Integracja marketingu oraz badań i rozwoju

1. Integracja marketingu oraz badań i rozwoju • -Czy marketing musi być inny w przypadku produktów sektora wysokich technologii? • -Specyfika prac badawczo-rozwojowych • -Bariery pomiędzy działem badawczo-rozwojowym a działem marketingu • -Integracja w zakresie współpracy pomiędzy działem badawczo- rozwojowym a działem marketingu

2. Czy marketing musi być inny w przypadku produktów sektora wysokich technologii? Biorąc pod uwagę wysoki stopień niepewności w sektorze high-tech, margines popełnianych błędów w marketingu jest prawdopodobnie mniejszy niż w tradycyjnych sektorach. W tym sensie, że firmy high-tech muszą wykonać podstawowe zadania marketingu bezbłędnie.

3. Program w zakresie podejmowania decyzji marketingowych w sektorze high-tech Firmy High-Tech Wewnętrzna uwaga: Formulowanie stratrgii Kluczowe kompetencje Finansowanie Orientacja na rynek Powiązania z rynkiem Relacje Marketing-B+R Klienci Zrozumieć klienta: Badania High-Tech Prognozowanie Podejmowane decyzje przez klienta Dyfuzja innowacji Segmentacja, pozycjonowanie, celowanie

4. Po lewej stronie rysunku rozważane są wewnętrzne czynniki firmy w ramach przeprowadzenia skutecznego marketingu. Zarządy i kierownictwo firm high-tech posiadają duży wpływ na realizację strategii marketingowej w oparciu o wewnętrzne czynniki. Większe firmy wykorzystujące nowoczesne technologie, często zaczynają funkcjonować w korporacyjnej biurokracji, która wpływa negatywnie na działania innowacyjne. Mniejsze firmy high-tech zmagają się z kolei z przejściem od technologii do myślenia ukierunkowane na potrzeby rynku.

5. Dla obu wielkości firm, rozwiązywanie konfliktów między B+R i marketingiem ma ogromne znaczenie. Ponadto, podczas gdy wszystkie założenia marketingu, wymagają zarządzania relacjami, aliansów strategicznych, nawet współpracy z konkurentami, gdzie ochrona własności intelektualnej jest nawet ważniejsze niż tradycyjne sojusze strategiczne - zwłaszcza, jeśli innowacyjne firmy współpracują w najnowocześniejszych projektach badawczych.

6. Z prawej strony rysunku są czynniki związane z rynkiem i klientami. Jednym z wyjątkowo trudnych aspektów marketingu high-tech jest zrozumienie klientów i rynków. Na przykład, w trakcie prowadzanych badań marketingowych w branży high-tech, użytkownicy często nie potrafią wyraźnie wskazać potrzeb względem technologii ponieważ po prostu nie zawsze można przewidzieć jakie korzyści ma przynieść dana technologia.

7. Dlaczego firmy high-tech często „upadają”? Jakie popełniają błędy? • Brak skoncentrowania się na rynku: Wschodzące firmy high-tech często nie generują przychodów w ostatecznym procesie dyfuzji innowacji ze względu na brak zrozumienia potrzeb potencjalnych klientów. Należy zatem unikać bardzo wąskiej segmentacji rynku , należy raczej skupić się na klku kluczowych szerszych segmentach. Firma powinna też na tym etapie myśleć o usługach wsparcia klientów w danych segmentach.

8. Zbyt szybkie tempo zmian produktu Sprzętu high-tech jest powszechnie używane przez dłuższy okres czasu, często jest zintegrowany z innymi produktami co powoduje nakładanie kosztów na użytkownika końcowego w sensie ekonomicznym jak i społecznym – nauka obsługi nowej technologii. Zatem klienci potrzebują czasu, aby „przetrawić” i odzyskać swoje rzeczowe inwestycje w high-tech. Szybkiego wprowadzenia nowych i ulepszonych wersji może spowodować u klienta tzw. żal z ostatniego zakupu, opóźnienie wszystkich nowych zakupów, i odwrotu w stosunku do podobnych zakupów w przyszłości, który żaden nie leży w długoterminowym interesie producenta.

