LA QUALITÀ RELAZIONALE

Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca Ufficio Scolastico Regionale per la Campania Direzione Generale LA QUALITÀ RELAZIONALE A cura del PROGETTO QUALITA’ a.s. 2004/2005

OBIETTIVI • Facilitare i rapporti • Contenere le ansie e le conflittualità • Promuovere un ascolto attivo e partecipe • Facilitare l’assunzione di decisioni a.s. 2004/2005

L’assicurazione di qualità in fase di progetto • Definire e controllare il processo di progettazione/realizzazione per passi successivi. • Definire il processo di erogazione del corso in grado di garantire la qualità progettata. • Definire (o mutuare da altre esperienze) il Manuale Operativo del progetto, le singole pratiche operative standard rilevanti per la qualità (relative a specifici aspetti), il sistema di controllo, e i relativi indicatori. • Prevedere un audit esterno (in collaborazione con altri istituti o affidandolo a uno dei partner) a.s. 2004/2005

QUALITÀ È UN BISOGNO che motiva NON È - Una parola astratta - Una moda - Una ricetta miracolosa - Un’esperienza imposta LE PERSONE – I GRUPPI nel ricercare CHI SIAMO COSA FACCIAMO COME LO FACCIAMO DOVE INCIDIAMO RISCHIA DI DIVENTARE - Una parabola inflazionata - Un contenitore vuoto - Uno slogan PERCORSI PROGETTUALI E RELAZIONALI capaci di definire con RIGORE PROCESSUALE E SISTEMICO AL FINE DI PROMUOVERE LE BASI ETICO-CULTURALI DELL’AUTO-ANALISI a.s. 2004/2005

PROBLEMATICHE Incapacità delle componenti della scuola di collaborare e interagire Clima scolastico competitivo Anomia, indifferenza Motivazioni e attese decrescenti sul piano sociale NODI CRITICI a.s. 2004/2005

Conflitti e loro risoluzione Conflitti sulle priorità dei progetti: i punti di vista di quanti partecipano a un progetto spesso divergono sulla sequenza delle attività e dei compiti necessari per portarlo a termine. I conflitti sulle priorità possono verificarsi non solo tra il project team e altri gruppi di appoggio nati anche nell'ambito dello stesso project team; conflitti sulle procedure gestionali: possono nascere conflitti di tipo direttivo e amministrativo su come si deve gestire il progetto, riguardanti cioè la definizione delle responsabilità, i rapporti d'interfaccia, lo scopo, le necessità operative, il piano esecutivo, accordi di lavoro da negoziarsi con altri gruppi, le procedure per il supporto amministrativo; conflitti su opinioni e "compromessi" tecnici: nei progetti caratterizzati soprattutto dal contenuto tecnologico si possono verificare disaccordi su questioni tecniche, su specifiche, su soluzioni di compromesso e sui mezzi per ottenere risultati tecnici soddisfacenti; a.s. 2004/2005

conflitti sulle risorse umane: possono verificarsi conflitti su chi includere nel project team come appartenenti ad altre aree funzionali e di aree di supporto staff; • conflitti sui costi: sono frequenti i conflitti sulle stime dei costi dello aree di supporto sui pacchetti in cui è stato diviso il progetto; • conflitti sulla schedulazione: possono verificarsi disaccordi sulla tempificazione, sulla sequenza di lavori relativi al progetto; • conflitti di personalità: disaccordi possono sorgere per divergenze interpersonali o per problemi tecnici. Taluni conflitti sono spesso centrati sugli individui. a.s. 2004/2005

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Approccio per programmi/progetti: • ripartire le responsabilità ed i compiti nel team di progetto • identificare il ciclo di vita del progetto • pianificare il progetto nelle sue diverse fasi (Pianificazione, Realizzazione, Rilevazione e Controllo) • impostare il piano di progetto a partire dalle specifiche stabilite • verificare lo stato di avanzamento di lavori fino al raggiungimento dell’obiettivo • Questo approccio ha il vantaggio di consentire un costante monitoraggio di tempi, costi e risorse. a.s. 2004/2005

La decisione nei gruppi: strumenti - vincoli di tipo cognitivo alla decisione. • Una serie di "sintomi" può segnalare la presenza di procedure decisionali difettose dal punto di vista delle regole cognitive applicate: • Vistose omissioni nella rassegna degli obiettivi. Nel gruppo non si discute mai degli obiettivi della scelta o si dedicano solo considerazioni affrettate; non sono trattati i valori messi in gioco dal problema in discussione. • Vistose omissioni nella rassegna delle alternative. Il gruppo omette di considerare alcune politiche alternative praticabili, limitandosi a trattare una sola opzione. a.s. 2004/2005

