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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 96 호 현대차 마케팅·포스코 원가경쟁력` 위기서 빛났다 칙센트미하이 교수 "뜨겁게 몰입하라…당신의 조직이 행복해진다" [월요논단] 창의적 아이디어가 경쟁력이다 한물 지난 ‘2인자’라고? 자기혁신 옛기술의 반격 불확실성의 시대…경영방식 바꾸는 기업들 잘나가던 조직이 망하는 이유 [뷰앤비전]팔로워가 감탄할 리더십 Contents 2009.8.10~2009.8.14일까지의 기사모음입니다.

`현대차 마케팅·포스코 원가경쟁력` 위기서 빛났다 삼성전자 창조력·스피드 경영 뛰어나삼성硏 "환율하락 등 환경악화 대비해야" 현대자동차는 지난해 말 미국시장에서 소비자가 차를 산 지 1년 안에 실직하면 차량을 되사주겠다는 '어슈어런스 프로그램(Assurance Program)'을 도입했다. 판매 증대 효과는 없이 비용 부담만 늘어날 것이라는 우려가 있었지만 결과는 대성공이었다. 올 들어 7월까지 현대 · 기아차는 미국에서 42만6986대를 팔아 일본 닛산을 제치고 판매순위 6위로 올라섰다. 삼성경제연구소는 12일 발표한 '위기에 빛난 기업의 교훈' 보고서에서 불황기를 뚫고 시장을 선도하고 있는 국내외 기업의 성공 비결을 분석했다. ◆글로벌 불황 속 한국 기업 선전현대차의 어슈어런스 프로그램은 언뜻 10년 전 이 회사가 미국시장에서 실시했던 '10년 · 10만마일 무상보증'을 연상시킨다. 동력장치가 고장났을 때 10년 · 10만마일까지는 무상으로 수리해 주는 서비스를 통해 현대차는 품질에 대한 미국 소비자들의 우려를 불식시키면서 판매량을 획기적으로 증가시켰다. 어슈어런스 프로그램이 10년 · 10만마일 무상보증과 다른 점은 보증의 내용을 고장에서 실직으로 바꾼 것이다. 삼성경제연구소는 불황기 소비자가 느끼는 실업에 대한 두려움을 덜어줌으로써 판매 증대 효과를 얻었다고 분석했다. 포스코는 원가 경쟁력을 통해 수익성을 유지한 것으로 분석됐다. 포스코는 고로의 단위면적당 쇳물생산량이 경쟁사의 1.5배에 달한다. 포스코는 높은 생산성 덕분에 세계적으로 철강 수요가 감소하고 철강재 가격이 급락하는 상황 속에서도 전 세계 주요 철강기업 중 유일하게 2분기 흑자를 낼 수 있었다.

삼성전자는 시장을 선도하는 창조력과 스피드 경영이 강점으로 꼽혔다. 삼성전자는 경쟁사보다 한 발 앞서 새로운 개념의 휴대폰을 출시해 그간 '마의 벽'이라고 불리던 세계 휴대폰 시장 점유율 20%를 돌파했다. 미국 유럽 등 선진국에서는 풀터치스크린폰 등 고가폰 위주로 판매하고 신흥시장에서는 중저가폰을 중심으로 하는 제품 전략도 주효한 것으로 분석됐다. 김종년 수석 연구원은 다만 "한국 기업의 실적은 환율 효과와 해외 경쟁사의 수세적 전략 등 외부 여건에 의한 것이기도 하다"며 "앞으로 닥칠 수 있는 경영 환경 악화에 대비해야 한다"고 강조했다. ◆리스크 관리,중저가 상품 불황에 돋보여해외 기업 중에서는 골드만삭스,패스트리테일링,네슬레,구글,P&G 등이 글로벌 금융위기 속에서 경쟁사 대비 월등한 실적을 낸 기업으로 꼽혔다. 골드만삭스는 위기에 앞선 선제적인 위험 관리가 강점으로 분석됐다. 김 수석연구원은 "골드만삭스는 리스크관리 부서의 독립성을 보장해 평소부터 철저하게 리스크를 관리한다"며 "금융위기가 발생하기에 앞서 서브프라임 관련 자산을 축소해 손실을 줄였다"고 말했다. 리스크를 철저히 관리해 충격을 최소화한 후 경쟁자가 움츠러들자 과감하게 투자함으로써 고수익을 실현했다는 것이다. 