Quando o Crescimento Para

1. Quando o Crescimento Para Lilian Guarnieri Let�cia Rosa Bruna Piai Maria Laura Miguel

2. 2 Em 1996 a Levi Strauss atingiu seu melhor resultado, com as vendas no valor de $7 bilh�es de d�lares pela primeira vez na hist�ria. Ap�s 1996 veio a estagna��o e a queda. Em 2000 a renda da Levi Strauss era de $4,6 bilh�es de d�lares, um decl�nio de 35% em quatro anos. Estimativas indicam que o valor de mercado da empresa passou de $14 bilh�es de d�lares para $8 bilh�es de d�lares nesses 4 anos.

3. 3 A participa��o da empresa no mercado de jeans americano caiu pela metade de 1990 at� o fim da d�cada. Atualmente, com uma nova administra��o, a Levi Strauss est� passando por uma total transforma��o, est� voltando, encontrando seus passos, mas, ainda precisa retornar ao crescimento. Mesmo que de forma menos dram�tica que a Levi Strauss,essa queda e perda de rentabilidade afeta v�rias empresas importantes e l�deres de mercado como a 3M, Apple, Caterpillar etc.

4. 4 Como a Levi Strauss a maioria dessas empresas experimentam uma �tima situa��o de crescimento e progresso, antes de suas taxas cairem. Tipicamente poucos times de gest�o conseguem prever essa estagna��o e queda chegando. Nesse trabalho foram observadas 500 l�deres de mercado e suas experi�ncias de crescimento e dificuldades durante os passados 50 anos.

5. 5 400 companhias que apareceram na �Fortune 100�, desde sua cria��o, juntamente a outras 90 companhias de tamanho similar. O estudo revelou padr�es de incid�ncia dessas estagna��es e quedas. De acordo com o estudo dessas empresas 87% sofreram um ou mais momentos de dificuldade entre 1955 e 2006. Existe a opini�o de que quando grandes companhias quebram, costuma ser consequ�ncia de for�as externas: econ�micas, naturais e governamentais, ou seja, fatores incontrol�veis.

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7. 7 Na verdade, essas estagna��es ocorrem por raz�es conhecidas e que podem ser descritas e apontadas. O estudo � The root causes of revenue stalls�,revela que a maioria dos fatores de estagna��o resultam de escolhas estrat�gicas e design organizacional.Fatores que podem ser controlados pela administra��o. Esses fatores s�o representados em quatro categorias:O cativeiro de uma posi��o premium, Falha da gest�o de inova��o, Abandono prematuro do carro chefe da empresa e Defici�ncia de talentos capacitados.

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9. Quando Uma Posi��o Premium N�o Garante Lucratividade

10. 10 Ocorre quando uma firma n�o consegue responder efetivamente ao novo, aos desafios competitivos em custo ou �s mudan�as significativas na avalia��o dos consumidores quanto �s caracter�sticas de produto. A gest�o pode ficar presa a uma longa hist�ria de sucesso e n�o perceber ou dar aten��o para as mudan�as que ocorrem no ambiente externo. Essas empresas acreditam que existe menos raz�o para duvidar de seu modelo de neg�cio uma vez que historicamente possui vantagem competitiva.

11. 11 L�deres em pre�o e qualidade como a Eastman, Kodak e a Caterppilar, por exemplo, se descobriram incapazes de formular uma imediata e efetiva resposta para a amea�a dos entrantes estrangeiros. Empresas tamb�m costumam acreditar que os longos anos de investimentos em suas marcas ir�o proteger seus pre�os premium de novos entrantes focados em baixo custo, como a American Express e Procter & Gamble. No caso da Levi Strauss, a empresa falhou no atendimento de novos desejos do mercado de jeans.

12. 12 Em casos como esses, as organiza��es n�o reconhecem a import�ncia do comportamento do consumidor emergente e continuam a apostar em f�rmulas antigas, que est�o em decl�nio, enquanto concorrentes ganham mercado com novos e diferentes posicionamentos. No come�o dos anos 90 a Levi Strauss acreditava que seus problemas com distribuidores, e o surgimento de novas marcas e de jeans de design superpremium eram administr�veis, uma vez que suas receitas continuavam a crescer.

13. 13 Quando a queda ficou evidente a Levi Strauss se encontrou mantendo uma estrat�gia de varejo cara e com uma linha de produtos que estava fora dos padr�es atuais do mercado de jeans.

