WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 273호 '부메랑 리더'가 조직 망친다 'No Surprise(대주주·직원을 놀라게 하지 말라)‘ 직원에게 일하는 動機 심어줘라 힘들게 만들었는데… '비전'이 안 보인다니 고성장 비결? 단언컨대 `직원 우선주의 천재 아인슈타인도 저질렀다…혁신의 원천 `똑똑한 실수`

'부메랑 리더'가 조직 망친다 "지금도 괜찮은데 왜 일 만들어"… 비수같은 이 한마디에 혁신은 사라져 격동기 훌륭한 리더는 혁신적 아이디어 발굴하고 물 주며 싹 틔워 파도 헤쳐나가 우리나라 주요 기업 중 창업 100년이 넘은 장수 기업은 두산, 신한은행(옛 조흥은행 합병), 동화약품, 우리은행(옛 상업은행 합병), 몽고식품, 광장 등 6개사뿐이다. 십일 붉은 꽃이 없고, 십년 가는 권세가 없다. 권좌의 주인공은 치세(治世)가 아니라 난세(亂世)에 바뀐다. 바야흐로 시장 내 승자와 패자가 명확하게 갈리는 격동기. 1위가 추락하고, 2등이 1등이 되고, 대형 M&A(인수·합병)가 성사되는 등 격동기에는 시장이 요동을 친다. 모두를 힘들게 하는 위기나 불황과는 달리 격동기는 새로운 영웅을 잉태한다. 호황산업에서도 패자가 나오고, 사양산업에서도 승자가 나오는 게 비즈니스 생태계다. 기업인은 이런 격동기를 기회로 잘 활용해야 한다. ◇격동기엔 리더 역량에 따라 기업 명운 갈려 100년 이상, 화학 기반의 카메라 필름과 현상 분야 전 과정에서 고객과의 강력한 접점을 보유하고 있던 폴라로이드는 디지털 카메라의 출현으로 성장 곡선이 꺾였다. "제록스 해주세요"라고 해도 '복사해 달라'는 의미가 통하던 굴지의 대기업, 제록스도 마찬가지다. '디지털화'라는 시대 조류와 원격 프린트 기술이 복사기 시장을 빠르게 재편했다. 제록스도 프린트 기술을 보유하고 있었지만, 정작 프린터 시장의 판도를 바꿔놓은 건 휴렛패커드였다. GM, 크라이슬러, 코닥, 노키아, 소니, AIG, 리먼 등 한 시대를 풍미했던 초절정 우량 기업들의 몰락 또한 많은 사람에게 충격이었다. 이 초일류 기업들의 몰락 원인은 단순히 금융 위기가 아니었다. 문제는, 게임의 룰을 바꾸는 '역량파괴적 환경 변화(Competence-Destroying Change)'에 대한 조직의 안일한 대응이었다. 중요한 건 기업 문화다. "지금도 괜찮은데 왜 일을 만들어?" 조직의 이 한마디에 아이디어는 눈 녹듯 사라진다. 훌륭한 리더는 이런 격동기 속에서 혁신적인 아이디어를 발굴하고 그 아이디어에 물을 주며 싹을 틔운다. 격변의 파도를 헤치고 그레이트 컴퍼니(Great Company)를 만든다. 리더가 중요하고 문화가 중요한 이유다. 그렇다면 훌륭한 리더가 갖추어야 할 핵심역량은 무엇일까?

◇조직에 대한 애정과 열정 적어도 한 조직의 리더라면 자신의 조직을 가족만큼 사랑해야 한다. 격동기일수록 리더를 중심으로 조직 전체가 '똘똘' 뭉쳐야 산다. 도요타에서는 "다시 태어나도 도요타에 입사하겠느냐?"는 질문에 40%가 동의한다고 한다. 다시 태어나도 현재 같이 살고 있는 배우자와 결혼하겠느냐는 물음에 남자는 평균 25%, 여자는 15%가 동의한단다. 도요타의 40%란 수치는 그만큼 강력한 숫자다. 바로 리더가 만들어내는 기업 문화다. ◇조직 내 생산성에 대한 통찰력 실제 리서치를 해 보면 많은 조직에서 생산성을 저해하는 요소들을 쉽게 찾아볼 수 있다. 가볍게 해결할 수 있는 문제뿐만 아니라 전체 조직의 생산성을 갉아먹는 뿌리 깊은 악성 요소들도 있다. 이런 요소들은 눈에 잘 띄지 않는다. 하지만 눈에 보이지 않는다고 문제가 아닌 게 아니다. 훌륭한 리더는 보이지 않는 환부를 발견해내고 거기에 메스를 들이댄다. 고통을 감수하며 생명을 살린다. ◇목표 달성을 위한 불굴의 의지 '고객의 99%가 만족한다'는 말에 현혹되어서는 안 된다. 물은 섭씨 100도가 되어야만 비로소 끓기 시작한다. 좀 과장하자면, 물을 끓일 수 없는 온도 99도는 결과적으로 1도나 10도와 별반 차이가 없다. 중요한 건, 99%가 아니라 100%여야 한다는 것이다. 고객 만족 공식에 있어 100-1=99가 아니라 100-1=0일 수 있음을 유념해야 한다. ◇리더는 문화 혁신의 촉매 돼야 한다 우리 조직원들이 나태하다거나 열정이 없다고 하소연하는 리더들을 종종 본다. 제 얼굴에 침 뱉기다. CEO (최고경영자)와 임원, 리더는 그 스스로가 조직이자 문화다. 리더는 기존의 문화가 더 이상 '목적에 부합하지' 않는 때를 식별해 내야 하며, 시대가 요구하는 문화의 변화를 이끌어 낼 수 있어야 한다. 결국 관건은 리더고 리더십이다. 기업 성패는 다른 사람이 아니라 바로 조직의 리더에게 달렸다. <출처 : 조선비즈>

'No Surprise(대주주·직원을 놀라게 하지 말라)' [20년째 사장의 놀라운 장수 비결] 신뢰받는 리더가 되고 싶다면… -그때그때 다른 게 최악 좋았다, 나빴다 반복하기보다 쭉 나쁜 게 오히려 신뢰 얻어 생각·말·행동 일치시켜 일관성 있고 예측 가능해야 여기 부하가 두 명 있다. 한 명은 연초에 이렇게 말했다. "올해는 10억원 정도 달성할 것 같습니다." 연말에 그 부하는 9억원을 달성했다. 다른 한 명은 연초에 이렇게 말했다. "올해는 6억원 정도 할 것 같습니다." 연말에 그는 13억원이라는 '깜짝 놀랄 만한' 성과를 달성했다. 평소 가깝게 지내는 선배에게 이렇게 질문했다. "당신이 리더라면 누구를 중용할 것인가?" 그는 1초의 망설임도 없이 답했다. "당연히 첫 번째 부하(10억원을 예상하고 9억원을 달성한 부하)를 중용하겠다. 두 번째 부하는 불안하다. 언젠가는 반대의 상황도 가능하지 않겠나? 13억원 예상하고, 6억원만 달성할 수도 있다. 이런 부하는 믿을 수 없다." 이렇게 답한 선배는 5개 회사를 거치며 대표이사직만 20년째 맡고 있는 '직업이 CEO'인 인물. 그에게 장수(長壽) CEO가 될 수 있었던 비결을 물었다. 답은 간단했다. "No Surprise(노 서프라이즈). 대주주와 직원들에게 놀라움을 주지 않아야 한다"는 답변이 돌아왔다. ◇훌륭한 리더는 예측 가능성 있는 리더 많은 리더가 신뢰를 얻고 싶어 한다. 어떻게 해야 신뢰받는 리더가 될 수 있을까? 부하들에게 잘해줘야 한다? 약속한 것을 무조건 지켜야 한다? 아니다. 신뢰의 첫 번째 요소는 '예측 가능성'이다. 예를 들어보자. 상사가 부하에게 기획서를 만들라고 지시했다. 부하가 밤을 새워가며 만들어 왔다. 그런데 마침 기획서를 보고받는 그날 아침, 상사가 부인과 크게 다퉜다. 또 여윳돈을 모두 주식에 털어 넣었는데, 아침에 시황을 보니 내가 산 주식만 하한가다. 한마디로 기분이 최악인 날이다. 상사는 기획서를 받자마자 읽어 보지도 않고 말한다. "똑바로 일 안 해? 이게 기획서냐? 다시 만들어 와!“ 부하는 절치부심, 다음 날 아침 새로운 기획서를 준비해 간다. 그런데 불행히도 문서 저장을 잘못해 어제와 똑같은 기획서를 인쇄했다. 상사에게 기획서가 전달되는 순간, 부하는 자신의 실수를 눈치채고 "저, 잠깐만요" 하면서 기획서를 회수하려 한다. 그런데 마침 이날 아침, 상사는 부인과 극적으로 화해했다. 또 어제 하한가였던 주식이 모두 상한가를 기록 중이다. 한마디로 기분 최고다.