유니클로 브랜드로 유명한 일본의 의류회사 패스트리테일링은 상품기획과 디자인은 뉴욕과 도쿄의 디자인센터가 담당하고 생산은 인건비가 낮은 중국에서 하는 시스템을 통해 높은 품질과 낮은 가격을 동시에 달성했다. 패스트리테일링은 2분기에 전년 동기 대비 26.7% 증가한 매출을 올렸다. 이 밖에 네슬레는 저소득층을 겨냥한 중저가제품을 통해 시장점유율을 끌어올렸고 P&G는 저수익 사업에 대한 구조조정을 통해 경쟁력을 높인 것으로 나타났다. 구글은 달 표면을 입체적으로 보여주는 '구글 문',학술자료 검색에 특화된 '구글 스칼러' 등 새로운 검색 서비스를 끊임없이 개발해 성장세를 지속하고 있다. 연구소는 위기에 빛난 기업이 주는 교훈으로 △원가 경쟁력이야말로 불황에 돋보인다 △기본에 충실한 리스크 관리로 충격을 최소화한다 △실속형 제품으로 세계시장을 공략한다 △불황형 마케팅 전략을 구사한다고 정리했다.유승호 기자 usho@hankyung.com

칙센트미하이 교수 "뜨겁게 몰입하라…당신의 조직이 행복해진다" '창의시정 국제컨퍼런스' 참석차 방한 칙센트미하이 교수 '긍정심리학'의 대가인 미국 심리학자 미하이 칙센트미하이 교수(75 · 클레어몬트대학 피터드러커경영대학원)가 한국에 왔다. 12일 열린'2009 서울 창의시정 국제 컨퍼런스'에 참석하기 위해서다. 그는 지금 하고 있는 일에 몰입하는 순간 물 흐르듯 모든 것이 자연스럽게 이뤄진다는 '플로(flow)'의 개념을 제시해 세계적인 명성을 얻은 인물.이날 한국경제신문과의 인터뷰에서 그는 "몰입이야말로 창조를 완성하는 원동력이며 전문지식과 창의적인 사고력을 갖춘 개인이 몰입할 때 창조성이 극대화된다"며 "개인적 성취를 넘어 '플로'가 전체 조직에 걸쳐 일어날 때 더욱 빛을 발하고 성공적인 조직으로 거듭나게 된다"고 강조했다. ◆조직 구성원 전체를 업무에 몰입하게 할 수 있는 방법은 무엇인가."분명한 목표를 제시하고 역할을 명확하게 분담해야 한다. 축구,농구 등 팀 단위로 진행되는 운동경기를 보면 모든 선수들이 몰입한 상태로 임한다는 사실을 알 수 있다. 운동선수들은 득점해 승리해야 한다는 목표를 정확하게 공유하고 있고,공격수든 수비수든 뚜렷한 역할을 맡고 있기 때문이다. 모든 조직이 마찬가지다. 목표와 역할이 제대로 조율되면 창의성을 갖춘 성공 조직으로 태어난다. "◆구성원들이 몰입해서 창조력을 발휘한다 해도 그 원동력을 조직이 오래 유지하지 못하는 이유는 무엇인가."전통의 굴레에서 벗어나 창의력을 발휘하는 어떤 조직의 미덕이 전체 조직의 질서로 자리잡는 순간 융통성 없는 기존의 질서가 되고 마는 게 문제다. 유교가 그 한 예다. 중국 학자 로버트 에노에 따르면 노래하고 춤을 추면서 몸과 마음을 단련했던 노나라 젊은이들의 수양 과정이 유교의 시초다. 그런데 유교가 중국과 한국 등에서 주요 생활원칙으로 자리잡으면서 형식과 의식에 더 치우치는 모습을 보이게 됐다. 개인의 창의성을 독려해서 받아들이고 전체 조직에 적용하고 난 다음,이것이 또 하나의 경직된 규칙으로 전락하지 않도록 하는 일은 상당히 어렵다. "◆해결방법은 없을까. "리더의 역할이 중요하다. 유럽 4위의 한 이탈리아 보험회사는 600~700년 역사에도 불구하고 여전히 모든 직원이 열정적 · 창의적으로 신나게 일하고 있다. 직원의 목소리에 귀를 기울이고 새로운 생각을 유연하게 받아들이는 것을 CEO의 필수 자질로 여기기 때문이다. " 미하이칙센트미하이 교수는 "많은 기업들이 잘못된 점을 찾아 시정하는 일은 잘 하면서도 이미 잘 하는 것을 개선하려는 노력에는 소홀하다"며 "조직의 장점을 전체적으로 살려야 창의성이 빛난다"고 강조했다. /양윤모 기자 yoonmo@hankyung.com

