 흔히 조직 내 인재라면 풍부한 지식과 경험, 긍정적 자세, 빠른 행동, 명랑하면서도 뛰어난 언변, 사교성 넘치는 태도 같은 걸 갖춘 사람이라고 생각한다. 그런데 두 저자는 10여 년간 1만명 정도의 조직원들을 관찰, 평가한 결과 전혀 그렇지 않다는 결론에 도달했다. 그러면 대체 어떤 사람들이 일을 일답게 해서 조직을 혁신시키는가. 저자들의 결론은 업무의 완성도 그 자체에 집중하는 사람이다. 이들은 다른 외향적인 것에 신경 쓰지 않는다. 일 그 자체에 매몰되어 있다. 그러니까 자신이 세운 그 나름대로 높은 기준에 맞춰 책임감 있게 일을 완수하려다 보니 다른 것에 신경 쓰질 않는다. 이런저런 공짜 표나 공짜 책을 챙겨다 바치고 휴가 정보나 공유하면서 남들에게 잘 보일 생각도 없을뿐더러, 남에게 어떻게 비쳐질까, 나에게 오해가 있는 건 아닐까 하는 걱정 자체를 안 한다. 저자들은 조직의 성패가 이런 ‘업무력’이 강한 사람을 지켜주고 발굴해 적재적소에 배치하는 데 달렸다고 본다. 이들에게 적당한 지위와 역할을 주지 않는다면, 입만 살아 있는 바보들 사이에서 익사할 가능성이 높다. 업무력이 높은 인재가 사라진다고 당장 표시나지는 않는다. 바보들에겐 앓던 이가 빠졌는데 얼마나 행복하겠나. 일의 수준이 자꾸 떨어진다고? 그것도 걱정 안 해도 된다. 바보들은 잘난 척할 기회를 제일 반긴다. 망해가는 조직의 바보들이 이 책을 보면 화내겠다고? 그 또한 걱정 마시라. 바보의 최대 강점은 ‘자긴 절대 ‘조직의 바보’가 아니다’라고 생각한다는 데 있다. 저자들은 업무력을 ‘개념화 능력’, ‘외부수용 능력’, ‘내부강화 능력’, ‘성과관리 능력’으로 구분한 뒤 이를 ‘키 포텐셜 다이아몬드’라고 이름 붙였다. 참 일본인다운 명명법이라 웃음이 나면서도 책에 등장하는 여러 사례가 꼭 남 얘기 같진 않다. 저자들의 결론은 이것이다. “능력 개발이란 약점을 무리하게 단련하는 것이 아니라 강점을 직시하고 그 강점이 발휘되지 못하게 방해하는 요인을 제거해주는 일”이다. 리더라면 한번 고민해볼 명제다. <출처 : 서울신문>

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