Documentazione scadente. Il gruppo non si procura l’informazione necessaria per valutare i pro e i contro della linea d’azione scelta e delle possibili alternative. Non si richiede il parere di esperti. • Distorsione selettiva nel trattamento dell’informazione esistente. Il gruppo mostra di accettare solo le informazioni che tendono a confermare l’alternativa prescelta, ignorando altri elementi informativi. • Mancato riesame delle alternative inizialmente respinte. Il gruppo omette di riesaminare alternative già respinte o le riesamina in modo tendenzioso, dando un peso eccessivo agli svantaggi. a.s. 2004/2005

Mancata analisi dei costi e dei rischi dell’alternativa prescelta. Il gruppo non considera le conseguenze negative dell’alternativa prescelta o le esamina in modo incompleto. Non prende in considerazione i vari inconvenienti. • Mancata elaborazione di piani operativi dettagliati. Il gruppo ignora i possibili problemi di attuazione della linea di condotta prescelta e non mette a punto piani per la sua realizzazione e supervisione. a.s. 2004/2005

Pratiche di leadership per prevenire difetti nelle decisioni • A) Evitare di sbagliare per noncuranza • accentuare la vigilanza se l’importanza della decisione è valutata in modo diverso dai membri del gruppo; • evitare di considerare ovvie alcune soluzioni a problemi ritenuti seri. a.s. 2004/2005

B) Aiutare il gruppo a non darsi per vinto • se emergono segni di scoraggiamento a causa della complessità del compito decisionale, contrastarli; • non permettere che si generino convinzioni circa l’insormontabilità dei problemi; • in caso di difficoltà effettive, consultare esperti, favorire soluzioni temporanee e provvedere a sezionare il problema in più parti. a.s. 2004/2005

C) Aiutare il gruppo a resistere al conformismo • neutralizzare le pressioni sociali al conformismo e al "coprirsi le spalle"; • astenersi dall’esercitare pressioni e minacce; • incoraggiare al confronto i sostenitori di tesi opposte; non cercare consenso in modo manipolatorio; • assumere imparzialità nella conduzione delle riunioni; scoraggiare l’acquiescenza; • incoraggiare le minoranze a dare voce alle proprie opinioni, dare tempo a tutti di esprimersi; • tenere una riunione di recupero dopo le decisioni per rivalutare liberamente la scelta. a.s. 2004/2005

D) Tenere a freno le motivazioni egoistiche • parlare apertamente dei potenziali incentivi che possono far deviare la decisione verso interessi personali; • rinviare le decisioni nel caso vi siano forti pressioni emotive che la influenzano. a.s. 2004/2005

E) Ridurre al minimo le forti reazioni emotive • favorire la tolleranza di situazioni stressanti; • favorire la riduzione di stati d’ansia generati da informazioni esterne; • in caso di allarme ingiustificato sui rischi dell’organizzazione, far raccogliere nuove informazioni; • evitare il più possibile gli effetti negativi dell’urgenza con rinvii o congelamento della situazione. a.s. 2004/2005

F) Scoraggiare un impegno prematuro • dopo la decisione, far riesaminare l’alternativa adottata e i possibili rischi; • esaminare i sintomi negativi; • riflettere su conseguenze possibili. a.s. 2004/2005

Come migliorare la qualità nelle decisioni umane Compilare fogli di bilancio:lista di tutti i vantaggi e svantaggi di ogni possibile alternativa fatta prima di prendere la decisione reale. Favorisce un atteggiamento analitico e evita l’omissione di considerazioni di valore rilevanti. Condurre una analisi costi/benefici: si procede secondo questa sequenza di azioni: • Enumerare tutte le conseguenze negative di una particolare azione; • Valutare la probabilità che si verifichi ognuna delle conseguenze; • Valutare i costi per ognuna di esse; • Calcolare le perdite attese per ogni conseguenza moltiplicando la quantità di perdita per la sua probabilità di verificarsi; • Calcolare le perdite attese per l’azione analizzata, sommando le perdite associate con le varie conseguenze; • Ripetere questa procedura per i benefici. a.s. 2004/2005

Per produrre VALORE bisogna che vi sia valore: a) nelle componenti "hard" (tecnologia formativa in senso ampio); b) nel modo in cui esse e gli altri fattori produttivi disponibili sono messi insieme e coordinati ai fini formativi (organizzazione); c) nel modo in cui vengono resi disponibili all’utenza (sistema di erogazione); d) nel modo in cui si costruisce e gestisce il momento relazionale (Vergani, 1994) a.s. 2004/2005

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