9. Niekompletne produkty Klienci patrzą na produkty zupełnie inaczej niż ludzie, którzy je tworzą lub dostarczają. W firmach opartych na technologii często tendencją jest próba sprzedaży produktów na podstawie ceny oraz cech szczególnych według specyfikacji technicznych. Czynniki techniczne są często preferowane przez inżynierów i naukowców, którzy opracowują dane rozwiązanie w firmie high-tech. Problem polega na tym, że większość klientów bierze pod uwagę takie czynniki, jak wsparcie techniczne i reputacja w tym względzie firmy. Bogato wyposażony produkt opracowany przez naukowców, techników, są postrzegane często przez klienta jako niepełne. Zamiast konkurować na funkcjach produktu, firmy powinny skupić się na "wartości niematerialnych" czynników, które są szczególnie atrakcyjne dla większości klientów.

10. Niezróżnicowane produkty Większość produktów high-tech, nie jest właściwie różnicowanych. Firmy odnoszące sukcesy poprzez zróżnicowanie swojego produktu od innych produktów na rynku. Różnicowanie jest możliwe na podstawie pięciu podstawowych czynników: funkcja użyteczności, czasu, miejsca użyteczności, ceny i percepcji. Te pięć elementów może być mieszane w niemal nieskończoną różnorodność wzorów.

11. Źle zarządzane kanały dystrybucji Zazwyczaj jest więcej kanałów dystrybucji, niż tylko jeden pasujący do konkretnego klienta z danego segmentu. W tym obszarze wymagane są specyficzne umiejętności i doświadczanie do skutecznego zarządzania różnego rodzaju kanałami dystrybucji. Istotnym aspektem przy kanałach dystrybucji jest nacisk na przygotowanie planów, które są podstawą dla wprowadzenia nowego produktu. Żeby dany kanał dystrybucji czy grupa kanałów dystrybucji odniosła sukces wymaga często zatrudnienia najwyższych lotów managerów produktów, którzy wprowadzą produkt na rynek i zapewnią rozwój rynku np.. Poprzez rozwój sieci dealerów. Z punktu utrzymania kanałów dystrybucji, które są istotnym elementem płynności sprzedaży produktu należy pamiętać także o następujących czynnikach :

12. Lojalność klienta jest funkcją zainteresowania dealera danym produktem, co jest determinuje popyt na danym rynku • Zasięg sprzedaży jest ograniczony do kręgu kontaktów dealera • Brak motywacji do penetracji kluczowych terytoriów • Problemy różnego rodzaju i wyzwania zarządzania dla każdego podstawowego typu kanału dystrybucji: sprzedaż bezpośrednia, przedstawiciele handlowi, itp.

13. Niezastosowanie się do praw konkurencji (bariery rynkowe) Tradycyjne bariery dla konkurencji, w rozumieniu ekonomistów, nie są nic warte w sektorze high-tech. Rozwiązania sektora high-tech są głównie zaprojektowane, aby zapobiec wejściu na rynek konkurencji. Najbardziej skuteczną barierę konkurencyjną w high-tech jest posiadanie klientów, oraz infrastruktury towarzyszącej

14. Korzystanie z samej ceny do transformacji rynku Łatwo jest niewłaściwie interpretować rolę jaką odgrywa cena w transformacji rynkowej. I jest to często popełniany błąd. Produkt high-tech będzie szeroko stosowany i przyjęty, jeżeli jego koszty wytworzenia był wystarczająco niskie. Obniżenie z kolei cen nie gwarantuje uznania na rynku. Jest to złudzenie kierowania cenami dla transformacji rynku

15. Niewłaściwe użycie reklamy Więcej pieniędzy marnuje się na reklamy niż na jakiekolwiek inne działania marketingowe. Firma nie może ustanowić swojej wiarygodności lub utworzyć pozycję na rynku tylko poprzez reklamę. Reklama jest złym wyborem, jeśli grupa docelowa jest sceptyczna lub próbuje nawiązać się łączność z daną grupą docelową poprzez reklamę. O reklamie można myśleć jako sposób na wzmocnienie pozytywne różnic, które już istnieją.

16. Błędnej interpretacji modelu „cyklu życia technologii” Istnieją dwie wersje przyjęcia modelu cyklu życia technologii. Oryginalna wersja (wprowadzona w 1957 roku w Iowa State College) opisuje przyjęcie przez rynek nowych produktów przez innowatorów, wczesną większość, spóźnioną większość i na końcu maruderów. Proces przyjmowania w czasie jest pokazany jako klasyczny rozkład normalny lub "krzywa."Druga wersja jest adaptacją oryginału, który zawiera lukę w krzywej Gaussa, między wczesnym wprowadzeniem a wczesną większością. To zasadniczo dzieli proces przyjęcia na trzy odrębne etapy, na początku rynku i na rynek masowy. W przedziale pojawia się okres zwany doliną śmierci.

