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Análisis de Decisiones. Profesor Ing. Juan F. Almendras O. COMPETITIVIDAD. Capacidad de competir y mantenerse. Ser competitivo es ser elegido por un número mayor de clientes y lograr un mayor nivel de lealtad de ellos. Elementos para la competitividad. INNOVACION Y ACTUALIZACION
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Análisis de Decisiones Profesor Ing. Juan F. Almendras O.
COMPETITIVIDAD Capacidad de competir y mantenerse. Ser competitivo es ser elegido por un número mayor de clientes y lograr un mayor nivel de lealtad de ellos
Elementos para la competitividad INNOVACION Y ACTUALIZACION TECNOLOGÍCA GESTION ESTRATEGICA CULTURA VISIÓN COMPARTIDA DE CAMBIO INFORMACION DE TRABAJO EN EQUIPO ESTRATEGIA COMPETITIVA MANUFACTURA MEJORAMIENTO COMPETITIVIDAD DESARROLLO PROCESOS ORIENTACIÓN AL CLIENTE EMPODERAMIENTO MEJORAMIENTO CONTINUO CREATIVIDAD EQUIPOS SEGUIMIENTO OBJETIVOS GESTION DE PERSONAL PRODUCTIVIDAD GESTION DIARIA
La supremacía competitiva es función de: • Utilidades • Capacidad de innovar • Capacidad de aprender • Capacidad de reaccionar a cambios y diseñar la estructura adecuada para satisfacer demandas
Qué es una decisión? Es la determinación de una acción o de un curso a seguir, que debe tomarse para conseguir un objetivo definido. La decisión no sólo debe ser correcta sino que debe ser oportuna y tener el menor costo posible
La diferencia fundamental entre el “éxito” y el “casi éxito, se relaciona con la capacidad de una persona para tomar decisiones buenas y oportunas, sin tener en cuenta la complejidad de la situación o la experiencia que haya tenido con ésta.
Cómo se toman decisiones? • Suposiciones • Votaciones • Experiencia • Sentido común • Intuición • Enfoque sistémico Depende de la situación y de la importancia de la decisión
Decisiones de la Gerencia • Estratégicas • Operativas • Administrativas
Elementos para la toma de decisiones El arte de tomar decisiones se basa en cinco elementos básicos: • Información • Conocimiento • Experiencia • Método de análisis • Juicio
Quiénes deben tomar las decisiones? • Deberían tomarse al nivel competente más bajo en la organización • Mientras más cerca del problema esté quien toma la decisión, más rápidamente se solucionará.
Componentes del Análisis de Decisiones • Identificación de lo que necesita realizarse (Enunciado de la decisión) • Definición de los factores específicos que deben ser satisfechos (Criterios) • Evaluación de las alternativas disponibles • Comprensión de las consecuencias o riesgos potenciales • Decisión !!!
“Todos nos enfrentamos continuamente a una serie de grandes oportunidades, brillantemente disfrazadas en forma de problemas insolubles” John Gardner
1. Enunciado de la decisión Un problema es algo por resolver Hay Problemas de Desviación: ASP (Ruta) Hay Problemas de Decisión: AD Toma de Decisiones inicia con el enunciado de “sobre quése debe decidir.” • Usualmente se indica el resultado esperado. • Ser creativos. Darle la mayor amplitud.
2. Criterios que debe cumplir o lograr la decisión • Obligatorios: Deben cumplirse para garantizar una decisión exitosa. Deben ser cuantificables • Deseables: dan ideas comparativas de las diferentes alternativas • Los Obligatorios deciden quién participa, • Los Deseables deciden quién gana.
3. Evaluación de alternativas La alternativa ideal satisface perfectamente todas las condiciones pero no trae consigo dificultades. • Varias alternativa • Elección entre línea actual y una propuesta • Una sola alternativa
4. Consecuencias o riesgos • Identificación de las posibles consecuencias adversas de todas las alternativas preseleccionadas. • Es la única oportunidad de ocuparse de dichos efectos sin más costo que un poco de esfuerzo mental. • La toma de decisiones tiene que ver con incertidumbres, por lo tanto se debe minimizar el riesgo. • Qué puede salir mal? • Si es asi, ¿ Hay algo que se pueda hacer ? • Planes de contingencia (PDPC) PLANEAR PARA EL ÉXITO
Ponderación de consecuencias adversas IMPACTO ALTO MEDIO BAJO PROB. OCURRENCIA 32 15 6 ALTO 16 3 7 MEDIO 8 4 2 BAJO Impacto en los objetivos propuestos
Situaciones Tipo • Decisiones complejas (Caso de la mina) • Opiniones divididas • Muchos criterios y detalles a considerar • Alto riesgo si se falla • Decisiones de “SI / NO” (Caso Calidad de agua) • Permite argumentar la decisión • Aclarar los objetivos que se deben cumplir “por naturaleza” • Permite ver ventajas relativas • Decisiones sobre “es lo suficientemente bueno?”(Aserradero) • Una sola alternativa vs. la actual • Elaborar un modelo razonable • Puede ser peligroso
Situaciones Tipo • Decisiones para “resolver la forma de hacer X”(Proceso de caña). • Cuando no hay una manera conocida o aceptable de hacer algo. • Definir los criterios. • Usar tormenta de ideas para las posibilidades. • Decisiones de rutina: comprar, contratar etc. • Los directivos deben dar el ejemplo y poner las reglas. • Para cierto tipo de elecciones.
Tipos de Decisiones según sus consecuencias • Decisiones con consecuencias simples. • Decisiones con consecuencias encadenadas que generan resultados finales de diferentes probabilidades de ocurrencia: Arboles de decisión. • Decisiones que influirán en las decisiones que se tomen el futuro: Decisiones vinculadas.
Arboles de decisión • Identifique las incertidumbres claves. • Identifique los posibles resultados de esas incertidumbres. • Identifique las probabilidades de ocurrencia de cada posible resultado. • Identifique las consecuencias de cada resultado.
Arboles de decisión Bajo 50 % $ 185.000 Gana 70 % Medio 30 % $ 415.000 I Ir a juicio $ 580.000 I Alto 20 % D - $ 30.000 Pierde 30 % $ 210.000 Arreglo extajudicial DECISION CONSECUENCIA CONSECUENCIA RESULTADO FINAL Las consecuencias no están bajo mi control
Decisiones vinculadas • Entender el problema básico de la decisión • Identificar maneras de reducir las incertidumbres críticas • Identificar futuras decisiones vinculadas con la básica (dibujar aárbol de decisiones) • Entrender las relaciones en las decisiones vimculadas • Decidir qué hacer en la relación básica • Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas
Para tener en cuenta.... • La decisión a la que se llega mediante AD puede no ser muy distinta de la que se logra por medio de la reflexión basada en la experiencia y sin un proceso sistemático. • Sin embargo, la validez de la primera es mil veces mayor, ya que todos los elementos que intervinieron quedan presentes y permiten “justificar” la decisión ante extraños, y aprender en cualquier caso. • Las decisiones equivocadas más catastróficas se debieron a que nadie se presumió lo obvio: no se cuestiona ni el enunciado, no definen criterios y no identifican riesgos.
Para tener en cuenta.... • El proceso es flexible: puede usarse total o parcialmente, pero no debe olvidarse la última pregunta: Qué puede salir mal? • El proceso puede ser usado individual o grupalmente. • Al oficializarlo en la empresa le proporciona un lenguaje yenfoque común que separa la toma de decisiones del dominio de la conducta personal e idiosincrática • Al inicio debe ser un proceso formal. Luego se vuelve inconciente.