어제와 똑같은 기획서를 대충 읽어본 상사가 말한다. "거봐~, 고민하니까 훨씬 좋아졌네. 진작에 이렇게 만들어 와야지. 당신은 하면 된다니까!" 이때 칭찬을 듣고 있는 부하의 마음은 어떨까? 기쁠까? 아니다. 상사에 대한 신뢰가 확 무너진다. 그래서 리더십 학자들은 말한다. '훌륭한 리더는 예측 가능한 리더'라고. 부하 입장에선 최악의 리더가 '그때그때 다른' 리더다. 똑같은 잘못을 했을 때 어떤 경우에는 불같이 화를 내고, 어떤 경우에는 인자한 미소를 지으며 '사람이 실수할 수도 있지'라며 넘어가는 리더가 신뢰할 수 없는 리더다. 한마디로 일관성이 없다는 얘기다. 예측 불가능한 리더가 CEO 자리에 앉아 있으면 항상 바쁜 사람이 있다. 바로 비서다. 임원들은 CEO에게 보고하러 가기 전 항상 비서에게 먼저 묻는다. "지금 (CEO 기분) 어때? 지금 갈까? 나중에 갈까?" 그때그때 다른 CEO의 심기를 살피느라 비서의 눈치만 늘어나게 된다. '좋았다, 나빴다, 좋았다, 나빴다'를 반복하기보다는 차라리 '쭉 나쁜 게' 부하에게 신뢰를 얻는 데는 더 도움이 된다. ◇신뢰받는 리더 되려면 생각·말·행동 세 가지가 일치해야 신뢰받는 리더가 되기 위해 다음으로 필요한 건 진정성이다. 오해 말자. 리더십에서 말하는 진정성이란 사람을 진심으로 대하는 게 아니다. 생각과 말과 행동, 이 세 가지가 일치하는 것이 바로 진정성이다. 오너 경영인이 조회 때마다 말한다. "여러분이 회사의 주인"이라고. 하지만 속으로는 이렇게 생각한다. "직원들은 결과에 대해 책임지지 않는, 결국은 내가 월급 주는 일꾼"이라고. 이는 말과 생각이 다른 것이다. 또 다른 오너 경영인은 말도, 생각도 "직원들이 이 회사의 주인"이라고 믿는다. 그런데 직원들을 주인 대접하는 데는 인색하다. 경영 성과가 아무리 좋아도 자신의 배만 불린다. 직원들의 복지나 교육, 이익 배분에는 '나 몰라'라 한다. 생각과 말이 행동으로 연결되지 않는 것 역시 진정성이 아니다. 그렇다면 리더가 부하로부터 신뢰를 얻는 게 왜 중요할까? 이는 윤리적이거나 도덕적 이슈가 아니다. 신뢰를 얻어야만 돈을 벌 수 있다. 한마디로 조직의 성과가 높아진다는 얘기다. 이에 대해 미국의 정치학자 프랜시스 후쿠야마는 이렇게 말했다. "경제활동의 대부분은 신뢰를 바탕으로 일어나며, '사회적 신뢰'는 거래 비용을 줄임으로써 경제의 효율성을 높여주는 경제적 자산이다." 상상해 보자. 리더가 무슨 말을 할 때마다 부하들은 그 말을 액면 그대로 받아들이지 못하고, 그 말의 진짜 의미를 자기들끼리 삼삼오오 모여 해석하기 바쁘다. 이런 회사에는 불필요한 커뮤니케이션 비용이 넘치고 직원들은 '준(準)정치인'이 된다. 기억하자. 신뢰는 그 자체로서 '재산'이다. <출처 : 조선비즈>

직원에게 일하는 動機 심어줘라 [사원 헌신과 고객 열광 이끌어내려면] 사람들 마음을 열고 행동·열정을 이끌어내는 건 '결과'나 '방법'이 아닌 '이유' 그걸 알고 일하는 조직은 生氣 #1. 비전이나 경영 이념, '그게 다 무엇에 쓰는 물건인고?' 반문하며 오로지 매출만 좇는 A사. 회사의 모든 제도나 시스템이 단 하나의 지표, 매출을 위해서만 작동한다. 직원들 역시 수익 실현을 위한 조직의 부속품일 뿐이다. 우리 회사의 업(業)이 뭔지, 왜 이런 비즈니스를 하는지, 이런 비즈니스를 통해 어떤 세상을 만들고 싶은 건지 전혀 모른 채 주어진 일만 관성적으로 하는 직원들. 그들이 진행하는 업무에 영혼이 담길 리 없다. #2. 최고의 디자인과 성능으로 중무장한 신제품을 출시한 B사. 막대한 예산으로 활발한 마케팅 활동을 펼쳤지만 시장의 반응은 기대 이하다. 경기 탓이겠거니 애써 자위해보지만 별다른 광고도 없이, 결코 우리 제품보다 나을 것 없는 사양에도 불구하고 열광하는 고객들의 헹가래에 행복해하는 경쟁사를 보면 마음이 영 불편하다. 뜨거운 열정과 확고한 주인 의식으로 무장한 직원들. 신제품이 나오기만 손꼽아 기다리며 언제든 지갑을 열 준비가 된 고객들. 세상의 모든 CEO가 꿈꾸는 황홀경이다. 하지만 현실은 꿈이 아니다. 아니, 오히려 반대다. 도대체 어떻게 해야 직원들로부터는 헌신을, 고객들로부터는 열광을 이끌어낼 수 있을까? 경영 전문가 사이먼 사이넥의 '골든 서클' 이론은 이 쉽지 않은 질문에 해답의 실마리를 제공한다. ◇위대한 리더는 '결과'나 '방법'이 아니라 '일하는 이유'를 말한다 사이먼 사이넥이 말하는 '골든 서클'은 세 개의 동심원으로 이루어진다. 제일 안쪽 원은 '이유(Why)'의 영역이다. 그다음 원은 '방법(How)', 그리고 제일 바깥 원은 '결과(What)'다. 이 원들에 '방향'이 있다. '이유 방법 결과' 순으로 이어지는, 안에서부터 바깥쪽으로의 방향이다. 이른바 위대한 리더들이 사람들의 행동을 이끌어 내는 방법을 설명해주는 그림이다. 일반적으로 사람들은 지금 내가 '무엇(What)을 하고 있는지' 잘 안다. 하지만 이걸 '어떻게(How) 해야 하는지' 아는 사람은 상대적으로 적으며, 더 나아가 이 일을 '왜(Why) 해야 하는지' 아는 사람은 정말 찾아보기 힘들다. 많은 직장인이 내 일의 '이유'나 '목적'에 대한 이해 없이 주어진 일만 기계적으로 반복하는 이유다. 위대한 리더는, 그래서 '결과(What)'가 아니라 '이유(Why)'를 말한다. 사람들의 마음을 열고 그들의 행동과 열정을 이끌어내는 지점이 그 '결과(What)'나 '방법(How)'이 아니라 '이유(Why)'임을 알기 때문이다.