18. Obie wersje cyklu przyjęcia technologii są przydatnymi narzędziami do zrozumienia sposobu rozwijania i dojrzewania rynków. Jednakże druga wersja (dolina śmierci) odnosi się do nieciągłego procesu innowacji, czyli produktu przy którym zmusza się użytkownika do zmiany zachowań.Jest to obszar wielkiego zamieszania, ponieważ nie wszystkie produkty high-tech mają charakter nieciągły, w takim przypadku stosuje się oryginalną wersję cyklu..

19. Innym błędna interpretacja pojawia się, gdy ludzie z marketingu odnoszą się do rynku. Oba modele cyklu technologii są wyrażone w postaci krzywej wzorcowej w postaci dzwonu, oznacza to, że statystycznie, w losowej próbie na danym rynku musi zawierać się: 2.5% innowatorów, 13,5% osób scharakteryzowanych w obszarze „wczesne wprowadzenie”, 33,4% początkowa większość, 33,4% końcowa większością, i 16,0% maruderów.

20. Znaczenie badania rynku Firmy rutynowo wykonują niewłaściwy typ badań rynku. Badania statystyczne zapotrzebowania klientów nie pozwalają na jakościowe informacje, które są najbardziej potrzebne. Ponieważ wyroki grupy docelowej często opierają się zarówno na zmysłach, jak i na faktach, badania jakościowe mają na celu identyfikację istniejącego postrzegania co ma znacznie większe dla oceny, planowania i realizacji strategii marketingowej firmy.

21. Działalność badawczo-rozwojowa Fazy procesu innowacji Badania podstawowe Badania stosowane Prace rozwojowe Wdrożenie innowacji Rynek Dyfuzja Organizacja Ludzie Infrastruktura techniczna Zasoby finansowe CYKL ŻYCIA PRODUKTU

22. Potencjalne korzyści wynikające z efektywnego zarządzania przedsięwzięciem innowacyjnym są następujące: • Określenie funkcjonalnych odpowiedzialności za wszystkie operacje i działania • Minimalizacja potrzeb ciągłej kontroli i raportowania • Określenie ograniczeń czasowych dla potrzeb opracowania harmonogramów, • Określenie metod optymalizacyjnych i symulacyjnych • Pomiar odchyleń wielkości rzeczywistych od wielkości planowanych • Eliminacja problemów napotykanych w trakcie realizacji działań przedsięwzięcia

23. Firmy stosujące fazowy proces innowacji wskazują na występujące w nim zalety takie jak: • Łagodzenie ryzyka rozwoju wadliwego produktu • Ciągła ocena decyzji alokacji zasobów • Ograniczenie zakresu kontroli • Zapewnienie udziału zarządu we wczesnych fazach realizacji przedsięwzięcia

24. Fazy przedsięwzięcia innowacyjnego są określane jako cykl życia przedsięwzięcia. Każde przedsięwzięcie ma swój określony cykl życia. Określa on początek i koniec danego przedsięwzięcia. Cykl życia przedsięwzięcia innowacyjnego obejmuje kilka faz:

25. Badania podstawowe których celem są odkrycia i rozwój nowych teorii, koncepcji, materiałów czy procesów, które stanowią źródła pomysłów nowych produktów • Badania stosowane, to faza przekształcania nowych idei i koncepcji rozwiązań o charakterze praktyczno-użytecznym. Główny cel tych działań to definicja, wybór rozwiązań technologicznych i weryfikacja wstępnych koncepcji nowych produktów czy usług

26. Prace rozwojowe, obejmujące projektowanie, budowę i testowanie prototypów nowych produktów w warunkach zbliżonych do tych, które występują u typowego użytkownika. Końcowym efektem prac tej fazy jest pierwszy funkcjonujący egzemplarz nowego produktu. Jest to faza przekształcenia inwencji w innowacje.

27. Prace wdrożeniowe, obejmujące działania, których celem jest przygotowanie nowego produktu do wprowadzenia go na rynek. Działania te to opracowanie właściwej technologii wytwarzania i dokumentacji produkcyjnej oraz ich weryfikacji przez produkcję małych ilości nowego produktu o charakterze pilotażowym. Ta faza jest także określana jako komercjalizacja nowego produktu. Obejmuje ona znaczną ilość działań marketingowych.

