Administração Estratégica

1. Administração Estratégica Professor: Demóstenes Farias * 8 Fortaleza, agosto de 2011 © www.demostenesfarias.wordpress.com

2. Lembrete O estudo desta apresentação não dispensa a leitura dos livros descritos na Ementa da disciplina 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

3. Notícia Avaliação: dia 4 Faltam apenas 3 aulas, nos dias 27, 29 e 30 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

4. Dicas de aproveitamento das aulas Comparecer às aulas Ser pontuais Ficar até o final da aula Acessar o material de estudo no blog ou na xerox Fazer anotações em aula Tirar dúvidas em sala Cumprir as atividades de sala Evitar conversas paralelas Não ligar o notebook e nem o celular Na sexta-feira a aula é normal ! 1 www.demostenesfarias.wordpress.com

5. Avaliação dia 11 Questões no estilo do Enade 60% da prova é de questões objetivas 40% das provas é de questões subjetivas As questões subjetivas poderão envolver os cases apresentados em sala 6 questões objetivas valem um ponto, cada = 6.0 2 questões subjetivas valem dois pontos, cada = 4.0 Total = 10.0 Os celulares e notebooks estarão desligados Na mesa, apenas caneta, grafite e borracha Todos os demais materiais deverão estão abaixo da carteira Não haverá consulta ao vizinho, pois há vários tipos de provas diferentes 1 www.demostenesfarias.wordpress.com

6. Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos * Esse passo do processo estratégico – estabelecer a missão e os objetivos da organização – exige que a administração determine a orientação que a empresa deve tomar dentro de seu ambiente externo. A menos que a administração e o conselho de administração, com insumos dos diversos stakeholders tenham delineado claramente o propósito da empresa, será difícil determinar a orientação para a empresa. A empresa privada se destina a criar riqueza para os seus acionistas, por via da satisfação das necessidades e expectativas de vários stakeholders. Tony Anderson, da H.B. Fuller, diz que o objetivo de uma empresa é fazer dinheiro para os seus acionistas, mas se ela tem clientes e funcionáriosfelizes, a compensação dos acionistas virá automaticamente. * * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

7. Análise SWOT Segundo WRIGHT et alli (2000), “o propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da análise SWOT [ou FOFA] STRENGHTS=pontos fortes em relação a seus concorrentes WEAKENESSES=pontos fracos OPORTUNITIES=oportunidades THREATS=ameaças do ambiente externo O objetivo da análise SWOT é permitir que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças do ambiente; * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

8. Análise de SWOT Exemplo de análise de SWOT * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

9. Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos A análise de SWOT é uma oportunidade que a empresa tem de se conhecer melhor, pois a técnica revela, também pontos fortes que ainda não foram plenamente aproveitados, assim como identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. Quando a empresa contrapõe as informações sobre o ambiente com as capacidades da empresa, poderá formular estratégias realistas para que os seus objetivos sejam atingidos. A empresa procura enfatizar os seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. * * * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

10. Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

11. Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem os recursos humanos: experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa); recursos organizacionais: sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras e materiais, produção e operações, base financeira,, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistemas de controle; recursos físicos: instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia. * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

12. Caminho para a vantagem competitiva sustentada * Os recursos humanos, organizacionais e físicos trabalham juntos para oferecer à empresa uma vantagem competitiva sustentada, que se refere a estratégias valiosas que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa, resultando em altos retornos financeiros durante um longo período de tempo RECURSOS HUMANOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA RECURSOS FÍSICOS 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

13. Recursos Humanos Níveis: Conselho de Administração: está no topo da hierarquia dos recursos humanos; Alta Administração: deve estabelecer a comunicar à empresa uma visão que reúna as necessidades de desejos de seus vários stakeholders Administração média, Supervisores e Funcionários: os dois níveis anteriores podem ser brilhantes, mas se a força de trabalho da empresa não alcançar a excelência, não haverá eficácia na implementação das estratégias. Os recursos humanos são singulares, pois cada empresa necessita de um conjunto diferenciado de seres humanos, em sinergias específicas. * * * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