요컨대 훌륭한 리더들은 '이걸 하자, 이렇게 하자'가 아니라 '왜 우리가 이 일을 해야 하는가'를 말함으로써 사람들의 가슴을 뛰게 한다. 지금 즉시 자문해보라. '내가 지금 이 일을 왜 하고 있나? 그리고 우리 회사가 하는 이 사업은 무엇을 위한 것인가?' 이런 질문에 대해 한순간의 머뭇거림도 없이 바로 답변이 나오는 조직은 화사하고 생기가 넘친다. 반대로, 이 일을 왜 하는지, 그 '이유'를 모르는 상태에서 무언가를 계속 만들어 내는 회사는 어두컴컴한 회색빛이다. '이유'를 알 수 없는 '일'이 결코 행복할 수 없는 까닭이다. ◇고객은 기업의 경영 철학을 보고 지갑을 연다 이런 메커니즘은 고객을 전제로 하는 마케팅에도 오롯이 적용된다. 지금껏 기업들은 돈 될 만한 제품(혹은 서비스)을 만들어 시장에 내다 파는 걸로 끝이었다. 하지만 협력, 문화, 영성을 키워드로 하는 3.0 시장에서 이런 식의 마케팅은 고객의 영혼을 결코 감동시킬 수 없다. 사람들이 사는 것은 단지 눈에 보이는 '제품(What)'이나 '프로세스(How)'가 아니라 그 제품을 만드는 사람이나 회사의 '동기 혹은 신념(Why)'이다. '무엇을 만드느냐'가 중요한 게 아니라 '왜 만드느냐'가 중요해진 것이다. 애플이 대표적인 사례다. 고객이 애플에 보냈던 열광의 종점은 애플이 만드는 제품이라기보다는 애플이 그런 제품들을 만들어 낸 이유, 즉 '혁신'이라는 경영 철학이었다. 스티브 잡스 사후 애플이 잇따라 내놓은 신제품에 '혁신'이 안 보인다며, 법정이 아니라 시장에서 싸우라며 공개적으로 애플과의 절연을 선언하는 칼럼니스트가 나오는 것도 그래서다. 사이먼 사이넥이 "이유(Why)에서 출발하라"고 역설하는 이유다. 경영, 이제는 제품과 서비스 차원의 싸움이 아니다. 이 비즈니스를 통해 어떤 세상을 만들고 싶은 건지 그 신념과 동기를 바탕으로 하는, 철학의 싸움이다. 바야흐로 기업의 경영 철학과 이념을 보고 지갑을 여는 세상. 기업의 경영 철학이 고객과 직원의 마음을 울리는 차별화 포인트가 된다. 싸늘한 고객의 시선과 영혼 없는 직원의 심드렁한 표정? 비즈니스의 '이유(Why)'를 찾지 못한 기업이 감내해야 할 숙명이다. <출처 : 조선비즈>

힘들게 만들었는데… '비전'이 안 보인다니 [직원 동참 이끌어내는 4가지] 1. 원칙 지키는 경영진 의지 2. 중간관리자를 참여시켜라 3. 비전 실현 담당부서 만들라 4. 가시적인 증거를 보여줘라 ◇딜레마 창립 10주년을 맞아 의욕적으로 새로운 비전(vision)을 제시한 나 사장. 대규모 행사도 하고 회사 홈페이지도 새롭게 단장했다. 틈날 때마다 직원들에게 강조도 해본다. 그런데 직원들의 반응은 영 뜨뜻미지근하다. 치열해지는 업계 경쟁에서 살아남자면 새 비전을 향해 함께 달려도 모자랄 판인데, 직원들이 달라지기는커녕, '나와 무슨 상관이냐'는 식이다. 이러다간 공들인 비전 수립이 무의미해질 판이다. 장기적 성장과 변화를 위해 새롭게 만든 비전, 어떻게 해야 직원들에게 공감시키고 동참하게 할 수 있을까? ◇해결책 불확실성이 심화되는 현재의 경영 환경하에서 생존하려면 조직 내부 단결이 필수다. 그런데 어떻게 단결시킬까. 전 직원이 같은 방향을 보고 같은 꿈을 향해 움직이기 위해서는 전 직원을 하나로 묶어주는 강력한 정신적 지향점이 필요하다. 이런 이유로 특히 최근 들어 많은 기업이 비전을 새로 세우고 선포식을 진행한다. 비전은 조직이 지향하는 미래의 모습이자, 조직의 향후 전략적 의사 결정에 결정적인 영향을 끼치는 요소 중 하나이기 때문이다. 그래서 비전은 현재 모습과는 달라야 하고 직원들의 긍정적 기대감을 충족시켜야 한다. 그런데 막상 어렵게 비전을 만들고 나면, 나 사장과 같은 고민에 빠진다. 비전을 제대로 전파하기가 쉽지 않다는 거다. 직원들의 동참을 이끌어 내, 새로운 미래를 향해 나아가기 위해서는 네 가지가 반드시 필요하다. 첫째, 일관되게 지켜지는 원칙이다 비전을 실현하기 위해서는 몇 가지 원칙이 수립되고 실행된다. 물론 실행 과정에서 불가피하게 원칙이 무시되거나 바뀌는 경우가 생긴다. 그러나 원칙이 지켜지지 않고 예외가 많아지면 조직 내부 혼란이 가중된다. 그러다 보면 원칙에 대한 주의력은 떨어지게 되고 결국 비전은 잊히고 만다. 특히 원칙을 만든 CEO(최고경영자)나 경영진이 이를 어기는 모습을 보이는 것은 치명적이다. 양치기 소년처럼 경영진은 직원들로부터 신뢰를 잃게 되고, 직원들은 비전과 원칙을 우습게 생각하게 될 것이다. 따라서 비전을 실현하기 위해서는 바람직한 원칙의 수립과 더불어 일관성 있게 원칙을 지키는 경영진의 의지가 무엇보다 중요하다. 둘째, 중간 관리자의 동참이 필요하다 아무리 훌륭한 비전도 CEO 혼자 실현하기란 불가능하다. 비전에 대한 전 직원의 이해와 동참은 필수며, 특히 조직의 허리 역할을 하는 중간 관리자의 역할이 중요하다.