28. Przykład struktury sieciowej przedsięwzięcia z przedstawieniem czynności jako łuków grafu Zlecenie Wykonania prototypu Wybór miejsca wykonawców badań prototypu Opracowanie planu Badań prototypu Podjecie inicjatywy rozwoju produktu Opracowanie koncepcji rozwoju produktu Opracowanie zasad rozwiązania konstrukcyjnego Badania prototypu Ocena wyników badań prototypu 12 13 Badania i analiza rynku Ocena koncepcji, decyzja,założenia dla dalszych prac Opracowanie Konstrukcji produktu Opracowanie koncepcji części składowych produktu Opracowanie technologii wykonania prototypu Budowa prototypu Podjęcie decyzji co do dalszych prac rozwojowych 1 2 3 4 6 7 8 9 11 14 15 16 18 Określenie budżetu prac konstrukcyjnych Sporządzenie specyfikacji materiałowej Zamówienie i dostawa materiałów do budowy prototypu Wprowadzenie usprawnień konstrukcyjnych Czynność pozorna 5 Pozyskanie środków na realizację prac konstrukcyjnych 10 17 Czynność pozorna Wstępna kalkulacja ceny produktu

29. Koncepcja działalności badawczo-rozwojowej nad lekarstwami w firmie Roche Rozwój od 1 do 2 lat Rozwój od 2 do 4 lat 8000-10 000 potencjalnych substancji 20-30 substancji 18 substancji 10 substancji potencjalnych substancji Badania ukierunkowane Synteza aktywnych substancji Screeening (przeszukiwania) Przedkliniczna faza I Przedkliniczna faza II Planowanie badań Medyczne namierzanie Analiza rynku Planowanie chemicznej struktury Analiza literaturowa Analiza patentów Selekcja struktury Planowanie syntezy Synteza aktywnych substancji w laboratorium Determinacja substancji w oparciu o metodologie zwierzęcą Podstawowe przeszukiwania farmakologiczne i biochemiczne Wstępne sprawdzanie toksyczności Szczegółowe studium farmakologiczne. Analiza aktywnej substancji Stabilność aktywnej substancji Farmakokinetyka toksyczność Studia toksykologii Testy mutageniczne Synteza na skalę produkcyjną Rozwój badań nad dawkowaniem Produkcja próbek Rozwój od 6 do 7 lat Rozwój od 2 do 4 lat 4-7 substancji 2-3 substancji 1 substancja 1 substancja Faza I Faza II Faza III Rejestracja leku Wejście leku na rynek Badania na zdrowych ochotnikach Farmokinetyka człowieka Dodatkowe badania na zwierzętach Opatentowanie pierwszych kontrolnych próbek Testy toksykologiczne na zwierzętach Genetyczne testy na zwierzętach Duża skala bdaań terapeutycznych w kliku centrach medycznych Zatwierdzenie skuteczności i bezpieczeństwa Demonstracja korzyści Badania interakcji z innymi lekami Zebranie dokumentacji do rejestracji Przygotowanie wejścia z lekiem na rynek Plan marketingowy Plany sprzedaży Przygotowanie opakowań Wysyłka próbek Produkcja finalnego produktu Kontrola jakości produkcji

30. Organizacja projektu B+R na potrzeby przedsięwzięcia innowacyjnego Komórka Kreowania pomysłów Komórka projektowania Komórka realizacji Projekty wyrobów Procesy wynalazczo- Innowacyjne wyrobów A B C Stanowisko pracy

31. Projekty wyrobów Kreowanie Projektowanie Realizacja A Procesy wynalazczo- Innowacyjne wyrobów B C Stanowisko pracy

32. Strefa działalności B+R Dyrekcja Dział zaopatrzenia Działy produkcyjne Dział zbytu Model macierzowy Zespół projektowy Kierownik projektu A Zespół A Zespół projektowy Zespół B Kierownik projektu B Zespół C Zespół projektowy Kierownik Projektu C

33. Struktury zespołu Projekt Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Podprojekt 4 Zespół projektowy Podzespół 1 Podzespół 2 Podzespół 3 Podzespół 4

34. Ekspert A Ekspert B Ekspert C Kierownik projektu Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Podprojekt 4 Ekspercka struktura zespołu projektowego

35. Kolektywna struktura zespołu projektowego Członek zespołu A Członek zespołu B Członek zespołu C Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Podprojekt 4