◆CEO나 구성원들이 다른 사람들과 대립하거나 실적 부진 등으로 혼란에 빠져 제 역할을 수행하지 못할 경우에는 어떻게 해야 하나."주변 환경이나 자기 자신을 바꾸려는 노력이 필요하다. CEO든 팀원이든 마찬가지다. 예를 들어 판매가 부진할 경우 영업방식을 바꿔 실적을 올리거나,마케팅 방식의 문제점을 찾아내거나,극단적으로는 자신과 맞지 않는 업무를 떠나 사직하거나 해야 한다. 상황을 폭넓게 이해하도록 노력하고 그 상황이 나에게 어떤 영향을 미치는지 분석한 다음 개선책을 찾아야 한다. 방식을 바꿀 힘이 자신에게 있음을 인식하는 게 중요하다. 미국 인디애나폴리스의 '키 스쿨(Key School)' 설립자들은 아동교육에 헌신적인 교사 8명이었다. 체제의 제약 때문에 열정적으로 일하기 힘들다고 느낀 이들은 여러 해를 투자해 새로운 학교를 만들었고 큰 성공을 거두었다. 이처럼 몇몇 개인이 변혁의 주체가 될 수 있다. "◆조직에 창의성이 고갈되지 않도록 하는 최소한의 안전장치는 무엇인가."혁신적이고 창의적인 조직을 만들려면 가장 잘할 수 있는 부분을 찾아내 집중해야 한다. 기업 대부분은 잘못된 점을 찾아내 시정하는 일은 잘 하지만,이미 잘하고 있는 일을 개선하려는 노력에는 소홀하다. 조직의 장점을 찾아내 부각시키고 이를 조직 전체에 퍼뜨려야 창의성이 유지된다. "◆장점을 조직 전체로 확산시켜야 한다면,한국 전체로 퍼뜨릴 만한 장점은 무엇이 있을까."한국에 대해 많은 것을 알지 못해 단언하기는 힘들다. 하지만 세계적으로 볼 때 최첨단 기술에 집중해야 하는 때가 아닌가 싶다. 한국에서 내 연구에 관심을 보이는 사람들을 여럿 만났는데 일하는 방법이나 사고방식이 다른 아시아 국가에 비해 상당히 개방적이고 유연하다고 느꼈다. " ◆지금 한국에선 정치적 대립과 노사문제 등 사회갈등이 심한데 이런 상황이 창의성에 악영향을 미칠까."창의성과 사회갈등은 상충되지 않는다. 르네상스의 중심지였던 중세 이탈리아의 피렌체는 새로운 정권이 들어서면 반대편이 모두 피렌체를 떠나야 할 정도로 사회적 갈등이 심각했다. 그런데 유의할 점이 있다. 적어도 피렌체의 사회갈등 중 빈부격차는 혁명 전 프랑스 사회나 옛 소련처럼 서로 융합될 수 없을 만큼 심화된 상황은 아니었다. 적어도 예술가들은 노력해서 삶의 질을 높일 수 있는 기회가 있었고,메디치 가문은 창의적인 사람들을 적극적으로 지원했다. 격차는 있으되 사회계층이 융합될 수 있는 지역사회가 피렌체에 존재했다는 사실이 큰 차이다. "이고운 기자 ccat@hankyung.com

[월요논단] 창의적 아이디어가 경쟁력이다 18세기 영국에서 시작된 산업혁명 이후, 미국과 일본 등이 경제대국으로 자리 잡는 데는 제조업의 경쟁력이 큰 역할을 했다. 미국은 자동차와 군수산업을 바탕으로 초강대국의 입지를 다졌고 일본은 메이지 유신을 계기로 기술을 발전시켜 현재는 첨단 제조업 국가의 모델로 자리 잡고 있다. 그러나 최근의 경제상황을 보면 선진국이라도 제조업 경쟁력이 약화되면 경제위기에 매우 취약함을 알 수 있다. 20세기 정보화는 새로운 생활문화를 가져왔고 이에 맞는 제품이 속속 개발되면서 선진국 바이어들이 우리나라 제품을 문의하는 일이 잦아졌다. 이는 우리 기업의 우수한 디지털 응용 기술과 아이디어 창출 능력을 인정한 결과다. 그러나 IMF 외환위기 이후 우리나라에서는 제조업 창업을 기피하는 분위기가 팽배해 있는 것 또한 사실이다. 이에 정부는 이러한 분위기를 해소하고 기술형 창업을 활성화하고자 다양한 사업을 시행하고 있으며 ‘아이디어 상업화 지원 사업’도 그중 하나다. 이 사업은 우수한 아이디어를 발굴해 시제품 개발은 물론이고 사업화까지 도와 성공적인 창업이 이루어질 수 있도록 하는 것이 목적이다. 