중간 관리자가 비전의 가치를 잘 모르거나 오히려 비전에 대해 냉소적이라면 당연히 그 비전이 잘 실현될 리 없다. 중간 관리자는 현장에서 비전의 의미와 가치를 스스로 인식해야 하는 것은 물론이고 직원들에게 꾸준히 설명할 수 있어야 한다. 따라서 중간 관리자들이 조직의 비전을 학습하고 현장에 꾸준히 전파할 수 있는 체계적인 교육 또는 보상 제도 등 별도 장치를 마련하는 것이 효과적이다. 셋째, 비전 실현을 담당할 전담 부서가 있어야 한다 비전은 단기적 캠페인이 아니다. 회사의 미래를 창조하는 장기적 약속이다. 힘들게 비전을 만들어 놓고 흥분만 해서는 곤란하다. 비전 달성을 위한 노력들이 얼마나 효과적으로 진행되는지, 보완할 것은 무엇인지 누군가 챙겨야 한다. 따라서 체계적이고 지속적으로 비전을 실현할 담당자나 전담 부서를 운영하는 것이 좋다. CEO 직속이면 더욱 효과적이며, 비전 담당 부서가 기업 문화 관리 부서와 연관되어 있다면 금상첨화다. 전담 부서나 담당자가 정해지면, 비전 전파와 수행에 대한 정기적인 진단과 피드백에 힘써야 한다. 현장은 바쁘고 복잡하다. 현업에 집중하다 비전 달성 노력이 우선순위에서 밀린다면 비전은 말 그대로 '대답 없는 아우성'으로 끝나 버리기 쉽다. 넷째, 비전의 증거를 제시하라 비전은 일종의 문장이다. 말로 끝나기 쉽다. 이를 방지하기 위해서는 비전이 실제로 실천되고 있다는 증거를 제시해야 한다. 따라서 비전에 대한 직원들의 기대감을 강화시켜줄 수 있는 가시적인 증거들을 보여줘야 한다. 비전 담당 부서에서 회사의 비전과 밀접한 사업의 성과를 사내에 홍보하거나 교훈이 될 만한 직원이나 부서의 사례를 공유하는 것이 그 예다. 이를 통해 직원들 스스로 회사 비전의 가치를 존중하고 신뢰할 수 있도록 해야 한다. 눈에 보여야 믿게 되고 믿음이 있어야 움직인다. <출처 : 조선비즈>

고성장 비결? 단언컨대 `직원 우선주의 인도 HCL테크놀로지스 비니트 나야르 부회장 고객과 만나는 말단직원이 기업 가치 창출의 주역 직원에 권력·책임 줬더니 매출 8년새 46억弗로 7배↑ 말단직원 500개 작은 결정이 CEO 큰 결정 5개보다 더 훌륭 인도 IT업계에서 가장 존경받는 인물 중 한 명으로 꼽히는 시브 나다르 HCL 회장은 1976년 판잣집 옥상에서 동료들과 함께 HCL을 창업했다. HCL은 현재 위프로ㆍ인포시스ㆍTCSㆍ새티암 등과 함께 인도 5대 IT서비스 기업으로 꼽힌다. 2000~2005년 HCL의 주력 계열사인 IT아웃소싱업체 HCL테크놀로지스(이하 HCLT)의 연평균 매출 성장률은 30%에 달했다. 2005년 HCLT의 매출이 처음으로 7억달러를 돌파하는 등 성장세가 꾸준히 유지되는 것처럼 보였다. 그러나 당시 HCL의 자회사 중 한 곳인 콤넷(Comnet)의 최고경영자를 맡고 있던 비니트 나야르(Vineet Nayarㆍ51ㆍ사진) HCLT 부회장의 생각은 달랐다. HCLT의 매출이 오르긴 했지만 경쟁업체보다 못했고 시장점유율도 떨어지고 있었다. 능력 있는 직원들도 회사를 떠나고 있었다. 역시 이점을 간파했던 나다르 회장은 창업 초기부터 오랜 기간 지켜봐왔고 HCLT의 경영에 대해 서슴지 않고 불만 사항을 지적했던 나야르 부회장에게 HCLT를 맡아달라고 부탁했다. 나야르 부회장은 자신의 멘토였던 나다르 회장의 제안을 거절할 수 없었다. 대신 단서를 달았다. 그 어떤 파격적인 경영 방식을 선보이더라도 지지해달라고 했다. HCLT 경영을 맡은 나야르 부회장은 며칠 동안 고민한 끝에 기존 서비스 기업들은 상상도 하지 못할 파격적인 사내문화 개선책을 들고 나왔다. 바로 `직원 우선주의, 고객 차선주의(Employees first, customers second)`다. `고객 우선주의`라는 기존 서비스 산업의 통념을 깨고 관리자가 꼭대기에, 직원이 맨 아래에 놓여있는 피라미드형 조직 구조를 뒤바꾸기로 결심한 것이다. 비니트 나야르 HCLT 부회장은 최근 매일경제신문과 가진 인터뷰에서 "당시 시장지배자의 위치를 되찾기 위해 무언가 색다른 시도를 해야할 때였다"라며 "전 세계 3만5000여 명의 직원들이 옳은 방향으로 동시에 함께 움직이면 회사의 빠른 성장이 가능할 것이라고 생각했다"고 말했다. 나야르 부회장의 `직원 우선주의` 경영철학을 받아들인 HCLT의 매출은 2005년 7억달러에서 올해 46억달러(예상치)로 7배 늘어났다. 2005~2009년 `직원 우선주의`를 실천한 첫 4년간 고객수는 5배 늘었고 영업이익도 3배 증가했다. 반면 직원 이직률은 50% 감소했다. 나야르 부회장의 `직원 우선주의` 경영 방식은 미국 하버드대, 영국 런던경영대 등 세계 유명 MBA과정에서 사례로 다루는 등 전 세계적인 주목을 받기 시작했다. 그는 "기업 가치는 최고경영진이 아니라 기업 최전선, 즉 고객과의 접점에서 일하는 직원들이 만들어내는 것"이라며 "직원들을 최우선으로 고려하고 그들에게 권력과 책임을 돌려주면 그 어떤 기업이라도 고속 성장을 이룰 수 있다"고 말했다. 다음은 나야르 부회장과의 일문일답.