14. Quando A Ger�ncia De Inova��o Falha

15. 15 � um problema cr�nico de gerenciar os processos de neg�cios internos para atualiza��o dos produtos existentes e cria��o de novos. Foi observada essa manifesta��o em toda a cadeia de inova��o de produto, desde a pesquisa b�sica at� a comercializa��o do produto. Quanto mais perto do mercado e das unidades individuais estrat�gicas a P&D se encontra,maior o retorno sobre o investimento deve ser,mas a descentraliza��o da P&D pode se tornar um problema quando combinada com o desenvolvimento de novos produtos. � preciso analisar cuidadosamente como os investimentos em P&D ser�o aplicados, seja em novos produtos,na manuten��o de existentes ou na produ��o de baixo custo.

16. Quando O �Carro Chefe� Da Empresa � Abandonado

17. 17 Ocorre quando um produto, servi�o ou caracter�stica principal da empresa � prematuramente abandonada sem que sejam aproveitadas inteiramente suas oportunidades de crescimento. Erros dos gestores: acreditar que o mercado do �carro chefe� est� saturado e enxergar impedimentos operacionais como um sinal para mudar para uma nova atividade. Concorrentes entram para suprir o mercado que a empresa abandonou.

18. 18 Exemplo:Kmart. Abandonou uma rede de log�stica promissora. Adquiriu v�rios neg�cios diversificados como farm�cias, cafeterias e lojas esportivas. Perdeu espa�o para o Wal-Mart, que desenvolveu seu sistema log�stico de distribui��o.

19. Quando H� Falta De Talentos Na Gest�o

20. 20 Nessa categoria, � observada uma falta de l�deres e gestores com habilidades e capacidades necess�rias para a execu��o estrat�gica. A falta desses solucionadores em �reas chave da organiza��o, principalmente no n�vel executivo. Esses executivos s�o essenciais para prever uma resposta imediata quando os problemas estrat�gicos emergem.

21. Articulando e Testando Estrat�gias

22. 22 Para que executivos encontrem sinais de vulnerabilidade e de poss�veis estagna��es e quedas em suas empresas os autores prop�em dois tipos de ferramentas: Um Diagn�stico de Auto Teste Empresarial desenvolvido no final da pesquisa, que cont�m caracter�sticas importantes de mercado, de competidores e de fornecedores a serem analisadas. Os autores apontam 20 t�picos, que cont�m essas caracter�sticas, chamados de sinais vermelhos.

23. 23 Sinais Vermelhos Para a Queda A principal hip�tese sobre o mercado e sobre as capacidades que s�o fundamentais para apoiar a estrat�gia n�o s�o regras escritas. N�o ter revisto ou definido os mercados vinculados e, conseq�entemente lista de concorrentes atuais e emergentes, ao longo dos anos. Os clientes est�o cada vez menos dispostos a pagar mais pela marca, reputa��o ou performance superior.

24. 24 A segunda ferramenta recomendada � a aplica��o de Quatro Pr�ticas. Duas adequadas para tornarem assuntos estrat�gicos expl�citos e, duas para testarem essas estrat�gias.

25. 25 A Primeira Pr�tica � formar uma equipe que fa�a um estudo aprofundado sobre a empresa e sobre a ind�stria em que a mesma se encontra. Pressupostos estrat�gicos come�am com observa��es sobre clientes, concorrentes, ou tecnologias que surgem a partir de experi�ncia direta. O CEO e sua equipe executiva s�o pagos para desenvolver uma vis�o e execut�-la. Outra parte � da natureza humana: introspec��o e auto-d�vida muitas vezes n�o aparecem nos perfis de altos executivos em grandes empresas.

26. 26 A Segunda Pr�tica � conduzir uma antecipada an�lise estrat�gica, com os executivos da empresa ao redor do mundo, observando quais s�o os problemas e cen�rios semelhantes, assim, esse time de executivos pode encontrar quais pr�ticas e caracter�sticas devem ser examinadas e monitoradas de perto. A Terceira Pr�tica � compor um time de executivos que se preparam antes das grandes reuni�es para organizar informa��es relevantes, que d�em suporte para as delibera��es do grupo, essa atitude traz for�a e credibilidade para as reuni�es. A Quarta Pr�tica seria contratar uma an�lise financeira e de riscos para verificar as for�as e fraquezas da empresa.

27. 27 Os Efeitos a Longo Prazo

28. 28 Perguntas: Como a empresa Levi Strauss, cite outros exemplos de companhias que passaram por esse tipo problema. Quais outros sinais de vulnerabilidade podem ser percebidos nas empresas? Existem alguns outros problemas estrat�gicos, al�m dos indicados no artigo, que devem ser levados em considera��o pelas empresas?