Lección y Taller: SNAP

1. Lección y Taller: SNAP Diseño, planificación y ejecución acelerada de proyectos Fabián Szulanski

2. Diseño, planificación y ejecución acelerada de proyectos Introducción

3. Definiciones Diseño: Creación del abordaje final de ejecución de un proyecto Plan Curso de acción futura deseado Proyecto Serie de actividades interrelacionadas que buscan cumplir una serie de objetivos y poseen restricciones de tiempo, recursos, y calidad. Feedback: Transmisión de información

4. Orígenes de • Charrette - Metodología de diseño y planificación de • proyectos urbanos • Transferencia de la metodología a proyectos diversos • de todo tipo de organizaciones • Incorporación de herramientas adecuadas a cada • clase de proyectos.

5. Charrette: Actividad intensiva de diseño y planificación de proyectos urbanos Consenso Participación comunitaria urbana Feedback ...ayudados por facilitadores de procesos grupales

6. Charrette: Ventajas y beneficios • Comprime los tiempos, posibilitando que todos • puedan participar, aún los niveles más altos. • Genera consenso, alineando la cadena de valor • alrededor de la misma visión. • Esto ahorra esfuerzos en diferentes direcciones • y por lo tanto minimiza el rehacer cosas del proyecto. • Acelera la ejecución del proyecto aún antes del • comienzo de su implementación. • ... esto es ahorro de tiempo, recursos y dinero

7. Charrette: Asuntos Típicos • FODA • Evaluación calidad de vida • Identificación de problemas • Evaluación de necesidades • Identificación y desarrollo de proyectos

8. Charrette: Asuntos Típicos • Planificación estratégica • Energizar a la comunidad • Generación de consenso • Construcción de la visión • Mejorar comunicación en la comunidad ... etc etc

9. Origen de Acaso no se podría... ? Si esto es tan bueno... Charrette Toda organización Mapas conceptuales y otras herramientas Enfoque sistémico Cadena de Valor Asuntos urbanos Maquetas y planos Análisis tradicional Vecindario

10. Origen de La respuesta es : SI! Generalización de aplicación Herramientas conceptuales adecuadas Enfoque sistémico = charrette +

11. En qué proyectos aplicar ? • Proyectos de Empresas • Proyectos de Gobiernos y sus dependencias • Proyectos de ONG • Proyectos del Entorno académico • ...y en toda situación organizacional compleja

12. Pregunta típica ? Qué ventaja posee la metodología respecto de otras metodologías de programación y gerenciamiento de proyectos tales como Ruta Crítica, Gantt, etc ?

13. Respuesta • es una metodología de identificación, • priorización, planificación y ejecución • acelerada de proyectos • no es una metodología • de gerenciamiento operativo de proyectos • es un marco metodológico que no reemplaza sino que complementa. Durante la implementación de • los proyectos identificados, los mismos serán • gerenciados a nivel operativo y estratégico.

14. Vision “binocular” • Es tan importante mantener el control operativo • de los proyectos a través de las herramientas • clásicas como la Ruta Crítica y el Diagrama de Gantt, • como complementar dicho control operativo con • otras herramientas de gerenciamiento estratégico • tales como el Tablero de Comando, Simulaciones por • Computadora, y otras. • Un tipo de control complementa al otro. Lo que el • operativo no hace, el estratégico lo cubre, y viceversa. • Más hacia el final de la actividad se les entregará • material avanzado donde se presenta la integración • de estos dos enfoques.

15. Pregunta típica ? Qué posee de diferente esta metodología respecto de otras maneras de diseñar proyectos interdisciplinarios, participativos, intensos y de corta duración ?

16. Respuesta Aunque la estructura sea parecida a la de otras metodologias participativas, fundamentalmente la dinámica grupal, el enfoque y las herramientas que se integran, son distintivas.

17. Etapas de ... Con la ayuda de un equipo de facilitación de procesos grupales

18. Etapas Un mes antes Varios meses antes Día 1 2 a 6 Típico Horizonte temporal de Acciones de comu- nicación previas 1 Día 2 7 8 y (fuera de escala) tiempo

19. Taller: Presentación del Caso Ha sido una destacada temporada para el consorcio de empresas Holding Ltd., el cual está compuesto por las siguientes empresas: • Juguetes Co. (empresa fabricante de juguetes) • Construir Co. (empresa constructora) • Comunicar Co. (empresa de telecomunicaciones)

20. Caso y Logística del taller Una idea que viene rondando a los directores de Holding desde hace un tiempo, es la de aunar esfuerzos, aglutinando estas tres empresas alrededor de un megaproyecto que resalte y sinergice las fortalezas de cada una de ellas, generando mayores beneficios para todo el grupo empresario.

21. Caso y Logística del taller El Directorio de Holding decidió emprender el camino hacia la creación de un parque temático, el cual hará uso intensivo de tecnología y estará dirigido a toda la familia.

22. Caso y Logística del taller Para ello, se ha decidido convocar a los directores de estas tres empresas, junto a algunos de sus colaboradores (los que logren llegar a la reunión entre los gerentes de marketing, finanzas, ventas, recursos humanos, producción y logística).

23. Caso y Logística del taller El propósito de las reuniones será el de definir una visión de conjunto, identificar y priorizar los diferentes proyectos que deberán ser llevados a cabo para arribar a la visión definida, y proponer estrategias, recomendaciones y planes de acción.

24. Caso y Logística del taller Uds contarán con la ayuda de un experto que los asesorará sobre las mejores herramientas a utilizar para las tareas antes descriptas, presentándoselas y explicándoles su utilidad y manera de aplicarlas . .