－HCLT의 경영을 맡은 2005년에 매출 성장률이 30%에 달했다. 그런데도 왜 회사가 위기에 빠졌다고 생각했나. ▶전자소비재 산업은 삶의 변화에 따라 빠르게 성장한다. HCLT는 IT서비스를 제공하는 산업이다. 따라서 경쟁사와 비슷하게 성장하거나 더 높은 성장률을 기록해야 맞다. 그러나 경쟁사들이 연간 50%씩 성장할 때 HCLT의 성장률은 30%에 그쳤다. 우리에겐 절대적 성장률이 아닌 경쟁사와 연계된 상대적 성장률 수치가 중요했다. HCLT는 2005년부터 더 빠르게 성장하기 위한 새로운 전략이 필요했다. 그래서 선보인 것이 직원 우선주의다. －직원 우선주의란 무엇인가. ▶`직원 우선주의`는 하나의 사내 문화이자 경영철학이다. 기업의 진정한 가치를 창출하는 이들은 고객이 아닌 직원이란 것이 핵심이다. 경쟁사보다 빠른 성장을 달성하기 위해서는 두 가지 방법이 있다. 제품이나 가격 정책, 시장 포지셔닝 등에서 혁신을 이루거나 직원들이 혁신을 흥미롭게 할 수 있도록 만들어주는 것이다. HCLT 직원들은 기존의 사내문화와 운영방식이 우리에게 경쟁우위를 가져다주는지 스스로 묻기 시작했다. 그리고 이를 위해 세 가지 질문을 던졌다. 우선 `우리가 어떤 업계에 몸담고 있느냐`다. 우린 고객에게 가치를 제공해야 하는 사업을 하고 있었다. 두 번째 질문은 `어디서 고객을 위한 가치가 만들어지나`였는데 직원과 고객의 접점에서 가치가 만들어진다는 점을 깨달았다. 마지막으로 `직원들이 차별화된 가치를 만드려면 회사를 어떻게 운영해야 할까`였다. 그 결과 열정적이며 서로의 격려 속에서 직원들이 가치를 만들어낼 수 있어야 빨리 성장할 수 있겠다는 답을 얻었다. 관리자와 경영진이 직원들을 격려하고 이들이 가치를 창출해낼 수 있는 환경을 조성해주면 기업은 빠르게 성장하고 주주가치는 높아진다. 그리고 이 과정에서 모두가 행복해진다. 제품과 가격정책, 시장 포지셔닝에만 신경을 쓰는 것보다 직원을 우선하는 것으로 사내 문화를 바꾸는 것이야말로 더 높은 성장을 가져다줄 수 있다는 것이 `직원 우선주의`의 핵심이다. －직원들에게 `직원 우선주의` 철학을 알리기 위해 어떤 노력을 기울였나. ▶변화를 위해 가장 중요한 것 중 한 가지가 실패에 대한 기존 생각을 깨야 한다는 것이다. `결정을 내리는 사람들은 오직 경영진뿐`이라고 직원들이 믿게 되는 것이야말로 조직이 실패하는 주요 이유라고 확신한다. 경영진은 거대한 장벽과도 같다. 이는 직원들에게 주인 의식을 생성시키는 데 좋지 않은 영향을 끼친다. 직원 관점에서 생각해 보자. 주체적으로 결정하지 못하고 다른 사람 결정을 따라야 하는 삶은 지루하다. 그들에게 능력 중 반만 쓰라고 강요하는 셈이다.

난 조직의 피라미드형 계층 구조를 바꾸기 위해 항상 고민했다. 모든 직원들이 최고경영자(CEO)인 나와 동등한 존재이고 스스로 결정을 내릴 수 있다는 것을 알아주길 원했다. CEO를 감싸고 있는 듯한 일종의 후광을 없애고 싶었다. 그래서 난 스스로 `바보`가 되겠다고 결심했다. 직원들이 내 진정성을 알아주고 내가 전달하려는 의미를 직원들이 선명하게 기억할 수 있도록 회의 때마다 춤을 췄다. 나는 지독한 몸치다. 직원들이 나를 보며 "이 사람에게 후광 같은 건 없고 회사의 나쁜 점도 말할 수 있으며 토론도 가능할 것 같다"고 생각해주길 원했다. 나는 피라미드 구조상 꼭대기 위치에 있지만 아래에 있는 직원들과 스스럼 없이 대화를 한다. 서비스 기업의 가치는 고객 접점에서 나온다. 그렇기 때문에 최전선에서 일하는 직원들을 의사결정 과정 등에서 가장 무시하는 피라미드형 계층 구조야말로 서비스 기업에 제일 독이 된다고 생각한다. 서비스 기업에 계층이란 일종의 상호 가치와 존중을 뜻하는 것이어야 한다. －직원 우선주의란 말에 고객들이 거부감을 표하지 않나. ▶초창기에만 해도 고객들이 주로 회의적인 반응을 보였다. 우리는 고객들에게 직원 우선주의를 설명하면서 HCLT가 이 사내 문화를 통해 HCLT만의 특별한 고객 경험을 제공할 수 있다고 설명했다. 싱가포르항공과 유나이티드항공을 탔을 때 느끼는 고객 경험의 차이는 크다. 싱가포르항공 직원들은 의욕이 넘치고 매우 서비스 중심적이다. 이처럼 고객들은 싱가포르항공 CEO가 아닌 직원들을 통해 그 회사 서비스를 경험한다. 직원 우선주의는 경영진이 고객에게 직접 서비스 경험을 전달하는 직원들을 우선적으로 존중하고 살피겠다는 의미다. 이것이 우리가 경쟁사보다 2배 이상 성장하는 이유다. －당신은 HCLT 사업전략을 아웃소싱에서 고객사와 함께하는 코-소싱(co-sourcing) 개념으로 바꿨는데. ▶직원 우선주의 경영철학은 직원이 아이디어를 선보이고 회사에 공헌할 수 있도록 직원 개개인을 존중하는 것에서 시작된다. 우리는 아웃소싱이 실패하는 이유를 고민했다. 아웃소싱 업체는 고객사에 "당신들은 우리 방식을 믿어야 한다"며 "당신들한테 좋은 방법이 무엇인 줄 안다"고 말한다. 반면 고객들은 "아웃소싱 업체를 못 믿겠다"고 반문한다. 코－소싱은 다르다. HCLT 직원들은 고객사 직원들과 함께 상호 신뢰와 협력을 기반으로 그들 문제를 해결하기 위해 노력한다. 우리는 계약 자체를 보는 것이 아니라 고객의 성공을 함께 보길 원한다. `직원 우선주의`는 경영진과 직원 간 믿음과 협력을 기반으로 한다. 이런 경험으로 고객과 HCLT 간 협력도 쉽게 이뤄진다. －당신은 경영진과 관리자에게 쏠리던 권력ㆍ책임을 어떻게 직원들에게 나눠줬나. ▶우리가 얻은 중요한 교훈 중 하나는 최전선에서 근무하는 직원들이 내리는 작은 결정 500개가 CEO가 내리는 커다란 결정 5개보다 더 낫다는 점이다. 직원 우선주의는 말단 직원에게서 모든 결정이 나오도록 하는 것이다. 경영진은 스스로에게 묻는다. 첫째, 말단 직원 스스로 결정을 할 수 있도록 하려면 어떤 지원을 해줘야 할지다. 둘째, 현장 직원들에게 권한을 위임해 그들이 스스로 결정을 내릴 수 있게 하는 것이다.