즉, 창업을 준비하는 예비창업자에게는 개발에 따른 비용 부담과 실패에 대한 두려움에서 벗어나 창업에 도전할 수 있는 좋은 기회가 될 것이다. 2월에 시작한 동 사업에 지금까지 2만여 건의 아이디어가 접수됐고, 그 중 509건을 지원 대상 과제로 최종 선정했다. 그리고 사업시행 초기에 선정한 아이디어 중에는 이미 제품개발이 완료되고 판매를 위한 상담이 진행 중인 경우도 있어 고무적이다. 이에 중소기업진흥공단에서는 유통업체와의 만남의 장을 만드는 등 사업화를 위한 다양한 지원활동도 추진하고 있다. 　우리 중소기업들은 대기업에 납품하는 부품을 수주 생산하는 일이 많지만 소비자의 마음을 사로잡는 반짝이는 아이디어에서 출발해 히트상품을 개발·생산하는 사례 또한 적지 않다. 국내시장에서 인기를 얻고 있는 스팀 청소기와 음식물 처리기, 에디슨 젓가락 등이 그 예며 닌텐도 게임기와 애플 아이팟도 첨단기술이 아닌 아이디어에서 출발해 세계적인 상품이 된 경우다. 그리고 우리 민족은 창의성이 뛰어나고 다른 나라에 비해 앞선 정보기술(IT)을 갖고 있기에 이를 잘 어우른다면 정보화 시대를 선도하는 다양한 신제품들이 나올 가능성이 높다. 응용분야가 넓은 저전력 LED부품 기술 발전과 어느 나라보다도 빠르게 확산되고 있는 모바일 비즈니스 문화 등이 새로운 아이디어 제품이 창출될 수 있는 최적의 환경이라고 할 수 있다. 　창업은 미래에 대한 도전이자 투자며, 일자리 창출의 원천이자 경제위기 탈출을 위한 활력소다. 따라서 예비창업자들이 창업하기 쉬운 환경 조성과 적극적인 창업 촉진 정책이 필요하기에 정부는 차세대 신기술 분야를 위한 정책에도 힘을 쏟고 있지만, 아이디어 제품 창업을 지원하는 정책도 소홀히 하지 않고 있는 것이다. 　현재의 우량 중소기업 중에서 IMF라는 경제 위기 속에서 창업한 기업도 많다. 따라서 이번 경제위기도 수년 후에 우량기업이 될 중소기업이 탄생하는 좋은 기회일 수도 있다. 차별화된 아이디어와 기술을 갖고 있는 많은 중소기업과 예비창업자가 ‘아이디어 상업화 지원 사업’에 도전하기를 기대한다. 우리 중소기업진흥공단이 모든 지원 제도를 동원해 최적의 솔루션을 제공, 성공적인 창업과 성장을 도울 것이다. 이기우 중소기업진흥공단 이사장 LKW@sbc.or.kr

한물 지난 ‘2인자’라고? 자기혁신 옛기술의 반격 《하루가 멀다 하고 신기술 제품이 쏟아지면서 옛 기술은 얼마 안 있다가 시장에서 사라질 것만 같았다. 액정표시장치(LCD)보다 우월해 ‘꿈의 디스플레이’라고도 불리던 능동형 유기발광다이오드(AMOLED) 디스플레이, 백열전구보다 전기는 10분의 1밖에 안 쓰고 수명은 10배 이상이라던 발광다이오드(LED) 조명, 2세대(2G) 이동통신망인 부호분할다중접속(CDMA)보다 10배 이상 빠르다는 3세대(3G) 이동통신망인 광대역부호분할다중접속(WCDMA)…. 하지만 옛 기술은 호락호락하지 않았다. LCD, 백열전구 등 옛 기술들이 자기혁신을 통해 신기술과 치열한 경쟁을 벌이고 있다.》 ● 자기혁신으로 무장한 옛 기술LG전자는 다음 달 ‘HD LCD’라는 LCD 화면을 채택한 휴대전화 ‘뉴초콜릿폰’을 선보일 계획이다. 이는 삼성전자와 노키아 등 경쟁업체들이 잇달아 내놓은 AMOLED 화면과 경쟁하는 휴대전화인데 오히려 구식 기술을 채택한 것.AMOLED는 스스로 빛을 내지 못하는 LCD와 달리 화면의 점 하나하나가 스스로 빛을 낸다. 이 때문에 색상도 더 화사하고 두께도 얇다. LCD로는 상대할 수 없다는 의견도 많았다. 하지만 LG전자는 LCD TV를 만들며 익힌 화면보정 기술을 휴대전화에 적용해 화질을 높였고 제작 공정을 개선해 두께도 줄였다. 