Prof.ssa Lidia D’Alessio a.a. 2011-2012

1. Modelli di governance delle Istituzioni Internazionali e della Pubblica Amministrazioneseconda parte a.a.2011-2012 Prof.ssa Lidia D’Alessio a.a. 2011-2012

2. I modelli di governo :la struttura decisionale burocraticala struttura decisionale pluralistica

3. Il Modello Burocratico: • ambiente statico • scarse competenze dei dirigenti • eccessivo uso del potere • i dipendenti cercano di soddisfare bisogni di tipo elementare Il Modello Decisionale Pluralistico Organicamente Integrato: • ambiente dinamico • alte conoscenze specialistiche dei dirigenti • le conoscenze sono ampiamente diffuse nell’organizzazione • i dipendenti cercano di soddisfare bisogni elevati I modelli di governo

4. Gli organi di Governo devono fronteggiare le: • forze opponenti interne (F.O.I.) con l’organizzazione aziendale e con • la partecipazione e , motivazione del personale • forze opponenti esterne (F.O.E.) con la funzione di programmazione • strategica ed operativa, con la produzione di prestazioni, servizi e prodotti • in grado di soddisfare gli stakeholder e con l’esercizio della funzione di • controllo interno I modelli di governo

5. Struttura Decisionale Principio dell’UNICITA’ di COMANDO (esiste in ogni modello di struttura decisionale) LEADERSHIPcOMP. DEI DIPENDENTI Soddisfazione dei bisogni Obiettivi aziendali

6. Struttura decisionale burocratica MODELLO DI MANAGEMENT BUROCRATICO(MAX WEBER): ambiente statico; tecnologie elementari; decisioni semplici/ elementari in cui il manager si avvale prevalentemente di: autorità; controllo. unicità del comando unicità di autorità

7. Struttura decisionale burocratica Manager o capo: ha l’autorità; detiene le conoscenze complete; ha la responsabilità ha il controllo delle attività svolte dai dipendenti Il CAPO è RESPONSABILE dei risultati e degli obiettivi Il CAPO IMPONE le proprie DECISIONI IL CAPO CONTROLLA le operazioni svolte

8. Struttura decisionale burocratica Il MANAGER o CAPO decide: “cosa devono fare i propri DIPENDENTI” secondo MAX WEBER : pensa il capo conosce decide obbedisce il dipendente: deve fare le cose che dice colui che ha autorità

9. Struttura decisionale burocratica il DIPENDENTE ha “l’innata attitudine a non conformarsi alle direttive ricevute” senza il CONTROLLO, la produttività è bassa e gli obiettivi non sono raggiunti • -passano ordini; • non decidono; • devono controllare

10. Struttura decisionale pluralistica in ambienti dinamici Aziende con tecnologie avanzate che operano difficili prendono decisioni dinamiche Il SAPERE è ampiamente diffuso nella struttura organizzativa

11. dimensione personalizzante Modello decisionale pluralistico dimensione sociale Struttura decisionale pluralistica

12. Modello decisionale pluralistico: • una moltitudine di Centri Decisionali Pluralistici • per ogni decisione partecipano Molte Persone • la struttura è Organica: le linee di Influenza sono reciproche, • si evidenziano in ogni direzione e non sono simmetriche Struttura decisionale pluralistica

13. il manager : • individua solo una parte del PROBLEMA • definisce il Problema in modo IMPERFETTO • individua solo una parte delle ALTERNATIVE • scopre solo parte degli elementi per la VALUTAZIONI delle • Alternative • sceglie l’ALTERNATIVA PIU’ SODDISFACENTE Struttura decisionale pluralistica

14. Struttura decisionale pluralistica Ob. az.

15. Modelli di direzione ( Teoria X) Il Manager autoritario : ricerca l’obbedienza anche mediante sanzioni e punizioni a lungo andare crescono le tensioni nell’organizzazioneaziendale