셋째, 직원들이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 훈련시키고 정보에 최대한 접근할 수 있도록 만들어주는 것이다. 우리는 이를 위해 모회사와 자회사, 프로젝트팀별 재무 정보를 직원 누구나 볼 수 있도록 개방했다. 그리고 직원들이 이성적이고 정보에 기반을 둔 결정을 내릴 수 있도록 사내 IT 서비스를 구축했다. 마지막 질문은 직원들이 스스로 목적의식과 주인의식을 가질 수 있게 투자를 기울였느냐다. 우리는 이 같은 네 가지 질문과 단계를 통해 경영진과 관리자에게 집중돼 있던 권력과 책임을 나눠 줬다. －직원들이 자신이 져야 할 책임 때문에 스스로 결정하는 것을 꺼리게 되지 않나. ▶우리는 직원들이 CEO를 포함한 모든 경영진을 직접 평가하도록 했다. 나도 32개국 HCLT 직원 9만여 명에게 360도 다면평가를 받는다. 그리고 나를 포함한 경영진에 대한 평가 결과를 온라인상으로 전 세계 직원들에게 공개한다. 내가 만약 직원들에게 책임과 권력을 분산해 주기 위한 이들 네 가지 단계를 소홀히했다고 생각하면 나쁜 점수를 달라고 직원들에게 말한다. 이처럼 직원들에게 의사결정에 대한 권한을 자연스럽게 위임할 뿐 아니라 경영진도 직원들에게 책임 의식을 갖고 있다는 점을 보여준다. 이런 방식을 통해 피라미드형 계층 구조를 완화시키고 직원들도 본인 결정에 책임이 따른다는 점을 스스로 깨닫게 된다. －잭 웰치 전 GE 회장이 당신에게 회사가 어렵거나 경기가 안 좋을 때 직원 우선주의 전략이 통하겠느냐고 반문했다던데. ▶웰치는 과거 그가 속한 산업과 그 시대를 상징하는 대표적인 인물이다. 불확실한 경제는 오히려 직원 우선주의의 길을 명확히 보여준다. 만약 직원이 CEO 또는 회사 전략에 동조하지 않으면 결국 각자 일하는 것이나 마찬가지다. 반면 직원 우선주의는 사내 문화를 바꾸는 작은 투자를 통해 50~80% 정도 추가 성과를 올릴 수 있다. 삼성 등 한국 기업들은 제품 혁신으로 성공하는 사례가 많다. 그러나 삼성 같은 혁신을 이루지 못하는 기업도 많다. 제품 혁신 대신 직원들을 하나로 묶을 수 있도록 사내 문화를 혁신해 보라. 그러면 삼성 같은 성과를 낼 수 있다. 우리는 지난 8년간 직원이 300% 느는 동안 600%에 달하는 매출 성장을 달성했다. 즉 직원 우선주의를 통해 직원 생산성을 높이고 이를 통해 고객에게 더 높은 가치를 제공하는 데 성공했다는 의미다. 회사 크기와 상관없다. 가치를 창출해야 하는 회사일수록 직원 우선주의가 빛을 발한다.

■ 직원우선주의의 전제, 직원에게 신뢰얻기 CEO도 직원 9만명에게 평가받고 결과 공개 비니트 나야르 HCLT 부회장은 `직원 우선주의` 문화를 사내에 정착시키기 위해선 조직 전체에 신뢰 구축이 우선돼야 한다는 점을 깨달았다. 직원에게 신뢰를 얻어야 자신이 주창했던 직원 우선주의도 전파할 수 있다는 생각에서다. 나야르 부회장은 이를 실천하기 위해 일반 기업에서는 상상하기 힘든 다양한 시도를 했다. 그는 자신의 저서 `직원 우선주의`에서 시도해본 다양한 경영 실험과 이에 따른 초기 부작용, 장기적인 효과 등을 소개했다. 나야르 부회장이 사내 신뢰성 회복을 위해 가장 먼저 추진한 것은 투명성 확보다. 이를 위해 그는 직원 누구나 본사, 자회사, 팀별 재무정보를 볼 수 있도록 공개했다. 이를 통해 직원들이 회사가 어떻게 돌아가는지 파악하고 자신이 속한 팀의 성과를 다른 팀과 비교해볼 수 있도록 하는 것이 목표였다. 이에 대해 기존 관리자들은 "하락세인 조직에 소속된 직원들의 의욕이 꺾일 것이며 경쟁사나 고객사가 재무정보를 살펴볼 우려가 있다"고 문제를 제기했다. 재무정보를 공개하자마자 관리자의 역할이 만천하에 드러났다. 실질적인 역할은 해내지 못하고 정보를 통해 권력을 좌지우지하던 관리자들의 설 자리가 줄어들었다. 재무정보 공개로 직원들이 자신의 성과를 측정하기 쉬워졌고 성과를 제대로 인정받는다고 생각하게 됐다. 이는 직원들의 동기부여로 이어졌다. 또한 조직의 개방성을 확대하기 위해 직원 누구에게나 서로 질문과 답변을 올릴 수 있는 `U&I` 시스템을 구축했다. 그러나 초기에는 상사의 확인을 받고 책임을 전적으로 지고 싶어 하지 않는 직원들의 `추진해도 될까요`식 습관적 질문들이 넘쳐났다. 나야르 부회장은 `U&I`에 `내 문제(My problems)`란 코너를 만들고 CEO인 자신조차도 해결할 수 없는 고민들을 올렸다. 이에 직원들은 자신이 생각하는 해결책을 나야르 부회장에게 적극적으로 건의하기 시작했고 자신들의 문제도 스스로 해결하기 시작했다. `스마트 서비스 데스크(Smart Service Desk)`도 HCLT의 사내문화를 바꾸는 데 한몫했다. 직원들은 문제가 발생하거나 정보가 필요할 때마다 스마트 서비스 데스크란 티켓을 제출해 관련 부서에 전달했다. 티켓마다 처리기한이 있고 모든 직원들이 티켓의 처리과정을 확인할 수 있도록 했다. 문제가 해결된 후에는 직원이 이에 대한 만족도를 평가할 수 있었다. HCLT의 직원 수가 3만명이던 당시 월평균 제출 티켓 수가 3만여 장에 달했다. 개방성을 높여 문제해결 속도를 비약적으로 높인 것이다. 이 밖에도 나야르 부회장은 직원들의 열정을 업무에 활용하기 위한 `열정지표조사`, CEO와 최고경영진까지 직원들에게 평가받도록 해 그 결과를 모두에게 공개하는 `360도 다면평가` 등을 실시해 `직원 우선주의` 철학을 사내에 뿌리내리는 데 성공했다. <출처 : 매일경제>