25. Caso y Logística del taller Cada mesa del salón agrupará un equipo de trabajo multidisciplina con exactamente los mismos roles descriptos anteriormente: Los directores de Juguetes, Construir y Comunicar, y los gerentes que logren asistir a la reunión, quienes trabajarán exactamente con las mismas consignas descriptas anteriormente.

26. Caso y Logística del taller Nótese que los proyectos seguramente diferirán de mesa en mesa, dependiendo de los estilos personales de los participantes del seminario. .

27. Caso y Logística del taller Otras funciones a asignar (por lo menos una persona en cada una) Uno de los directores deberá oficiar de Moderador / Líder de equipo (puede ser una función rotativa) Modelizador (el que diseña utilizando las herramientas propuestas) Archivo (el que registra lo que sucede y desarrollo, y además lo almacena de manera ordenada)

28. Caso y Logística del taller Los equipos de trabajo tendrán la posibilidad de entrevistar clientes y aliados estratégicos potenciales. Llegado el momento de las entrevistas, dos de cada mesa irán a otra, y asumirán los roles de cliente y aliado estratégico. Concluídas las mismas, regresarán a sus posiciones y roles originales.

29. Caso y Logística del taller Por tratarse de una iniciativa que será de alto perfil, Uds deberán presentarla en un acto público ante la comunidad, al finalizar con su trabajo de análisis, planificación y desarrollo de los planes anteriormente mencionados. Esta presentación pública será llevada a cabo luego del almuerzo de mañana, y será llevada a cabo por cada equipo, presentando sus proyectos a los demás equipos.

30. Caso y Logística del taller El Directorio de Holding confía en vuestra capacidad y les brinda todo su apoyo en esta iniciativa. Buena Suerte!

31. Relevamiento Contexto Herramientas a utilizar: • Plantilla de Contexto • Diagrama del “Iceberg” • Diagramas en función del tiempo

32. Evaluación del Caso: Planilla de Contexto

33. Plantilla de Contexto • Completar la plantilla registrando • los siguientes temas relacionados • al caso práctico : • Factores políticos • Clima económico • Factores tecnológicos • Tendencias • Incertidumbres • Supuestas necesidades de la cadena de valor

34. Análisis preliminar: Diagrama de “Iceberg” SUPERFICIE EVENTOS (Qué pasa?) PATRONES DE COMPORTAMIENTO VISION SISTEMICA (Qué estuvo pasando?) ESTRUCTURA (Porqué pasa?) Intervenciones mas efectivas

35. Análisis preliminar: Diagrama de “Iceberg” • Permite profundizar las hipótesis acerca de • los principales asuntos que preocupan a la • organización. • Realizar la pregunta: qué estuvo pasando ? • Preguntar “porqué” varias veces • Utilizar el rotafolio al ir respondiendo las • preguntas , dibujando las gráficas a traves • del tiempo y relacionando entre sí a las • variables que se crea que están generando • el comportamiento observado

36. Identificación de asuntos: Diagramas en función del tiempo Condición tiempo

37. Identificación de asuntos: Diagramas en función del tiempo • Permiten relatar con más riqueza las hipótesis • del equipo de trabajo, al describir el • comportamiento dinámico de los principales • indicadores. • Exigen tener precisión al elegir el horizonte • temporal, la magnitud aproximada del eje • vertical y el nivel de agregación de las variables. • La forma de variación es lo importante, • no la exactitud punto por punto.

38. Primer sesión de entrevistas Herramientas a utilizar: • Diagrama en función del tiempo • Historia de Aprendizaje • Diagrama de Influencia • Pareto

39. Primer sesión de entrevistas Diagramas en función del tiempo: indicador Utilizarlos tanto en la presentación de los diferentes asuntos como en la recolección de las opiniones de la cadena de valor tiempo

40. Primer sesión de entrevistas Historias de Aprendizaje Opinión especialista 1 sobre lo dicho por A Opinión de integrante A de cadena de valor Opinión especialista 2 sobre lo dicho por A

41. Primer sesión de entrevistas Historias de Aprendizaje • Despersonalizar: • No colocar nombre y apellido, solo indicar cargo y • función del integrante de la cadena de valor. Utilizar • nombre ficticio de la organización propia y la del • entrevistado. • Ilustrar: • Incluir diagramas en función del tiempo y diagramas • de influencia en caso de considerarlo necesario • Sintetizar: • las opiniones de los especialistas

42. Primer sesión de entrevistas Diagramas de Influencia

43. Diagramas de Influencia

44. Diagramas de Influencia Asuntos a definir: • Fronteras: Qué incluir ? • Nivel de agregación: individuos? Grupos ? • Sintaxis nombres: Para una correcta interpretación • Polaridad: Indicando lo que ocurre en el efecto ante cambios en la causa

45. Diagramas de Influencia Ejemplo: Centro de procesamiento de servicios

46. Diagramas de Influencia Ejemplo: Estrategia Sitio de Internet

47. Priorización: Diagrama de Pareto Organizar los diferentes proyectos propuestos según los pesos otorgados por la cadena de valor en las encuestas Minoría que pesa la mayoría en importancia: PRIORIDAD Mayoría que pesa la minoría NO SON PRIORIDAD en importancia

48. Análisis en equipo Herramientas a utilizar: • Diálogo generativo • SPOT (Fuerzas, Problemas, Oportunidades y Amenazas) • Fuerzas Competitivas (Porter) • Paisaje Estratégico (Slywotzky)

49. Diálogo generativo • Despersonalizar: Enfocarse en el asunto y no en • la persona • Expresar claramente opiniones y no realizar • afirmaciones (lo verdadero para cada uno) • Escuchar empáticamente • (ponerse en el lugar del otro) • Manejar éticamente los compromisos para la accion: • pedidos, ofertas y promesas

50. Visión y Proyectos