게다가 LCD는 AMOLED보다 훨씬 값싼 기술이라 휴대전화의 가격 경쟁력도 높아졌다.네덜란드의 가전회사 필립스도 ‘할로게나 에너지세이버’라는 백열전구로 최근 북미 시장에서 인기를 모으고 있다. 사실 백열전구는 LED 조명에 밀려 곧 사라질 것처럼 보였다. LED가 백열전구보다 훨씬 적은 에너지를 쓰면서 수명은 10배 이상 길기 때문이다. 하지만 필립스는 기존 백열전구보다 에너지 효율이 30∼47% 높고 수명도 3배 이상 긴 개량형 전구를 만들었다. 백열전구의 노란 불빛을 좋아하는 소비자들이 이 제품에 열광했다. 이 전구는 기존 백열전구보다 비싸지만 LED 조명 가격의 6분의 1에 불과하다. 통신기술에도 이런 현상이 있다. LG텔레콤은 경쟁사인 SK텔레콤과 KT가 초고속 인터넷이 가능한 WCDMA 이동통신망을 만들자 경쟁을 벌이는 대신 구식 기술인 2G 통신망 CDMA를 조금 개선해 ‘리비전A’라는 통신망을 만들었다. 그리고 경쟁사보다 싼 ‘오즈(OZ)’라는 서비스로 지난 1년 동안 약 90만 명의 가입자를 확보했다. OZ 요금은 월 6000원으로 경쟁사의 비슷한 요금제가 1만 원 이상인 것과 비교하면 훨씬 저렴하다.

● 엎드려 기회를 노린다옛 기술을 개량하면서 경쟁력을 갖춘 기업은 시장에서 2, 3위 정도의 위치를 차지하는 ‘2인자 기업’들이다. 하지만 이들이 신기술 투자비용을 아껴 ‘차차세대’ 기술에 선행 투자하면 ‘미래의 1위’는 달라질 수 있다는 전망도 나온다. 기술 발전 속도가 빨라지면서 기술 격차가 소비자에게 큰 차이로 받아들여지지 않기 때문이다.LG텔레콤은 ‘조금 빠른’ 3G 통신망에 투자하는 대신 아예 다음 세대 기술인 4세대(4G) 통신망에 집중 투자한다는 계획을 밝혔다. 필립스도 차세대 LED 조명을 지금 본격적으로 판매하기보다 시장이 열릴 때를 대비해 특허 출원 등 기술 개발에 노력하고 있다. LG전자는 4인치 미만의 휴대전화 화면에서는 소비자가 차이를 느끼기 쉽지 않다고 판단하고 있다. 새로운 기술이 TV처럼 대형 제품에 쓰일 만큼 발전할 때까지 개량된 LCD 기술로 높은 이익을 낸다는 게 이 회사가 밝힌 전략이다.김상훈 기자 sanhkim@donga.com

불확실성의 시대…경영방식 바꾸는 기업들 케이스 굿윈 시스코시스템스 수석임원은 최근 해외 고객 미팅을 위한 출장을 절반으로 줄였다. 그가 속한 소규모 전략수립위원회에 더 많은 시간을 할애하기 위해서다. 시스코 내부에 이 같은 ‘위원회(committee)’가 59개나 있다. 모두 새로운 혁신 실험에 한창이다. 글로벌 경제 위기 이후 기업들이 불황 극복의 열쇠로 너도나도 ‘혁신’을 부르짖었다. 하지만 무작정 바꾸는 것만이 능사는 아니다. 국내외 대표 기업들이 최근 슬림화와 구조조정과 같은 ‘낡은 혁신’을 버리고 ‘창의적인 혁신’에 골몰하고 있다. 과거 성공한 경영 모델을 과감히 버리고 처음부터 다시 출발하는 ‘트랜스포머형’부터 기업의 고질적 문제점과 신사업 아이디어를 내외부로부터 200% 흡수하는 ‘오픈마인드형’과 ‘콘테스트형’에 이르기까지 다양한 시도를 한다. 시스코는 최근 기존 수직적인 ‘톱다운’ 방식을 포기했다. 소규모 워킹그룹부터 47개 이사회(board), 12개 협의회(council), 운영위원회(committee)를 거치는 수평적 경영 시스템을 도입해 경영 방식을 송두리째 바꿨다. 2007년 단 두 개에 불과했던 사업 영역을 현재 26개까지 대폭 늘린 데 이어 내년까지 이를 50개로 두 배 가까이 확장하기 위해서다. 최근 국내에서도 KT가 ‘사명만 빼고 다 바꾼다’는 모토 아래 역발상 경영을 중심으로 하는 ‘올레 경영’을 발표하면서 제2 창업을 선언했다. 