천재 아인슈타인도 저질렀다…혁신의 원천 `똑똑한 실수` 의사결정 분야 최고 석학 폴 JH 슈메이커 인생 바닥 떨어지는 실패 그것은 당신을 위한 선물 아인슈타인은 역사상 최고의 물리학자다. 그의 상대성 이론은 시간ㆍ거리ㆍ에너지 등에 대한 개념을 완전히 바꿔놓았다. 하지만 그의 상대성 이론은 수많은 실수로 가득했다. 미국 펜실베이니아대학교 맥 기술혁신센터의 폴 J H 슈메이커 리서치 디렉터는 "아인슈타인은 최소 23가지의 중요한 실수를 했다"고 말했다. 특수 상대성 이론에서 도출된 유명한 공식 E=mc²를 증명할 때도 몇 년에 걸쳐 계속 실수를 했다. 그러나 아인슈타인에게 실수는 상대성 이론을 발견하는 데 핵심적인 역할을 했다. 슈메이커 디렉터는 "실수를 통해 배우면서 그는 자연에 대한 중요한 통찰을 얻었다"고 말했다. 미국은 80년대 중반만 해도 전화요금 체납액이 연간 4억5000만달러에 이르렀다. 전화 회사인 벨 시스템은 체납액을 줄일 목적으로 신용기록이 나쁜 신규 가입자에게는 보증금을 받았다. 그러나 벨 연구소로부터 보증금을 받지 말자는 제안을 받았다. 실제로 어떤 사람들이 연체를 하는지 검증하자는 취지였다. 처음에 경영진은 내키지 않았다. 손실을 볼 `실수`가 될 게 뻔해 보여서였다. 하지만 결국 일부러 실수를 저지르기로 했다. 결과는 놀라웠다. 신용기록이 나쁜 가입자들의 연체율이 전혀 높지 않았다. 이를 바탕으로 벨 시스템은 신규 가입자의 행동을 예측하는 새 신용평가 모델을 만들었다. 덕분에 이후 연평균 1억3700만달러씩 수익이 증가했다. 슈메이커 디렉터는 "벨 시스템은 의도적인 실수를 한 덕분에 큰 수익을 얻었다"고 말했다. 의사결정 분야의 최고 석학 중 한 명인 슈메이커 디렉터는 아인슈타인과 벨 시스템의 실수에 대해 "똑똑한 실수의 대표적인 사례"라고 말했다. 실수를 통해 얻은 편익이 비용보다 크기 때문이라는 게 이유다. 아인슈타인은 상대성 이론을 발견했고, 벨 시스템은 엄청난 수익을 올렸다. "똑똑한 실수는 다른 실수와 구분이 됩니다. 자동차 사고처럼 편익은 작은데 비용만 큰 비극적 실수, 이혼처럼 편익과 비용이 함께 큰 심각한 실수, 주차 위반처럼 비용ㆍ편익이 모두 작은 사소한 실수 등과는 급이 다르죠." 슈메이커 디렉터는 똑똑한 실수야말로 새로운 혁신의 원천이라고 주장한다. 비행기, 페니실린, 핵에너지 등 인류의 삶을 바꾼 대단한 혁신은 모두 실수를 통해 새로운 통찰을 얻었기 때문에 가능했다는 것이다. 그는 "아인슈타인 등의 사례에서 보듯이 실수는 새로운 발견과 혁신에 이르는 관문이라는 게 분명하다"며 "그렇다면 의도적으로 실수를 하는 전략을 개발하고 실행에 옮겨야 한다"고 강조했다. 다음은 슈메이커 디렉터와의 일문일답. －실수가 어떻게 똑똑해질 수 있는가. ▶똑똑한 실수에는 두 가지가 있다. 우연히 발생한 실수에서 배움을 얻는 게 첫째다. 시간이 흐르면서 예상치 않았던 편익이 발생해 비용을 상쇄하는 경우도 여기에 해당된다. (아인슈타인의 실수가 그랬다.) 둘째는 의도적인 실수다. 새로운 무엇인가를 발견할 가능성을 높이기 위해 일부러 실수를 하는 것이다. 벨 시스템은 기대수익이 마이너스, 즉 손실이 예상되는데도 일부러 실수를 했다.

－똑똑한 실수라는 개념을 만들게 된 계기가 있었나. ▶혼다 소이치로 혼다 창업자는 "성공은 99%가 실패다(Success is 99% failure)"라고 말했다. 실패는 실수의 쌍둥이 자매다. (결국 성공은 99%가 실수라고 할 수 있다는 뜻이다.) 소이치로의 말처럼 실수와 실패는 성공을 위해 꼭 거쳐야 할 과정이다. 그런데도 실수에 매우 부정적인 이미지가 덧씌워져 있는 게 현실이다. 실수에 대한 이런 편견을 깨고 싶었다. 실수는 똑똑해질 수 있다. －실수는 손실이 예상되는 행위를 하는 것이다. 그런데도 당신은 의도적으로 실수를 하라고 강조한다. ▶경영자들에게 "인생을 살면서 무엇으로부터 가장 많은 것을 배웠느냐"고 물으면 통상 "실수"라는 답이 돌아온다. 그렇다면 당연히 의도적으로 실수를 더 많이 해야 하지 않겠는가. 실제 미래 수익은 플러스일 것이라는 희망을 갖고 일부러 실수를 해야 한다. 우리의 진짜 문제는 실수를 너무 적게 한다는 것이다. 합리적이라고 여겨지는 수준보다 더 많은 실수를 해야 한다. 토머스 왓슨 IMB 창업자는 "더 빨리 성공하려면 더 많은 실수를 하라"고 말했다. －손실이 예상되는 행위를 어떻게 할 수 있나. ▶합리적으로 분석한 결과, 손실이 예상되는 의사결정을 하려면 어느 정도는 직관이 필요하다. 라이트 형제는 관습적인 지혜를 거부하는 대신 자신의 직관을 믿고 비행기를 개발했다. －라이트 형제는 실수 덕분에 비행기를 개발했다는 뜻인가. ▶비행기 개발에 뛰어들겠다는 의사결정 자체가 당시로서는 실수였다. 당시의 모든 사람들은 `인간이 하늘을 날 수 없다`고 알고 있었다. 라이트 형제가 첫 비행에 성공하기 8년 전인 1895년, 영국의 저명한 수학자인 켈빈 경은 "공기보다 무거운 물체는 하늘을 나는 게 불가능하다"고 말하기도 했다. 아인슈타인도 라이트 형제와 비슷한 사례다. 그는 공간ㆍ시간ㆍ에너지 등에 대해 상대적으로 무지했다. 덕분에 (실수라고 할 수 있는) 바보 같은 질문을 마음속에 품게 됐고 상대성 이론을 연구하게 됐다. －똑똑한 실수의 예를 추가로 들어 달라. ▶뉴욕대 여대생인 마리아 헤들리의 예를 들겠다. 그는 결혼 상대를 찾고 있었다. 어떤 사람이 자신에게 꼭 맞는 사람인지에 대한 기준도 있었다. 하지만 자신의 기준이 옳은지 테스트하기로 했다. 그래서 자신에게 데이트 신청을 하는 모든 사람들과 만났다. (어머니와 동거했던 백만장자, 노숙자 등과도 데이트를 했다.) 최종적으로 헤들리는 이혼한 극작가와 결혼했다. (자신보다 나이도 훨씬 많았고, 자녀까지 있었다.) 예전 같으면 눈길도 주지 않을 사람이었다. 하지만 헤들리는 그와 행복하게 살고 있다. 자신에게 맞지 않을 것 같은 사람과 데이트를 하는 `의도적인 실수` 덕분에 천생연분을 만난 것이다. 기상학자인 에드워드 로렌츠는 실수 덕분에 `나비 효과`를 발견했다. 로렌츠는 컴퓨터에 숫자들을 입력할 때, 실수로 소수 셋째 자리까지만 입력했다. 그랬더니 시뮬레이션 결과가 이상하게 나왔다. 로렌츠는 소수 넷째 자리 이후의 매우 작은 값들이 시뮬레이션 결과치에 큰 영향을 미쳤다는 사실을 알았다. 이를 계기로 로렌츠는 `브라질에서 나비의 작은 날갯짓이 텍사스에서 커다란 토네이도를 일으킨다`는 나비효과 이론을 정립했다.