36. Bariery pomiędzy działem badawczo-rozwojowym a działem marketingu • Kluczowym elementem z punktu widzenia komercjalizacji dnego produktu z sektora high-tech jest współpraca pomiędzy działam B+R i marketingu, z czym bywa różnie. Zrozumienie barier pojawiajaych się pomiędzy działami B+R a marketingu ma zasadnicze znaczenie dla powodzenia sukcesu rynkowego produktu .Jednym z istotnych barier może być kultura firmy high-tech w rozwoju produktów, które uznają że wiedza inżynierów, naukowców posiada większą wartość ponad wiedzę marketingową. Ta dominująca kultura naukowa może wpłynać na sztywność rdzenia struktury organizacyjnej, co się zdarza w wielu firmach high-tech. Rozwój technologii oparty tylko na zasadach naukowych, inżynieryjnych musi się opierać na współdziałaniu z komórkami marketingu.

37. Kultury naukowa czy inżynieryjna dalej wzmacniająca dominację w organizacji nie będzie słuchać marketingu. W przypadku niepowodzeń związanych z komercjalizacją produktu na rynek, częstym stwierdzeniem osób pracujących w działach B+R jest: "klienci nie wiedzą czego chcą" lub że „ludzie z marketingu nie wiedzą, co mówią" (ze względu na brak wiedzy technicznej ). Inny przykład: "Marketing chce wszystko w tym produkcie bez żadnych kosztów i przy minimalnym czasie wykonania - nie mają pojęcia w zakresie wykonalności chcą za 5000 USD na jutro cadillaca". W takiej kulturze organizacyjnej bardzo trudno jest dla pracowników marketingu działać w sposób skuteczny, gdy przeważa pogląd, że "praca nad nowym produktem nie jest ich sprawą, ich zadaniem jest otworzyć drzwi do rynku". "

38. Np. firmą medyczną przyjęła nowy system informacji dla zarządzania rekordami klientów. Ten nowy system zawiera moduł dotyczący zamówień u producenta wyrobów medycznych. Rozwiązanie pozwoliło firmie medycznej dostosowanie menu dla klientów – opieki zdrowotnej, która według kryteriów leczenia może zamawiać niezbędne produkty. Niestety, w oprogramowaniu do potrzeb, firma zauważono że jest szereg błędów i innych problemów (np. związanych z bezpieczeństwem), które wymagały intensywnej przeróbek ze strony sprzedawcy oprogramowania.

39. W celu poprawy tych błędów firma medyczna zakomunikowała swoje potrzeby i obawy, do pracowników marketingu którzy przekazali informacje do inżynierów oprogramowania. Zlecenie napraw przez marketing doprowadziły do nieporozumień. Klient nie mógł komunikować się bezpośrednio z inżynierami oprogramowania. A informacja pomiędzy marketingiem a informatykami została zakłócona. Powodem zaistniałej sytuacji było myślenie twórcy oprogramowania według filozofii, że "czas pracy inżynierów jest cenny i zbyt kosztowny by klient bezpośrednio z nimi rozmawiał„.

40. Kadra kierownicza wysokiego szczebla z firm gdzie kultura zdominowana jest przez naukowców i inżynierów oczekuje opracowania kolejnych produktów, które będą kupowane przez klientów – w szczególności kiedy wcześniejsze doświadczenia określonych produktów opierają się na sukcesach. W takiej strategii i wizji rozwoju firmy pojawia się pogarda dla marketingu. Taki kierunek jest bardzo niebezpieczny ponieważ bagatelizuje się takie działania jak - analiza konkurencji lub zarządzanie kanałami marketingowymi. W skrajnych przypadkach firma high-tech, może nawet twierdzić, że nie potrzebuje działu marketingu.

41. Chociaż może to być technicznie prawda, że uda się obyć bez działu marketingu to ktoś i tak musi wykonać odpowiednie działania które są domeną marketingu (np. udział w targach, projektowanie kampanii marketingowej, reklama, zarządzania kanałami marketingowymi, zarządzanie stroną internetową firmy, przygotowywanie broszur oraz arkuszy ect.), co ważniejsze, ktoś musi podejmować ważne decyzje marketingowe, w tym wybór segmentów rynku, projekty rozwoju produktu, przejęć i aliansów. Tak więc, pomimo subtelnych uprzedzeń czy nie uznawania dzialu marketingu i tak pozostaje - filozofia podejmowania decyzji, które dotyczą priorytetowych inicjatyw organizacyjnych w oparciu o wiedzę dotyczącą klientów, konkurentów, i tworzenia wartości na rynku.

