Indicatori di Risultato

1. Indicatori di Risultato Sia nella fase di controllo preventivo, o programmazione, che in quella di controllo successivo (�a consuntivo�), � utile poter disporre di indicatori delle prestazioni aziendali cio� di �elementi�: singoli e misurabili capaci di segnalare �sinteticamente� , cio� con un semplice valore numerico quanto bene (o male) � andata o sta andando la gestione aziendale (o un processo o attivit�) Si noti che il termine �indicatore� ci dice che stiamo misurando non proprio la prestazione che ci interessa (es.: la capacit� di essere innovativi), che magari � difficile da esprimere o misurare, ma qualcosa che �indica� il suo andamento (es.: il n� di nuovi modelli commercializzati)

2. Indicatori di risultato economico La capacit� di creare valore � fondamentale per le imprese: una delle prime esigenze di misurazione che si � avvertita � stata, infatti, quella di misurare il �reddito� di periodo (utile o perdita) che � il �risultato� per antonomasia Anche nel caso del risultato economico di esercizio, in realt�, siamo di fronte ad un indicatore: � il valore che � sulla base di determinate ipotesi e valutazioni � riusciamo a �costruire� col conto economico ed �attribuire� all�esercizio (risultato di competenza economica) Come si fa dire se il risultato economico conseguito nell�esercizio � buono? rispetto a che cosa?

3. Indicatori e �numeri indice� (ratios) Un modo per rendere confrontabile un valore � quello di �relativizzarlo�, rapportandolo a un altro valore (creando, cio�, un �indice�, in inglese � ricalcato sul latino - �ratio�) Si pu� fare in due modi: confrontarlo con un parametro-obiettivo che fa da unit� di misura (es.: il valore dell�anno prima) parametrarlo rispetto ad una dimensione prestabilita Es.: l�impresa A ha un utile di 100, l�impresa B di 200; quale ha avuto il risultato �migliore�? Possiamo pensare di �relativizzare� l�utile rispetto alla �grandezza� dell�impresa (misurata, ad es., dal valore dell�Attivo) o rispetto al denaro che gli azionisti hanno investito nell�impresa (i Mezzi Propri o Capitale Netto)

4. Indicatori ec./fin.:ROI e ROE In particolare, si possono calcolare due principali indicatori di redditivit�: ROI (Return On Investment) Risultato Operativo (o Margine Operativo Netto) Capitale Investito (Totale Attivo) Il RO (o MON) altro non � che il risultato economico al lordo dei costi per interessi passivi (OF) e della gestione straordinaria e fiscale Indica la ricchezza che l�impresa produce con la sua gestione caratteristica ed ordinaria, senza considerare le conseguenze delle scelte di finanziamento (se e quanto ricorrere al capitale di debito), degli eventi straordinari e delle imposte (che dipendono dal Paese in cui si opera) ROE (Return On Equity) Reddito Netto Capitale Proprio (rispetto al ROI, si toglie dal numeratore il reddito e dal denominatore il capitale di pertinenza dei terzi finanziatori)

5. SCHEMI DI CONTO ECONOMICO E STATO PATRIMONIALE SEMPLIFICATI CONTO ECONOMICO RICAVI - COSTI OPERATIVI . = MARGINE OPERATIVO NETTO - ONERI FINANZIARI = REDDITO NETTO (PER SEMPLICITA�, SI IPOTIZZA CHE NON VI SIANO COMPONENTI STRAORDINARI E IMPOSTE) STATO PATRIMONIALE ATTIVO MEZZI PROPRI (EQUITY) MEZZI DI TERZI (DEBT) (A=D+E)

6. Relazione tra ROI e ROE Trascurando, per semplicit�, i componenti straordinari di reddito e le imposte, la relazione algebrica tra ROI e ROE mette in luce la cd LEVA FINANZIARIA ROE = ROI + D / E x (ROI �r) ROE = RN / E r = OF / D ROI = MON / (D +E) RN = MON - OF es.: E = 1000 D = 1000 MON = 200 r = 5% RN = (200 � 5% x 1000) = 150 ROI = 200/2000 = 10% ROE = 10% + 1000 / 1000 x (10% -5%) = 15% (= 150/1000) se E = 500 e D = 1500 RN = (200 � 5% x 1500) = 125 ROE = 10% + 1500 / 500 x (10% -5%) = 25% (= 125/500)

7. Leva Finanziaria, ROI e ROE Come si nota, finch� il costo del capitale di terzi (r) � inferiore al ROI, � conveniente sostituire capitale di debito (D) a capitale proprio (E) Quanto minore � il capitale proprio rispetto al capitale investito: tanto pi� aumenta il rischio per gli azionisti, ai quali, come noto, va solo il reddito residuale: es.: E = 1000 D = 1000 MON = 60 r = 5% RN = (60 � 5% x 1000) = 10 ROI = 60/2000 = 3% ROE = 3% + 1000 / 1000 x (3% -5%) = 1% (= 10/1000) se E = 500 e D = 1500 RN = (60 � 5% x 1500) = - 15 ROE = 3% + 1500 / 500 x (3% -5%) = -3% (= -15/500) La leva, cio�, agisce anche nel senso di peggiorare ancora di pi� risultati poco soddisfacenti o negativi ! (segue)