－비즈니스 분야에서 똑똑한 실수는 어떤 게 있는가. ▶목록을 만들 수 있을 정도로 많다. ATM 기기, 학생용 신용카드, 니코틴 없는 담배, 개인용 복사기 등은 당시의 `관습적인 지혜`에 빠진 사람들에게는 실수로 보였다. 바보 같은 아이디어라며 조롱까지 당했다. 그러나 시간이 흐르면서 똑똑한 실수로 판명났다. 리더라면 직원들이 생산적인 실수를 할 수 있는 공간을 창조해야 한다. －당신 스스로 의도적인 실수를 한 적이 있나. ▶시카고대학교에서 막 부교수로 승진한 뒤의 일이다. 안식년 2년을 얻어 로열더치셸에서 일하기로 했다. 동료들은 실수라며 말렸다. 교수로서 막 경력이 뻗어가는 시점이라는 점, 기업체에서 일하면 연구에 대한 진정성을 의심받을 것이라는 점 등이 이유였다. 옳은 지적이었다. 로열더치셸에서 일하는 2년 동안 논문을 발표하지 못하면 내 학문적 경력에 손해가 될 게 분명했다. 하지만 나는 일부러 실수를 하기로 했다. 덕분에 학계 밖으로 지평을 넓힐 수 있었다. `의사결정 전략 인터내셔널`(DSI)이라는 컨설팅 회사를 설립해 20년 동안 글로벌 기업들을 컨설팅했다. －어떤 사람들이 의도적인 실수를 많이 하나. ▶성공적인 사람들은 실수를 바라보는 시각이 남다르다. 실수를 훨씬 잘 인내하고 삶의 한 부분으로 포용한다. 스티브 잡스 애플 창업자는 스탠퍼드대학교 졸업식 연설에서 자신의 실수(대학 중퇴)를 찬양했다.(당시 연설에서 잡스는 대학 중퇴 후 서체를 배우지 않았다면 애플 컴퓨터의 아름다운 서체는 존재하지 않았을 것이라고 자랑했다.) 작가 JK 롤링은 인생의 바닥으로 떨어지는 실패가 없었다면 해리포터 시리즈를 쓰지 못했을 것이라고 말했다. 예술 분야는 비즈니스보다 실수를 적극적으로 수용한다. 위대한 재즈 연주자인 윈턴 마살리스는 "당신이 실수를 하지 않는다면 당신은 재즈를 연주하지 않는 것"이라고 말했다. 인생도 마찬가지다. 실수를 하지 않는다면 인생을 살아본 게 아니다. 실수를 하지 않으려는 완벽주의자들은 인간으로서 잠재력을 충분히 발휘할 수 없다. －위험 회피적인 사람은 의도적인 실수를 하기 힘들겠다. 기대수익이 마이너스이기 때문이다. ▶정반대다. 위험 회피적일수록 의도적인 실수를 더 많이 해야 한다. 다양한 유가증권에 투자하는 포트폴리오를 예로 들어보자. 위험 회피적인 투자자일수록 기대수익이 마이너스인 유가증권을 포트폴리오에 포함시킨다. 나쁜 시나리오가 현실이 될 위험을 헤징하기 위해서다. (나쁜 시나리오가 현실이 되면 당초 기대수익이 플러스였던 유가증권들은 마이너스 수익을 보게 된다. 그러나 당초 기대수익이 마이너스였던 유가증권은 수익이 플러스가 된다. 덕분에 나쁜 상황이 발생하더라도 전체 손실은 줄어든다.) 의도적인 실수 역시 위험을 헤징하는 구실을 한다.

다수의 사람들이 갖고 있는 관습적인 지혜가 틀릴 상황에 대비할 수 있기 때문이다. 이런 상황에서 의도적인 실수는 (애초의 기대수익은 마이너스지만) 실제로는 높은 수익을 올릴 것이기 때문이다. －누구나 실수를 하는 게 사실이다. 그러나 이를 숨기고 싶어한다. ▶모든 실수는 일종의 선물이다. 예상치 못한 결과로부터 무언가를 배우는 기회가 되기 때문이다. 물론 사람들은 실수를 잊고 싶어한다. 다른 사람들과 공유하기를 꺼린다. 예상치 못한 실수는 부정적인 놀라움(surprise)을 동반하기 때문이다. 이런 반응은 인간적이기는 하다. 그러나 새로운 통찰을 얻을 수는 없다. －기업들이 실수로부터 배우려면 실수를 포용하는 문화를 만들어야겠다. ▶그렇다. 예를 들어 미국 앤아버 소재 한 기업체는 `골든 에그`라는 트로피를 만들었다. 용기를 내서 자신의 실수를 밝히고 동료들과 공유하는 직원에게 수여했다. 처음에는 이 상을 받고 싶어하는 직원이 거의 없었다. 그러나 점차 수상자들은 트로피를 자랑하게 됐다. 덕분에 이 회사에는 실수로부터 배우는 문화가 자리 잡게 됐다. 이처럼 혁신적인 기업일수록 실수를 포용한다. 프로젝트에서 실패한 매니저들을 실패자로 보지 않는다. 초고속으로 배움의 과정을 거친 사람으로 간주한다. ■ 의도적 실수를 위한 6단계 전략 폴 JH 슈메이커 박사가 설립한 컨설팅 회사인 DSI는 의도적인 실수를 위한 6단계 전략을 짜고 실행에 옮겼다. 이를 통해 당초 기대하지 않았던 100만달러의 추가 매출을 올렸다. ◇ 단계 1＝가정을 파악하기 회사 운영의 기반이 되는 `전제` 또는 `가정`을 파악하는 단계다. 이런 전제들은 관습적인 지혜에 속한다. DSI는 내부 인터뷰를 통해 10개의 가정을 골라냈다. `MBA를 갓 졸업한 젊은이는 우리 회사에 맞지 않다`(3번 가정), `사장은 많은 보수를 받는 선임 컨설턴트가 아니어야 한다`(7번 가정), `고객들의 제안 요청서(RFP)는 응하지 않는다. 가격 쇼핑의 수단이기 때문이다`(10번 가정) 등이었다. 고객 기업들은 여러 곳의 컨설팅 회사에 RFP를 보내 미리 컨설팅 계획과 가격 등을 제시해 줄 것을 요청하곤 한다. ◇ 단계2＝테스트할 가정을 선택 가정의 중요성과 정확성에 따라 점수를 매긴다.

중요성은 높지만, 정확성이 낮은 가정이 테스트 대상이 된다. 가정이 틀렸을 때 조직에 미치는 영향이 클수록 중요성 점수가 높다. 가정이 맞다는 데 베팅할 수 있는 금액이 클수록 정확성 점수가 올라간다. 10개의 가정 중 3번, 7번, 10번 가정이 테스트 대상에 올랐다. ◇ 단계 3＝가정에 순위 매기기 테스트 대상에 오른 3개 가정의 상대적 가치를 파악하는 단계다. 관리자에게 5가지 질문을 던져 점수를 매겼다. 표에서처럼 10번 가정의 총점이 가장 높았다. DSI는 10번 가정을 먼저 테스트하기로 했다. ◇ 단계 4＝실수를 위한 전략 짜기 RFP에 응한다는 `의도적인 실수`를 하기 위한 전략을 짜는 단계다. DSI는 RFP를 받을 경우, 신입 컨설턴트에게 컨설팅 제안서 작성을 맡기기로 했다. 비용을 줄이면서 신입 교육의 기회로 활용할 수 있기 때문이다. ◇ 단계5＝실수를 실행하기 DSI는 지역 전기회사로부터 받은 RFP에 응했다. 맞춤형 제안서를 썼으며 20만달러 수준의 가격을 제시했다. 전기회사는 DSI의 경영진을 초대해 다른 컨설팅 프로젝트에 대해서도 의견을 나누었다. DSI의 역량을 신뢰하게 된 전기 회사는 추가 컨설팅을 맡겼다. 총규모가 100만달러가 넘었다. 의도적인 실수 덕분에 얻은 수입이었다. ◇ 단계6＝실수로부터 배우다 실수의 성공 여부와 관계없이 무엇을 배울 수 있는지 분석하는 단계다. 결과가 당초의 가정과 달랐다면 이유가 무엇인지, 추가적인 실험이나 실수가 필요한지 등을 검토해야 한다. DSI는 의도적인 실수의 결과로 RFP에 대한 시각을 바꾸었다. 과거 같으면 무시했을 몇 건의 RFP에 응하기로 했다. <출처 : 매일경제>

WEXI NEWSCLIPPING