42. Druga barierą w skutecznych relacjach działu B+R i marketingu to określone dwie różniące się od siebie grupy społeczne. Osoby z działów B+R i marketingowych zazwyczaj różnią się pod wieloma względami takimi jak edukacja, potrzeby, motywacja. Co ważniejsze, różnią się w odniesieniu do ich wartości. Oczywiście, te różnice są ogólnikami i nie mają zastosowania w każdej sytuacji. Mają one jednak ilustrować dlaczego marketing oraz badania i rozwój mogą nie rozumieć się nawzajem pod względem celów i procesów decyzyjnych.

43. Różnice pomiędzy B+R a Marketingiem

44. Po trzecie, lokalizacja może przyczynić się do powstania problemu: Lokalizowanie działów B+R i marketingu w różnych częściach budynku lub nawet gorzej w różnych miejscach, mogą przyczynić się do braku współpracy • Badania wykazały, że ludzie z działów B+R i działów marketingowych pracujący wspólnie nad projektem w ramach danej lokalizacji dają większe prawdopodobieństwo powodzenia dla ukończenia danego projektu produktu wraz z jego komercjalizacją.

45. Po czwarte, może zaistnieć rywalizacja między B+R i marketingiem, jeśli postrzegają siebie jako konkurentów o ograniczone zasoby. Jeśli rywalizacja tych dwóch działów jest silna, to zaufanie i postrzeganie jakości względem przesyłanych wzajemnie informacji może być niskie. W tej sytuacji, np. marketing nie będzie dostarczał informacji do działu badawczo-rozwojowego.

46. Integracja w zakresie współpracy pomiędzy działem badawczo-rozwojowym a działem marketingu • Wiele firm określa systemy formalne procesów dla grup marketingowych w celu dostarczenia informacji do grupy inżynierów. Na przykład podczas określonych faz przeglądu dla nowego projektu rozwoju produktu, marketing oferuje wkład w dokumencie wymagań produktu i zrozumieniu niezliczonych atrybutów, funkcji branych pod uwagę w nowym rozwiązaniu. Dodatkowo, w trakcie procesu planowania, grup marketingowe prognozują przychody i zyski w swoich segmentach rynku i wskazują produkty i programy niezbędne do osiągnięcia swoich celów. Wreszcie, marketing komunikuje się z naukowcami poprzez prognozowanie sprzedaży.

47. Mimo tych formalnych systemów istnieją także inne mechanizmy pozwalające na efektywną współpracę pomiędzy B+R a marketingiem. Często formalne środki są chimera organizacyjną, montażem nie sprawdzającym się w praktyce, fasadą dla współpracy pomiędzy działalnością B+R a marketingową. Powstaje pytanie jakie techniki można wykorzystać dla usprawnienia współpracy pomiędzy działam B+R i marketingu tak by przyniosły efekty w postaci dobrze sprzedających się produktów ? Wśród tych technik są takie jak: przysposobienie, współpraca, komunikacja i konstruktywne rozwiązywanie konfliktów.

48. Przystosowanie. Celem przystosowania jest połączenie interesów działu badawczo-rozwojowego i marketingu. W szczególności, skuteczne marketingowo firmach high-tech korzystają z następującej metod, aby uzyskać wsparcie badań i rozwoju w proces rozwoju produktu:

49. - skuteczne wykorzystanie nieformalnych sieci i ich budowanie miedzy ludźmi z działu marketingu a działu badawczo-rozwojowego.- zrozumienie ludzi z marketingu produktów i technologii, co daje im wiarygodność w oczach naukowców i inżynierów. „Nie przeszkadza nam rozmowa z ludźmi z marketingu jeśli wiedzą, co mówią na temat produktu”.-ludzie z marketingu nie mówią innym, co mają robić; raczej, zadają pytanie, i budują pewien konsens w grupach.

50. - budowa efektywnej strategii koalicji, która jest opracowana przez wyższą kadrę menedżerów marketingu, która potrafi przeforsować zmiany dotyczące oporu naukowców czy inżynierów w zakresie niezbędnych zmian. Istnieje jednak koszt tej strategii, ponieważ może w dłuższym okresie zrazić w współpracy inżynierów, więc ta opcja jest najmniej korzystna i powinna być wykorzystana w najważniejszych kwestiach. • ludzie z marketingu uważają, że drobne poprawki do innowacji mogą być szczególnie ważne. W tej sytuacji jeżeli dział B+R jest zajęty kluczowym projektem warto rozpatrzeć zlecenie wprowadzenia poprawek na zewnątrz.