8. Leva Finanziaria, ROI e ROE 2. (segue) tanto pi� le banche pretenderanno interessi (r) elevati e tanto meno facilmente concederanno credito A parte �l�effetto leva�, ROI e ROE possono essere utilizzati come indicatori di prestazioni: ROE per l�impresa nel suo complesso (o Gruppo aziendale) le scelte di finanziamento (cio� la proporzione tra E e D) sono decise al livello corporate ROI singola area di business (es.: divisione; impresa facente parte di un gruppo) la redditivit� operativa, infatti, dipende (oltre che dalla bravura dei manager) dalle condizioni competitive della singola combinazione prodotto /mkt (o area d�affari)

9. La scomposizione del ROI: ROS e Indice di Rotazione delle Vendite Il ROI pu� avere un certo valore perch� il fatturato � molto elevato rispetto al capitale investito, oppure perch� il margine unitario sui prodotti venduti � elevato: ROI = MON / A A = Attivo = (D + E) Algebricamente, moltiplicando e dividendo A per il valore delle Vendite o per il Valore della Produzione (VdP): ROI = MON / VdP x VdP / A es 1: MON = 200 A = 2000 VdP = 500 ROI = 200 / 500 x 500 / 2000 = 10% = 0,40 (o 40%) x 0,25 (o 25%) MON / VdP = margine percentuale sul fatturato o ROS (return on sales) VdP / A = rotazione dell�attivo

10. ROS e Indice di Rotazione delle Vendite ROS e indice di rotazione dell�attivo possono variare nel tempo per la stessa impresa, ma dipendono in grande parte dal settore di attivit� e dalla �politica� di vendita Ad esempio, una gioielleria, rispetto a un supermercato alimentare, avr� un pi� elevato margine sul fatturato (ROS), ma una minore rotazione delle vendite: ROI = MON / VdP x VdP / A supermercato: MON = 100 A = 1000 VdP = 500 ROI = 100 / 500 x 500 / 1000 = 20% x 50% = 10% gioielleria: MON = 200 A = 2000 VdP = 500 ROI = 200 / 500 x 500 / 2000 = 40% x 25% = 10%

11. Indicatori finanziari: limiti Gli indicatori di prestazione economico-finanziari (ROE, ROI, etc.) si basano su dati tratti dalla CoGe Di conseguenza, i loro principali limiti sono: scarsa tempestivit�: perch� richiedono La rilevazione delle transazioni �fisiche� La loro valorizzazione economica L�aggregazione dei dati contabili nel bilancio Il calcolo degli indici sulla base dei dati di bilancio orientamento al passato e al breve periodo (anzich� al futuro e al lungo periodo): Sono basati su dati passati Favoriscono iniziative (es.: risparmi su manutenzioni, formazione, ricerca) che aumentano il risultato di periodo ma compromettono la competitivit� futura penalizzano gli investimenti (gli indici aumentano se diminuisce il denominatore: ROE: capitale proprio; ROI: capitale investito)

12. Indicatori non finanziari Per superare i limiti degli indicatori di prestazione economico-finanziari (ROE, ROI, etc.) la soluzione pu� consistere nell�integrare il sistema con indicatori di tipo non finanziario, che misurano: le prestazioni attuali dell�impresa rispetto ai principali fattori critici di successo (FCS) o fonti di differenziale competitivo: qualit� dei pdt o dei processi; tempi di risposta al mkt; produttivit� (efficienza); flessibilit�, etc. lo stato delle risorse dell�impresa: ad es., in termini di turnover (ricambio) dei dipendenti; riconoscibilit� del marchio; livello di ricerca e sviluppo (R&D) Gli indicatori non finanziari sono poco standardizzabili, perch� per ogni impresa i FCS possono essere diversi e molto specifici Ogni impresa deve sviluppare il proprio sistema di indicatori

13. Indicatori non finanziari: vantaggi ed esempi Tempestivit�: ad es., � possibile controllare giorno per giorno la percentuale di scarti di lavorazione in un reparto, mentre la valorizzazione economica richiede di calcolare tutti i dati di costo del reparto Orientamento al lungo periodo: ad es., se il principale vantaggio competitivo dell�impresa � il basso costo (che dipende, tra l�altro, dallo sfruttamento di economie di scala e dall�efficienza) buoni indicatori saranno la quota di mercato (quanto l�impresa � �grande� rispetto alle altre) e la produttivit� (cio� l�efficienza con cui utilizza i principali fattori produttivi) se il FCS � la capacit� di proporre nuovi pdt o nuovi modelli di pdt gi� esistenti, un buon indicatore sar� il tempo di sviluppo (time to market) di nuovi pdt/modelli, dall�ideazione, alla progettazione, alla sperimentazione, all�implementazione della produzione in serie, alla commercializzazione, etc.