14. Recursos Humanos Conselho de Administração: perguntas que podem ser feitas no exame de seus pontos fortes e pontos fracos: Que contribuições os membros do conselho trazem para a empresa Discernimento; conhecimento; experiências Em que medida seus membros representam a diversidade dos stakeholders(minorias, credores, clientes e comunidades), pois esse aspecto é saudável para a empresa; Se os membros possuem um bom volume ações, isso contribui para o seu interesse em satisfazer o interesse dos acionistas e em defender a credibilidade da empresa; Tempo de participação dos conselheiros: longa estabilidade proporciona conhecimento sobre a empresa; a rotatividade, porém, é benéfica, porque pode trazer nova perspectiva estratégica; * * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

15. Recursos Humanos Alta Administração: devem se preocupar, primeiro, em atingir os objetivos dos stakeholders; sem impor seus interesses pessoais; Questões que devem ser colocadas: Há vantagens em ter executivos com profundo conhecimento da empresa; por outro, executivos com experiências diferentes podem gerar estratégias inovadoras; empresas iniciantes podem ser inovadores, mas carecer de habilidade administrativa; por outro lado, empresas maduras devem continuar sendo inovadoras; O tempo em que os administradores permanecem na empresa pode significar consistência e estabilidade no desenvolvimento e implementação de estratégias; mas uma baixa rotatividade pode fomentar conformismo, complacência e incapacidade de explorar novas oportunidades; Alguns executivos podem ser fortes na formulação de ideias inovadores, mas fracos na implementação; podem interagir fortemente com elementos externos ou outros com stakeholdersinternos; * * * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

16. Recursos Humanos Níveis: Administração média, supervisores e funcionários: Questões: A empresa tem um programa de planejamento de recursos humanos abrangente ? A empresa estimou as necessidades de pessoal, tipos de cargos e qualificações exigidas para viabilizar o plano estratégico ? Se houver um baixo o nível na ênfase que a empresa dá ao desenvolvimento das pessoas a empresa pode estar fadada à estagnação; Se há alta rotatividade de pessoal em relação ao setor, pode estar havendo política de pessoal fraca, insatisfação, relações ruins entre funcionários e administração; Há feedback e associação de recompensas ao desempenho real; democratização de oportunidades. A diversidade deve refletir a sociedade * * * * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

17. Recursos Organizacionais Os recursos organizacionais estão alinhados e são adequados às estratégias da empresas e são suficientes ? As estratégias de níveis empresarial, funcionais (conjunto de atividades e de unidades de negócio estão consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização ? Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser compatíveis e refletir um sentido definido de identidade e de propósitos; As estratégias dos três citados níveis são consistentes e coerentes entre si ? Vale lembrar que as estratégias de nível empresarial devem influenciar as estratégias da unidade de negócio, que por sua vez, devem influenciar as estratégias funcionais; mas essas últimas podem afetar os dois outros níveis na direção contrária; Os processos de tomada de decisão são eficazes na implementação de suas estratégias ? São centralizados ou descentralizados ? A cultura da empresa é consistente com a sua estratégia ou precisa ser modificada? O controle estratégico da empresa é eficaz ? * * * * * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

18. Recursos Físicos A empresa conta com TI atualizada, avançada na medida de sua necessidade ? A empresa deve atentar para a importância de contar com a TI alinhada, pois esse recurso pode significar uma vantagem de mercado, pois se não dispuser, e se os concorrentes têm, e sabem utilizá-la,; A empresa possui capacidade de produção adequada ? Não deve ser subdimensionada e nem superdimensionada, pois, por um lado a demanda pode estar em direção crescente, e, por outro lado, pode estar declínio do interesse do cliente; algumas empresas tem reestruturado suas operações, eliminando o excesso de capacidade; A rede de distribuição de produtos/serviçoschega aos clientes de forma eficaz ? O controle da AA sobre o portão de passageiros no aeroporto de Dallas-Fort Worth e da United em O’Hare Field representam uma vantagem competitiva; As fontes de suprimentos (fornecedores) são confiáveis, eficazes e oferecem qualidade e baixo custo ? Se não, representam desvantagem competitiva; A otimização da localização implica em acesso a recursos naturais e fontes de suprimento; custos, M.O. especializada; e conveniência do cliente; * * * * * 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