16. Modelli di direzione ( Teoria X) Il Manager tradizionale è ispirato ai seguenti postulati di comportamento dei Dipendenti: l’uomo medio è insensibile agli interessi dell’azienda l’ uomo medio è ostile ai cambiamenti l’ uomo medio preferisce essere diretto e comandato l’ uomo medio non ha creatività e fantasia Il manager preferisce programmare dettagliatamente i compiti da dare ai suoi dipendenti e controllarne la esecuzione continuamente

17. Modelli di direzione ( Teoria X)

18. Modelli di direzione( Teoria X) . direzione dura ed autoritaria ( fondata su sanzioni e punizioni, minacce) Modelli di management: direzione paternalistica e morbida (fondata su poche sanzioni,alte ricompense e sistemi di incentivi positivi) La Direzione dura o morbida secondo la Teoria X parte dal fatto che: l’uomo medio ha paura della miseria e della disoccupazione In questo caso sono soddisfatti solo i bisogni elementari ( bisogni fisiologici e bisogni di sicurezza); Il morale dei Dipendenti è basso e la produttività, almeno nel breve periodo, può anche risultare alta. Nel lungo periodo la produttività decresce e l’assenteismo cresce come la insoddisfazione dei dipendenti

19. Modelli di direzione ( Teoria Y) Il Modello di direzione ispirato alla Teoria Y ( Mc Gregor) è indirizzato a: - creatività Sviluppare sul lavoro - motivazione dei dipendenti - soddisfazione Sviluppare la partecipazione alle decisioni dei collaboratori Assegnare ai diversi livelli precise e definite responsabilità manageriali

20. Modelli di direzione ( Teoria Y) Postulati della Teoria Y (Mc Gregor): l’uomo medio ama il lavoro l’uomo medio non è pigro e non è ostile o indolente; l’uomo medio non è contrario ai cambiamenti; l’uomo medio è motivato sul lavoro ed è pronto ad assumersi responsabilità; l’ uomo medio è dotato di intelligenza, creatività ed immaginazione; l’uomo medio è capace di autocontrollo l’uomo medio ha bisogno di supporto, guida e formazione per sviluppare le proprie capacità creative ed intellettive

21. Modelli di governance delle aziende private

22. Modello Tradizionale: art. 2380 e segg. del c.c.) Modelli di governance delle aziende private ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE COLLEGIO dei SINDACI • Il Consiglio di amministrazione svolge funzioni di gestione. • Il Collegio Sindacale svolge funzioni di controllo (di legalità, • di sorveglianza e di vigilanza sulla corretta amministrazione).

23. Modello Monistico: (art. 2409 sexiesdecies e segg.) modelli di governance delle aziende private CONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE ASSEMBLEA DEI SOCI • Il Consiglio di amministrazione svolge le funzioni di gestione. • Il Comitato per il controllo di gestione svolge funzioni di controllo come • il Collegio dei Sindaci; • Il Comitato per il controllo ha requisiti di indipendenza e di professionalità • adeguati alle mansioni esercitate. COMITATO PER IL CONTROLLO sulla GESTIONE

24. Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e di amministrazione (art.2409 octies e segg.) modelli di governance delle aziende private ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di SORVEGLIANZA CONSIGLIO di GESTIONE • IlConsiglio di sorveglianza,nominato dall’Ass. soci (almeno • 3 membri), ha compiti strategici decisionali e di controllo; • Il Consiglio di gestione hacompiti di direzione gestionale ed • è nominato dal Consiglio di sorveglianza.

25. Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e Poteri di amministrazione( art.2409 octies e segg.) modelli di governance delle aziende private CONSIGLIO di SORVEGLIANZA ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di GESTIONE • Il Consiglio di gestione è nominato dal Consiglio di • sorveglianza (almeno 2 membri)ed ha compiti operativi; • Il Consiglio di gestione svolge le stesse funzioni del Consiglio • di amministrazione.

26. Modello Duale: Poteri strategici e di controllo e di amministrazione modelli di governance delle aziende pubbliche PRESIDENTE CONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE CONSIGLIO di SORVEGLIANZA DIRETTORE GENERALE Con diversi organi di Controllo esterno (Ministero vigilante, Corte dei Conti, Collegio Sindacale) ed interno (Servizio di Controllo Interno).