신성장동력 발굴을 위해 아이디어 풀을 극대화한다는 방침 아래 내외부 아이디어를 적극 수용하는 것도 불황기에 적합한 혁신 모델로 부상했다. 구글은 최근 말단 직원들의 아이디어가 종종 빛을 못 보고 사장된다는 문제 의식 아래 에릭 슈미트 CEO, 공동 창업자 세르게이 브린, 래리 페이지에게 사업 아이디어를 직접 보고하는 ‘혁신 리뷰 회의’를 시작했다. ‘혁신’ 제품 구상을 위해 조직원들끼리 종적·횡적으로 아이디어 회의를 거듭하는 애플의 사례와 맥을 같이한다. “혁신 기업은 개방형 조직”이라며 ‘오픈 경영’을 강조하면서 상반기에만 무려 730개의 혁신 TF를 운용한 LG전자나 일반 직원의 아이디어 보고서를 CEO가 직접 챙기는 SK텔레콤 사례와도 맞닿았다. 아예 현상금을 내걸고 아이디어를 끌어모아 회사의 문제를 해결하는 사례도 각광받는다. 온라인 DVD 대여 업체인 넷플릭스는 최근 영화 대여 소프트웨어 개선을 위한 100만달러짜리 공모전으로 큰 화제를 일으켰다. ‘도전’ 과제를 모아 투자자를 모으는 ‘챌린지포스트’ 사이트는 지난 6월 문을 연 뒤 문전성시를 이루고 있다. 과감한 실험이 부담스러운 기업들은 ‘벤치마킹’과 ‘아웃소싱’과 같은 전통 기법을 여전히 선호한다. 그러나 무조건 조직을 줄이는 차원을 넘어 효율성을 극대화하는 쪽에 초점을 맞추고 있다. 스프린트넥스텔 등 미 주요 이동통신사들은 휴대폰 매출이 줄어들자 틈새 고객 발굴과 지원을 위한 조직의 직접 구성을 포기하고 이를 외부에 아웃소싱하는 방식으로 선회했다. 스프린트는 글로벌 휴대폰 유통 전문업체인 브라이트포인트에 단순 휴대폰 유통뿐 아니라 군대 등 틈새 시장에 대한 휴대폰 보급과 키오스크 관리, 고객 계정 활성화 등을 맡겼다. 도시바·에이서 등은 최근 주력 제품에 대한 투자를 대폭 줄이는 대신 각각 사회간접자본·e북 등으로 무게중심을 옮긴다고 밝혔다. ‘벤치마킹’형 기업들은 경쟁사의 실패와 성공을 면밀히 검토함으로써 위험 요소를 최소화한다. e베이의 존 도너휴 CEO는 회사의 간판 이미지인 ‘경매’를 축소하고 아마존닷컴이 재미를 본 ‘정찰제’로 고개를 돌렸다. 세계적 커피 전문 체인인 스타벅스도 최근 스콧 헤이든 부사장의 진두 지휘 아래 도요타식 경영방식인 ‘린(Lean, 생산부터 유통에 이르는 전 과정에서 비용 절감을 위해 비효율적 요소를 제거하는 것)’ 방식을 현장에 적용하기 시작했다. 김유경기자 yukyung@etnews.co.kr

잘나가던 조직이 망하는 이유 [CEO에세이] 부드러움이 강함을 이긴다 문화(文化)는 문화(月+吻和)다. 합할 문(月+吻)이며 화할 화(和)다. 위아래 입술처럼 잘 맞는 게 문합(月+吻合)이고 구성원들끼리 화기애애한 것이 화목(和睦)이다. "삶은 유약(柔弱)하고 죽음은 견강(堅强)하다." 노자 말씀이다. 사람의 몸은 살아 있을 때에는 부드럽고 죽으면 굳어진다. 부드러움이 강함을 이기는 게 자연 법칙이다. 군대가 국경을 넘으면 전쟁이고 비즈니스맨이 국경을 넘으면 평화다. 사랑은 따뜻하고 영원하나 미움은 차고 소멸한다. 기업조직도 마찬가지다. 유연하면 살지만 강직하면 죽는다. 가정과 기업은 인간 지혜가 만든 가장 대표적인 사회조직이다. 가정은 혈연으로 맺어진 가족의 집단이며 회사는 비즈니스맨들이 모인 곳이다. '게마인샤프트와 게젤샤프트'의 저자인 독일의 사회학자 페르디난트 퇴니에스의 성찰이다. 게마인샤프트, 즉 공동사회의 전형인 농촌사회에서는 대인관계가 자생적 정서에 의해서 결정된다. 게젤샤프트, 즉 이익사회는 합리적 의지의 산물이다. 기업이 대표적이다. 현대에 이르러 가정은 황폐해졌고 기업은 사회적 책임을 그만큼 짐지게 됐다. 