La Metrica dei Processi

1. La Metrica dei Processi

2. Indicatori • Si definiscono “Indicatori diPerformance”le informazioni di efficacia/efficienza sul funzionamento dei Processi

3. Indicatori • Si possono ipotizzare: • Microindicatori per gestire i processi o parti di essi • Macroindicatori per coordinare i processi e per valutare la funzionalità dell’intera azienda (insieme dei processi) • Indicatori di SCM per la catena estesa

4. I KPI • Si definiscono Indicatori chiavedi performance (KPI – Key Performance Indicators) gli indicatori dei processi strategici • E’ possibile quindi valutare la performance strategica dell'azienda tramite i KPI

5. Balanced Scorecard • La “Balanced Scorecard - BSC”, proposta da Kaplan e Norton, è una delle più note metodologie per valutare in modo integrato e bilanciato i KPI sia a livello azienda che a livello processi

6. Balanced Scorecard • Secondo la BSC le misure dovranno non eccedere la ventina ed essere: • Ex post o di risultato, quali, ad esempio, l’aumento di Valore dell’azienda • Ex ante o driver / guida, quali, ad esempio, la customer satisfaction

7. Indicatori • Si devono utilizzare due tipi di indicatori: • Di efficacia per valutare la qualità dei risultati • Di efficienza per valutare le modalità di svolgimento dei processi nel fornire tale qualità

8. Indicatori di efficacia • Gli indicatori di efficacia devono valutare la qualità (come siamo visti da) per tutti gli stakeholder: • i clienti • i dipendenti • gli azionisti • i finanziatori • i fornitori • ..........

9. Indicatori di qualità per i Customers • Caratteristiche del prodotto rispetto alla concorrenza • Rispondenza alle esigenze dei clienti valutata con questionari • Conformità alle caratteristiche “promesse” valutata tramite il numero dei reclami e dei resi • Tempestività misurata tramite il tempo medio di consegna • Servizi accessori valutati tramite questionari • …..

10. Indicatori di qualità per gli Shareholders • L’indicatore per eccellenza è il Valore Economico, non l’Utile! • Il Valore Economico è una stima del Valore di mercato dell’azienda ovvero quanto l’azienda potrebbe “valere” nel caso gli Shareholders la volessero vendere • Vediamo un semplice esempio

11. QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

12. QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

13. Valore Economico • Il Valore si calcola in base al flusso dei dividendi (net cash flow) che l’azienda potrà dare nel futuro (metodo finanziario): Val = RON0/r • Nel caso precedente il Valore di Cash Company è 1.500 mentre quello di Earning Company è di 1.000 (equivalenza finanziaria con r = costo opportunità = 10%) • In pratica si utilizzano dei modelli proxy per capire se nel tempo il Valore cresce o diminuisce

14. EVA • Un indicatore proxy molto utilizzato che misura la crescita del Valore è EVA (Economic Value Added) EVA = CF x (k – r) con: • CF = capitale proprio + capitale finanziario di prestito • k = RON / CF • RON = Reddito Operativo Netto (depurato delle imposte di competenza) • r = costo opportunità

15. EVA • EVA misura in pratica la redditività dei capitali finanziari investiti in azienda rispetto alla remunerazione che potrebbero trovare in altri impieghi … con rischiosità simile (ad oggi per una rischiosità media si stima che r = 12 ÷ 15 %) • Misura pertanto direttamente e a posteriori lo Shareholders Value

16. Indicatori di efficienza • Devono essere in grado di valutare: • Tempo & flessibilità • Produttività & costi • Sono quelli che migliorano molto con l’introduzione del Lean Thinking/ Reengineering • Agendo sul lato dell’efficienza si potranno però avere forti ricadute anche in termini di efficacia

17. La Balanced Scorecard Sistemi per la Gestione Strategica

18. Il ciclo della strategia Premesse

19. Il ciclo strategico • La strategia ha un ciclo di vita che ad oggi è, generalmente, molto breve • È un ciclo top down e bottom up che, passando per le fasi tattiche e operative, deve continuamente essere ripercorso

20. Il ciclo strategico • Possiamo “teoricamente” sintetizzare il ciclo della strategia in: • Si concepisce • si intuisce la convenienza/necessità di una nuova strategia attraverso opportune analisi interne-esterne • dopo adeguata meditazione se ne definiscono le specifiche • si formula il piano strategico

21. Il ciclo strategico • Si rende operativa • si definiscono i piani tattici (generalmente in termini di progetti da realizzare) • si acquisiscono, se necessarie, nuove risorse • si (ri)organizzano le risorse e si completano i progetti • Si utilizza • si definiscono i programmi operativi • si utilizzano le risorse