19. Missão da organização * As organizações são fundadas com um propósito. Embora esse propósito possa mudar ao longo do tempo, é essencial que os stakeholders compreendam o motivo da existência da organização, ou seja, sua missão. Muitas vezes, a missão da organização é definida de modo formal, por escrito, em uma declaração de missão – uma declaração de propósito genérica mas duradoura, que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode oferecer para os seus vários stakeholders. A missão de uma empresa deve desenvolver-se a partir do contexto da análise SWOT. 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

20. Missão e nível organizacional • A missão de uma empresa, no nível empresarial, é formulada em termos bastante genéricos. Exemplo: General Motors (GM). • O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceirospartilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos. • Outras empresas chegam a especificar o país, os produtos e ligam estrategicamente às unidades de negócios, por exemplo pela transferência de conhecimento e tecnologia. Vejamos a missão da Saturn da GM: • A missão da Saturn é comercializar veículos desenvolvidos e produzidos nos EUA, que sejam líderes em qualidade e satisfação do cliente, por meio da integração de pessoas, tecnologia e sistemas de negócios, além de transferir conhecimento, tecnologia e experiência por toda a GM. 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

21. Missão e mudança Ao longo do tempo, as missões podem mudar, em muitos casos mudam rapidamente, e em outros casos, de forma gradual; Um exemplo de empresa que teve mudança de sua missão gradual foi a American Can Company. Trabalhou com contêineres e no negócio de embalagens; depois, passou a oferecer serviços financeiros e vendas no varejo; vendeu suas operações de latas e embalagens, foi rebatizada para Primerica. Atualmente, a missão da empresa é fornecer seguros de vida para clientes individuais; fazer financiamentos de residências, administrar fundos mútuos de pensão e serviços de corretagem, além de serviços no varejo para produtos de áudio e vídeo e músicas gravadas. 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

22. Missão e estratégia Uma empresa com senso agudo de sua própria identidade tem muito mais chances de obter sucesso do que uma outra que não tenha um entendimento claro de sua razão de existir. O Wal Mart transformou o setor varejo de descontos identificando-se como uma empresa que vendia todo tipo de produtos, comprometida com operações de custos baixos com ¨preços baixos todos os dias¨. Concentrando seus esforços no varejo de descontos, a Wal-Mart Stores desenvolveu seu sistema logístico inovador, conhecido como cross-docking. Os produtos são continuamente entregues a seus depósitos, onde são geralmente reembalados e transferidos para as lojas em até dois dias, o que maximiza a rotatividade do estoque. Os produtos comprados pela Wal-Mart passam de uma área de carregamento de entrada para uma área de carregamento de saída, permitindo que a empresa tenha o menor custo operacional do setor de vendas a vareja. O ponto forte da Wal-Mart, os custos baixos, adequou-se muito bem a uma oportunidade externa – a demanda dos clientes por mercadorias em geral de baixo custo. 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

23. Missão e estratégia A administração eficaz exige o entendimento do ambiente e também um enfoque da missão da organização – no contexto de seus pontos fortes e fracos. É necessário um claro senso de propósito da empresa ao estabelecer os seus objetivos. “É difícil saber para onde se está indo se não se sabe primeiro quem é”. As empresas com um sentido definido de sua missão são capazes de determinar quais atividades se encaixam em sua orientação estratégica e quais não. C. K. Prahalad enfatiza que as organizações deveriam despender mais tempo entendendo as proficiências que possuem. 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

24. Objetivos gerais e específicos das empresas À primeira vista, estabelecer os objetivos organizacionais é um processo simples e direto. À medida em que nos aprofundamos da construção dos objetivos, vemos a sua complexidade; os vários stakeholders têm objetivos diferentes para a empresa. Os objetivos que terminam ser determinados devem equilibrar as pressões dos diferentes stakeholders de modo a garantir a continuidade da participação de cada um deles. Como vimos, a missão é a razão de existir da empresa; Os objetivos gerais representam os fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa; ex.1: ¨expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno¨; ex.2: ¨tornar-se um líder inovador no setor¨ Os objetivos específicos são versões mais restritas e frequentemente quantificados dos objetivos gerais. ex.1: ¨aumentar as vendas em 10% nos próximos oito anos¨; ex.2: ter 25% das vendas provindos de novos produtos desenvolvidos durante os três anos precedentes¨. 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