27. modelli di governance delle aziende pubbliche • Il Modello “duale” in molte realtà pubbliche è fondato su due • Organi diversi: • Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza; • Il Consiglio di Amministrazione, quale organo di collegamento • tra l’organo strategico e la tecno-struttura; • Il Direttore Generale, non è appartenente al modello di • governance duale; egliassume la posizione apicale della tecno- • struttura (“perno di collegamento”)

28. Differenze tra modello Duale e government aziendale Consiglio di Indirizzo e vigilanza Governance duale Consiglio di Amministrazione Organi di supporto Organi di supporto D.G. Government aziendale 28

29. Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza: (d.lgs. 479/94 e legge 127/97) • ha poteri decisionali strategici e di vigilanza ovvero controllo strategico per: • la individuazione delle linee strategiche, la emanazione delle direttive di • carattere generale; • la determinazione degli obiettivi strategici pluriennali; • l’approvazione in via definitiva del Bilancio di Previsione e del Conto • Consuntivo, dei Piani Pluriennali e dei Criteri dei piani degli investimenti e dei • disinvestimenti; • la verifica dei risultati. modelli di governance delle aziende pubbliche Manca la descrizione dei poteri decisionali e specifici del controllo sulle strategie e/o sulla effettiva realizzazione nel tempo degli Indirizzi scelti.

30. Il Consiglio di Amministrazione( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri decisionali di amministrazione e gestione per: • la predisposizione dei piani pluriennali e dei criteri dei piani degli investimenti • e dei disinvestimenti; • l’approvazione dei piani annuali di programmazione; • la deliberazione dei piani di impiego dei fondi disponibili degli atti individuati • nei regolamenti di organizzazione e di funzionamento del personale; • la trasmissione ogni tre mesi di relazioni sull’attività svolta con particolare • riferimento al processo produttivo e finanziario, nonché qualsiasi altra • relazione richiesta dalla tecno-struttura. • Manca la descrizione di analitici poteri di coordinamento con l’organo superiore e con l’organo subordinato (D.G. e tecno-struttura) modelli di governance delle aziende pubbliche

31. Il Direttore Generale( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri decisionali e direzionali per le attività gestionali in linea con: • le responsabilità assunte concernenti le attività svolte per il conseguimento • degli obiettivi e dei risultati; • le responsabilità assunte di dovere sovrintendere il personale e la completa • organizzazione dei servizi; • Il Direttore Generale ha potere consultivo nelle sedute del CdA. modelli di governance delle aziende pubbliche Manca la precisazione dei poteri di collegamento con gli organi superiori decisionali .

32. Modello Dualistico Modello Duale modelli di governance delle aziende • Nasce da “separazione” funz. • politica ed amministrativa • Necessita della “separazione” tra funzione di indirizzo e vigilanza e gestione • Necessita della • “partecipazione” delle forze • sociali nella “governance” • E’ orientato alla • “razionalizzazione” del modello di “governance” • Nasce dalla “separazione” tra proprietà e governo • Necessita della “separazione” tra funzione di controllo e funzione di gestione • Richiede professionalità e qualità manageriali degli organi • E’ orientato alla • “razionalizzazione” del modello di “governance”

33. Alcune altre osservazioni sul Modello Duale: • un modello “duale” che appare “plurale” e che lascia indeterminata e confusa • la caratterizzazione degli stessi organi di governo necessita di “specificazione”; • occorre consolidare la funzione di indirizzo e vigilanza; • razionalizzare la funzione amministrativa e dei suoi organi; • analizzare le conseguenti difficoltà che si evidenziano nel funzionamento • della tecno-struttura, dove: • la dirigenza è alla ricerca del proprio “ruolo”; • gli organi territoriali sono alla ricerca del proprio “ruolo”; modelli di governance delle aziende pubbliche