22. Il ciclo strategico • In ogni fase è poi indispensabile “controllare”, sia a compensazione dalle analisi (SWOT = Punti di Forza e di Debolezza, Opportunità e Minacce) sia a feedback (bottom up) dai risultati ottenuti, per: • migliorare: • l’uso operativo delle risorse • i programmi operativi • i piani tattici e strategico

23. Il ciclo strategico • cambiare: • le risorse • i programmi operativi • i piani tattici e strategico

24. I controlli a feedback • Esistono quindi tre cicli di controllo a feedback: • operativo per valutare la validità: • del funzionamento delle attuali risorse in relazione ai programmi operativi • dei programmi operativi in relazione alla situazione ambientale • tattico per valutare la validità: • della tipologia delle attuali risorse • dei programmi operativi in relazione ai piani tattici • dei piani tattici in relazione alla situazione ambientale

25. I controlli a feedback • Strategico per valutare la validità: • dei piani tattici in relazione al piano strategico • del piano strategico in relazione alla situazione interna e ambientale

26. Il controllo a compensazione • Il controllo a feedback non è sufficiente • Si deve anche controllare con sistema a compensazione in base a segnali/informazioni provenienti dall’ambiente esterno/interno (anche dal basso: strategie emergenti) • Il controllo ad eliminazione generalmente non è conveniente perché inerziale e costoso

27. Segnali dall’ambiente Si intuisce la necessità di cambiare la strategia Si definiscono i traguardi e si formula il piano strategico SI CONCEPISCE Si comunica il piano strategico e si formulano i piani tattici Ciclo Top-Down di attuazione Ciclo Bottom-Up per controllo dai risultati e per strategie emergenti Si acquisiscono e si organizzano le risorse SI RENDE OPERATIVA Si definiscono i piani operativi SI UTILIZZA Si utilizzano le risorse

28. Più in dettaglio

29. IL CONCEPIMENTO Analisi (SWOT) ambiente interno/esterno Informazioni dall’ esterno Conoscenza “modelli strategici” Informazioni dall’interno Riflessione strategica Scelte Controllo Piano strategico Comunicazione agli Stakeholders

30. DALLA STRATEGIA ALL’OPERATIVITÀ Informazioni dall’esterno Piano strategico La realtà Riflessione tattica Analisi (più dettagliate) ambiente interno/esterno Scelte Controllo Piani tattici Informazioni dall’interno

31. L’OPERATIVITÀ Informazioni dall’esterno Piani tattici La realtà Riflessione operativa Analisi ambiente interno/esterno Scelte Controllo Programmi operativi Informazioni dall’interno

32. La realtà • Da una ricerca dei primi anni 90 di Kaplan e Norton (padri della BSC) è infatti risultato che: • la maggior parte delle aziende (90% circa) non attuava la strategia dichiarata • meno del 60% dei senior manager e meno del 10% di tutta l'azienda aveva una chiara comprensione della strategia aziendale

33. La realtà • Meno del 30% dei senior manager, che avevano capito quale fosse la strategia aziendale, ritenevano che fosse stata effettivamente seguita e attuata • Da uno studio condotto su 300 investitori istituzionali statunitensi è emerso che la capacità di mettere in atto una strategia è più importante delle strategia stessa

34. I framework applicativi • Affinché un piano strategico riescaa rendere operativa una strategia ovvero ad allineare la gestione tattica e operativa a quella strategica devono essere previsti: • Una cultura strategica in tutti i membri dell’organizzazione e un’adeguata conoscenza/ motivazione dei/sui risultati strategici che si vogliono ottenere • Una metodologia come sequenza strutturata di fasi per attuare la strategia

35. I framework applicativi • Opportuni “effettori tattici ” ovvero degli strumenti/procedure/progetti in grado di tradurre la strategia in una operatività giornaliera coerente con la strategia • Un continuo monitoraggio del consuntivo rispetto agli obiettivi per imparare dagli errori e per modificare, se necessario, la rotta strategica

36. Strategia Feedback e correzione Gestione tattica e operativa Piani tattici e Programmi operativi Operatività giornaliera

37. La BSC - Balanced Scorecard Strumento per attuare la strategia

38. La Balanced Scorecard (BSC) • Generalmente è conosciuta solamente come “Sistema di Indicatori” bilanciati (prima stesura) • Noi invece utilizzeremo la BSC come framework per tradurre la strategia in operatività (operationalization) (seconda stesura)