25. Objetivos gerais e específicos das empresas Os objetivos específicos são focalizados e verificávieis ? Sem verificabilidade e especificidade, os objetivos específicos não fornecerão uma orientação clara para a tomada de decisão administrativa, nem permitirão uma avaliação do desempenho da empresa. A pergunta que se deve fazer: ¨O objetivo específico foi atingido¨ 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

26. Objetivos gerais e stakeholders Cada stakeholder enxerga a empresa de uma perspectiva diferente: Proprietários, conselheiros, administradores, funcionários, fornecedores, credores, distribuidores e clientes. [vide Tabela 3.2.] A racionalidade sugere que o stakeholders devem estabelecer objetivos gerais da perspectiva de seus próprios interesses. A alta administração tem a difícil tarefa de conciliar e satisfazer os interesses dos stakeholders com o seu próprio conjunto de objetivos gerais 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

27. Influência sobre os objetivos gerais Quem tem a maior influencia sobre os objetivos gerais de uma empresa e quem determina o que ela deve fazer ? A visão tradicional é de uma empresa voltada para o acionista. A alta administração é responsável por aumentar o valor financeiro da empresa, e o conselho de administração tem a tarefa de supervisionar as decisões da alta administração, garantindo que essa decisões aumentem o valor da empresa. Os proprietários devem aumentar os retornos financeiros. A empresa deve ser orientada para o cliente, deve estar mais comprometida com as necessidades dos clientes. Além disso, a literatura de marketing estratégico enfatiza a necessidade de as empresas manterem uma adaptabilidade estratégica com base em mudanças nos desejos dos clientes; os recursos ambientais não devem ser esquecidos; A maximização dos interesses de qualquer um dos stakeholders em detrimento dos de outros pode colocar em sérios riscos a eficácia da empresa 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

28. Influência sobre os objetivos gerais A empresa não pode colocar os interesses dos acionistas em detrimento dos interesses dos funcionários, comprometendo os retornos seus financeiros. Ou, se a empresa aumentar os preços para satisfazer os acionistas, poderá perder clientes para concorrentes. A exigência da conciliação impõe um grande desafio. 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

29. Fontes de estudo BLOGwww.demostenesfarias.wordpress.com CERTO, Samuel C., PETRE, J. P., MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro & CERAS, Ana M. Roux. Administração Estratégica. São Paulo. Ed. Atlas. 2000. LOBATO, David Menezes, MOYSÉS Fº, Jamil, TORRES, Maria Cândida Sotelino & RODRIGUES, Murilo Ramos A. Estratégia das Empresas. Rio de Janeiro. FGV Editora, 2003. MINTZBERG, Henry. O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre. Ed. Bookman. 2006 MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia: um roteiro do planejamento estratégico. Porto Alegre. Ed. Bookman. 2006 PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro. Ed. Campus. 1996 WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J & PARNEL, John. Administração Estratégica. São Paulo. Ed. Pearson. 2010. 1 © www.demostenesfarias.wordpress.com

30. Algumas fontes complementares Capital verde Nº EDIÇÃO: 723 | 11.AGO.11 - 21:00 A política de sustentabilidade adotada pelas sucessivas administrações de Vitória-Gasteiz, no País Basco, na Espanha, acaba de render reconhecimento internacional. POR ROSENILDO GOMES FERREIRA A POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE ADOTADA PELAS SUCESSIVAS ADMINISTRAÇÕES DE VITÓRIA-GASTEIZ, NO PAÍS BASCO, NA ESPANHA, ACABA DE RENDER RECONHECIMENTO INTERNACIONAL. A CIDADE FOI NOMEADA A CAPITAL VERDE EUROPEIA PARA 2012. ESSA INICIATIVA DA UNIÃO EUROPEIA SERVIU DE INSPIRAÇÃO PARA UM GRUPO DE ONGS PAULISTANAS QUE PRETENDEM LANÇAR, NA SEXTA-FEIRA 19, O PROGRAMA CIDADES SUSTENTÁVEIS. O OBJETIVO É DISSEMINAR BOAS PRÁTICAS NESSA ÁREA, QUE POSSIBILITEM AOS MUNICÍPIOS BRASILEIROS EVOLUIR NO ASPECTO SOCIOECONÔMICO SEM AGREDIR O MEIO AMBIENTE. 09 © www.demostenesfarias.wordpress.com.br