34. Alcune altre osservazioni sul Modello Duale: • le problematicità crescono ancor più in una logica manageriale di • cambiamento (del Bilancio con le Missioni e Progetti, della • responsabilizzazione; dei sistemi contabili integrati; dei sistemi e-government; • della valutazione sui risultati); • la Comunicazione agli Stakeholders si modifica su una base di Informazione • più qualificata in cui c’è la tendenza a qualificare il sistema di accountability • per gli stakeholder; come il Bilancio Sociale. modelli di governance delle aziende pubbliche

35. Il concetto di governance pubblica La governance pubblica identifica un modello di governo delle Istituzioni Pubbliche o PP. AA. o aziende pubbliche. La governance pubblica individua un sistema di governo che definisce le scelte strategiche , le politiche, i programmi ed i controlli che sono poi espressi nella struttura amministrativa indirizzata a realizzare le strategie ed orientata alla cultura del risultato. La governance pubblica ricerca le specificità e le peculiarità necessarie per la razionalizzazione ed il rinnovamento delle aziende pubbliche.

36. la governance pubblica ed il NPM • La governance pubblica ed il NPM sono processi innovativi entrambi indirizzati a realizzare il Valore Pubblico. • Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche: • la definizione della “mission” e degli “obiettivi” • i criteri di valutazione delle strategie • l’implementazione delle strategie • le tecniche del management Valore Pubblico

37. la governance pubblica ed il NPM • La governance pubblica ed il NPM sono entrambi impegnati per • La realizzazione del Valore Pubblico. • Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche: • il sistema di accountability • la governance pubblica • Per un sistema di global economicmultilaterals

38. Il concetto e la evoluzione del New Public Management La Banca Mondiale La Commissione Europea diversi e significativi contributi in termini di Public Governance

39. Il concetto e la evoluzione del New Public Management • La Banca Mondiale sottolinea : • la capacità del Governo Politico di gestire le risorse • (economiche e sociali) di una Nazione ; • la capacità del framework ( con caratteristiche legali ed • istituzionali) di poter garantire la realizzabilità delle Politiche • Pubbliche; • la capacità di poter valutare le performance anche in termini • economici, finanziari e patrimoniali ( in una logica di • accountability);

40. Il White Paperdella Commissione Europea sottolinea : • la necessità di regole e procedure definite ed idonee per • disciplinare i comportamenti delle Nazioni e la loro • partecipazione a livello comunitario in termini di • responsabilità, efficienza ed efficacia; • la governance pubblica , in senso generale, appare essere un • sistema di regole e rapporti che identifica un nuovo criterio di • interrelazione tra Stati, tra Enti, Istituzioni, Aziende ed Individui • che, pur perseguendo le proprie finalità, possono risultare • coordinati in un ambiente dinamico ed in grado di soddisfare • Le diverse categorie di stakeholder. Il concetto e la evoluzione del New Public Management

41. Il concetto e la evoluzione del New Public Management • Il White Paperdella Commissione Europea sottolinea che: • l’elemento caratterizzante la governance pubblica di ogni • entità è lo stile di governo che, anche al di fuori del proprio • sistema aziendale, ricerca relazioni e rapporti, di tipo nuovo e • sinergico, in grado di sviluppare il clima di cooperazione tra gli • attori in gioco ( persone, enti, aziende, reti di organismi, • istituzioni, soggetti aziendali pubblici o privati, qualsiasi altro • organismo di tipo strategico) in grado di soddisfare i bisogni • degli stessi attori e altri stakeholder. • Governance interna ed esterna.

42. In base al Titolo V della Costituzione Italiana ( in particolare • in base all’art. 117 ) è da sottolineare che molti poteri sono • riconosciuti di competenza Regionale. In questo caso, la Public • Governance evidenzia uno sviluppo di: • sussidiarietà verticale ( spostamento di molte funzioni dal • Centro alla Periferia) • Sussidiarietà orizzontale ( esternalizzazione di molti servizi • ausiliari al settore privato e terzo • settore con incremento di efficienza) • Diversa organizzazione dei controlli ( legge 286/99 e legge • 150/09) Il concetto e la evoluzione del New Public Management