기업 역시 법인(法人)이므로 생명을 갖고 있다. 그래서 태어나고 죽는다. 죽음은 뭇 생명체처럼 경직성에 따른 노쇠와 질병 때문이다. ◇게마인샤프트는 자생적 정서, 게젤샤프트는 합리적 의지네덜란드는 1597년부터 1601년에 걸쳐 15개의 선단, 총 65척의 배를 자바섬으로 보냈다. 목적은 향신료 무역에 있었다. 1602년에는 네덜란드 기업 간의 지나친 경쟁을 피하기 위해 이들을 통합한 '네덜란드 동인도회사'를 설립했다. 이것이 바로 주식회사의 기원이다. 그들에게는 투철한 상인정신이 있었다. 바로 '신용'이었다. 이렇게 네덜란드는 세계정제의 패권을 장악해 나갔다. 그러나 네덜란드 동인도회사는 점점 시장과 상품확보에 어려움을 겪게 됐다. 결국 1800년 폐업했다. 조직의 문화가 노쇠해졌기 때문이다. '조직의 성쇠'의 저자 사카이야 다이치에 의하면 조직의 경직성을 초래하는 이유는 세 가지다. 첫째, 성공신화에 매몰되기 때문이다. 도요토미 히데요시의 조직은 계속되는 성장에 도취했다. 그래서 무모하게 덩치를 키워 나갔다. 분수에 넘치는 군사를 동원하고 무리하게 조선 침공에 나섰다. IMF 외환위기 때 한국 30대 재벌의 1/2이 무너졌다. 그들 역시 무작정 덩치를 키우는 데만 혈안이 됐기 때문이다. 둘째, 정실인사 때문이다. 그것은 2차대전 패배시 일본의 육군과 해군이 본보기다. 고위직은 육사와 해사출신만의 잔치였다. 셋째, 정부의 과도한 보호정책 때문이다. 일본의 석탄산업이 대표적이었다. 공기업의 방만 경영이 여기에 속한다. 대체로 독점상태에서 정권의 비호아래 있기 때문이다. 해마다 감사원의 감사 보고를 보면 개선될 기미가 보이지 않는다. ◇조직이 망하는 이유는 ‘적당주의’, ‘비리’ 등 경직성이 주범금년 역시 마찬가지다. 감사원이 지난 1년간 24개 공기업 가운데 19곳에 대해 감사를 벌였다. 이중 15곳에서 임직원에게 급여 등을 편법지급했다는 사실이 적발됐다. '나눠 먹기'가 만연했다. 개인관광 항공료, 개인적인 '한 잔' 접대비용, 골프비용도 법인 카드로 지불되는 등 치졸한 비리가 여전했다. 무늬만 민영기업이었던 KT가 변하고 있다. 이석채 회장이 CEO로 취임한 이래 반년이 흘렀다. KT는 한번 입사하면 퇴출이 안 되는 조직이다. 그래서 '적당주의'와 '비리'가 곳곳에 있었다. 비리를 일벌백계했다. 구매절차를 개선했다. 협력회사와는 상생을 위해 '최저가 입찰' 방식을 없앴다. 품질과 가격을 종합 평가하면서 '일물 복수가격제'를 도입했다. KT는 더 이상 관리자는 필요없다. 실천하는 전략가와 사업가만 필요할 뿐이다. 요직에는 ‘일자리 공개시장(Job Open Market)’을 통해 지원자들을 공모하는 등 열린 경영을 지향하고 있다. 이 모든 것이 기업조직의 유연성을 높이는 일이다. 부드러움은 생(生)하고 뻣뻣함은 사(死)한다. 미래 KT를 그려 본다. (한국CEO연구포럼 연구위원장)

[뷰앤비전]팔로워가 감탄할 리더십 '리더십(Leadership)!' 옥스퍼드 대사전에 의하면 '리더'라는 어휘가 처음 등장한 것이 서기 1300년대이다. '리더십'이라는 말은 그 보다 훨씬 뒤인 1,800년대에 나타났다. 역사가 비교적 짧은 셈이다. 오늘날 '리더십'이라는 말만큼 많이 사용되는 용어도 드물다. 일이 좀 잘못되면 '리더십에 문제가 있다'거나 '리더십이 실종됐다'고 말한다. CEO에서부터 축구팀 감독에 이르기까지 갖다 붙이면 그럴 듯한 용어가 바로 리더십니다. 공기업사장에 부임한 후 리더십에 대하여 생각하는 경우가 많아졌다. 특히 필자처럼 애초부터 이 직장에서 일한 사람이 아닌 경우 자칫하면 리더십에 심각한 문제가 있을 수 있다. 