39. La Balanced Scorecard (BSC) • Nel framework si presuppone che le scelte strategiche siano già state fatte e che siano pertanto un input della BSC • La BSC gestisce quindi la operationalization ovvero la fase tattica che porta dalla strategia all’operatività

40. Scelte anche a razionalità limitata purché tempi brevi BSC Strategia come fase di un processo continuo Top-down e Bottom-up Perché esistiamo Missione Valori base In che cosa crediamo Dove vogliamo andare Business Idea Le nostre analisi ed ipotesi La pianificazione strategica Il nostro piano d’azione I temi strategici Tradurre il piano in operatività Schede di valutazione bilanciata Quello che dobbiamo fare Iniziative strategiche Quello che devo fare Iniziative personali Gestione Operativa coerente con la strategia

41. I Principi • La parole magiche per tradurre una strategia in operatività sono: • Allineamento • Concentrazione • Attuare una strategia richiede che ci si basi su adeguati “principi” per allineare tutte le “scarse” risorse aziendali sugli stessi obiettivi dei Temi Strategici in modo da poterle concentrare ovvero far si che funzionino come i laser: in fase e coerenti

42. I 5 principi (di Kaplan e Norton) • V° Mobilitare il cambiamento tramite la leadership degli esecutivi • Mobilizzazione • Processo di governo • Sistema di management strategico • II° Allineare l’organizzazione alla strategia • Ruolo corporate • Sinergie fra unità di business • Strategie fra unità di servizi condivisi • IV° Fare della strategia un processo continuo • Correlare strategie e budget • Sistemi analitici e informatici STRATEGIA • III° Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno • Sensibilizzazione strategica • Schede di valutazione personali • Fogli paga bilanciati • I° Tradurre la strategia in termini operativi • Schede BSC • Mappestrategiche

43. I° principio: Tradurre la strategia in termini operativi • Generalmente per tradurre una strategia in azione non si devono fare nuovi investimenti ma utilizzare capacità ed asset che già esistono nell’organizzazione • È necessario solo identificare “la ricetta” che consente agli “ingredienti” ovvero agli asset materiali ed immateriali già presenti in un’organizzazione di combinarsi meglio fra loro per dar luogo a grandi risultati

44. I° principio: Tradurre la strategia in termini operativi • Le “Mappa Strategica” è la ricetta che si deve concretizzare in una serie di target misurabili, la Balanced Scorecard, da raggiungere tramite adeguate Iniziative (progetti) Strategiche • Le Mappe devono essere concepite per i diversi “Temi Strategici” individuati: un Tema una Mappa

45. II° principio: allineare l’organizzazione alla strategia • Generalmente le architetture organizzative sono funzionali e mal si prestano a comportamenti allineati e concentrati (sinergici) • È necessario allora che i “temi strategici” siano trasversali ovvero che pongano degli obiettivi comuni (importanza dei processi) alle Funzioni • È cioè necessario trattare la strategia come un insieme di “progetti / iniziative” trasversali alle Funzioni

46. III° principio: fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno • Come trasferire la strategia dalla sala del CdA agli uffici e alle operazioni quotidiane di ogni membro dell’organizzazione? • Intanto comunicarla in modo che tutti la comprendano e siano motivati a svolgere la propria attività quotidiana in modo da contribuire al successo della strategia stessa

47. III° principio: fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno • Sono cioè necessarie una cultura e, quindi, un’educazione “strategica” in tutti i dipendenti • La strategia deve essere comunicata verso il basso ma tutti devono essere capaci di capire come fare per contribuire al successo e motivati per farlo e addirittura a proporre miglioramenti • Si devono inoltre spingere le persone a crearsi delle “schede strategiche” personali

48. IV° principio: fare della strategia un processo continuo • È necessario disporre di uno strumento tramite il quale non solo definire la strategia e controllare continuamente i risultati raggiunti ma anche aggiornare la strategia in corso d’opera se necessario • Si può utilizzare un circuito doppio correlando la strategia alla gestione tattica ovvero ai budgete ai piani tattici e questi ai programmi operativi

49. IV° principio: fare della strategia un processo continuo • Rendere sistematiche delle riunioni per rivedere e adattare la strategia in relazione agli eventi e all’apprendimento

50. V° principio: mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso la leadership degli executive La gestione centrata sulla strategia richiede un impegno molto forte da parte del top management Le fasi da seguire sono: Comunicare una sensazione di importanza e di urgenza in tutta l’organizzazione Creare i team che guideranno i progetti Mettere a punto una visione e una strategia condivisa