실무경험과 지식이 부족한 것은 물론이요 조직문화나 구성원의 특성을 모르고 자신이 예전에 일했던 곳의 관행을 독불장군식으로 밀어붙일 수 있기 때문이다. 그렇게 되면 조직 장악은 불가능해진다. 팔로워(follower)들이 앞에서는 수긍하고 따르는 듯 하지만 뒤에서 딴전을 피우게 된다. 리더의 임무는 무엇인가? 조직의 목표를 달성하는 것이다. 무엇으로 조직의 목표를 달성하는가? 힘으로 하는가? 권위로 하는가? 카리스마로 하는가? 해박한 실무 지식으로 하는가? 경험으로 하는가? 그것들도 중요하기는 하다. 그러나 리더는 아이디어와 솔선수범으로 조직의 목표를 달성해야 한다는 게 필자의 신념이다.창조적 기업으로 손꼽히는 디즈니의 아이스너(Michael Eisner) 회장은 끊임없는 창조적 아이디어를 내는 것을 리더의 으뜸 덕목으로 꼽았다. 그렇다. 리더는 끊임없이 아이디어를 낼 수 있어야 하고 그것이 현실화되도록 모범을 보여야 한다. 구성원들에게 "상상력을 발휘하라", "창의적으로 일하라"고 요구하면서 스스로 아이디어를 내지 못한다면 그는 리더로서의 권위를 인정받기 힘들다. 진정한 리더는 구성원들 보다한 수 위인 상상력과 창의력을 보여줌으로써 팔로워를 압도해야 한다. 돈키호테적인 발상이 아니라 구성원들이 내심 감탄하며 기꺼이 실천으로 옮길 수 있는 것이어야 한다. 그래야 그들이 권위를 인정하고 따라오게 된다 그런 리더가 되려면 조직의 목표 달성을 위해 항상 의문을 갖고 더 나은 방법(아이디어)을 찾는데 골몰해야 한다. 연초에 필자가 석탄을 캐는 로봇에 대한 아이디어를 내고 추진 중인데 그것은 어쩌다 문득 생각난 것이 아니라 "이대로는 안되겠다"는 끈질긴 의문에 대한 결과였다. 아이디어는 리더 자신이 직접 낼 수도 있고 누군가가 내놓은 것을 채택할 수도 있다. 어느 쪽이든 관계없다. 우리나라 역사에서 가장 위대한 리더를 꼽으라면 모두가 인정하는 것과 같이 세종대왕과 이순신 장군일 것이다. 그 분들의 리더십이 어디서 비롯되었는가? 여러 분석이 있겠지만 역시 탁월한 아이디어가 핵심이다. 세종대왕의 상징인 한글과 이순신의 상징인 거북선을 생각해보라. 그것에서 리더십의 원천을 발견하게 된다. 세종대왕은 막강한 최고 권력자였으니 그렇다 치고, 23전 23승의 신화를 창조한 이순신 장군의 사례를 보면 리더십의 근본을 극명하게 느낀다. 거북선의 발명만이 아니라 명량대첩을 비롯한 연전연승의 비결이 탁월한 아이디어에 있었음은 역사를 통해서 아는 바와 같다. 이순신 장군만이 아니다. 주위에 훌륭한 리더로 평가받고 있는 경영자들을 떠올려보라. 그가 무엇 때문에 그런 평가를 받는지 면밀히 체크해보라. 그의 리더십의 원천도 이순신의 그것과 다르지 않음을 알게 된다.요즘 공기업을 비롯한 많은 곳에서 리더가 바뀌었다. 리더가 바뀌면 변화를 꾀한다. 그래서 "변해야 한다", "혁신해야 한다", "바꾸자", "좀더 일을 잘하자"라는 말을 입에 담는다. "변하지 말고 예전과 같이 일하자"고 말하는 리더는 세상에 없다. 그런데 같은 주장을 하는데도 어떤 리더는 성공하고 어떤 리더는 실패한다. 원인은 바로 창조적 아이디어에 있다. 즉 실패하는 리더는 "변화하자" "더 잘 하자"고 말로만 원칙론을 펴는 데 그치지만 성공하는 리더는 어떻게 해야 하는지 구체적인 방법(아이디어)을 내놓는다는 점이다. 그 구체적인 방법의 탁월성 여부가 바로 리더십의 품질을 좌우하게 됨은 물론이다.당신이 지금 리더의 위치에 있다면 스스로에게 냉정한 질문을 던질 필요가 있다. "나는 과연 팔로워들이 감탄하는 탁월한 아이디어를 내놓고 있는가?" <조관일 대한석탄공사 사장/경제학박사>

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