Gestion du rendement au travail

Gestion du rendement au travail Séance 10 Gestion des employés difficiles et counselling

Plan de la séance • Définition, gestion, responsabilités des cadres • Différences entre counselling et coaching • Intervention auprès des employés difficiles: • L ’analyse du problème • La planification • L ’intervention • Le counselling officiel et non officiel • Les programmes d’aide aux employés (PAE) • Le suivi

Employés difficiles: définition • « Des individus ou des groupes qui présentent un rendement inadéquat ou qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables, compte tenu de ce qui est généralement attendu en pareilles circonstances » (Rondeau et Boulard, 1992, p. 32-33) Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Gestion du rendement et employés difficiles Rendement problématique dépasse le domaine de la GR: commande une intervention de counselling ou disciplinaire 5 % Rendement excellent Rendement possible Employés ciblés 90 % Gain possible Rendement typique 5 % Rendement problématique Source : Boyett, J.H., Conn., H.D., Maximum Performance Management,Glenbridge, 1988, p. 4.

Employés difficiles : coûts • Effort gaspillé par la direction pour contourner le problème • Temps qui aurait dû être consacré à des activités rentables et à la reconnaissance • Plus d ’erreurs, moins bon service à la clientèle et moins de respect pour la propriété ou l ’équipement de bureau • Baisse du moral, augmentation du stress chez les employés et hausse de tension entre eux • Risques élevés que les autres employés deviennent des employés à problèmes • Exode des bons employés à la recherche de normes d ’exploitation plus élevées Source: figure 9.1. « Arbre décisionnel du directeur » de R. Richards dans St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Avantages de bien gérer les employés difficiles • Absence de problème • Atmosphère paisible, motivante et rassurante • Rétention du personnel de qualité • Réputation du directeur à la hausse • Moins de roulement et de coûts d’embauche • Plus de temps pour être constructif et productif • Équipe plus forte • Meilleure culture d’entreprise Source: figure 9.1. « Arbre décisionnel du directeur » de R. Richards dans St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Responsabilités des cadres envers les employés difficiles • S’assurer de la qualité de la sélection • Reconnaître et documenter les problèmes • Faire participer les employés à la recherche de solutions • Appliquer la démarche disciplinaire • Encourager le recours au PAE • Faciliter la réintégration des employés, s’il y a lieu Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil

3 pièges qui quêtent les cadres face aux employés difficiles • Ne rien faire • Congédier l’employé rapidement • Se concentrer sur la compréhension des causes du problème comme un psychologue Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil

1er piège: ne rien faire • Problème : nié, passéà d’autres, caché, ignoré. On traite le problème en adoptant des mesures administratives ou par des réorganisations du travail • Cadres: démunis, impuissants, pas formés, non appuyés, peur de perdre sa réputation, de faire mauvaise impression • Absence de politiques, de règles et de pratiques de gestion à l’égard des employés difficiles

2ème piège: congédier rapidement… ses coûts • Constitution d’un dossier et services juridiques • Indemnités de départ • Coûts de dotation et de formation • Sentiment d’insécurité • Nuit à la réputation de leadership du cadre • Climat d’injustice • Risque de ne pas être appuyé par les dirigeants, les professionnels des RH et le syndicat Source: figure 9.1. « Arbre décisionnel du directeur » de R. Richards dans St-Onge et al., 2004, dans le recueil

3ème piège: les cadres cherchent les causes du problème • N’ont pas la responsabilité, la compétence ni le temps de jouer au thérapeute et au psychologue • N’ont pas l’objectivité, l’impartialité • Règle: ils doivent se centrer sur les conséquences du problème, non ses causes

Différences entre counselling et coachingSource: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil

L ’intervention auprès des employés difficiles Étapes • L ’analyse du problème • La planification • L ’intervention • Le suivi Sources: textes de Rondeau et Boulard, 1992, dans Racines du Savoir et St-Onge et al., 2004, dans recueil.

 L ’analyse du problème • Déterminer la nature du problème • Rendement inadéquat • Exercice inadéquat de son rôle (attitudes & comportements) • Relations conflictuelles au sein du groupe • Contestation de l’autorité • Problème chronique (intervention ferme) ou circonstanciel (relation d ’aide) • Capacité et volonté de s’améliorer Sources : textes de Rondeau et Boulard, 1992, dans Racines du Savoir et St-Onge et al., 2004, dans le recueil

 La planification • Documenter le problème • Recueillir des faits précis • Préciser l’écart par rapport aux normes • Clarifier les conséquences des comportements adoptés • Obtenir l’appui de l ’organisation: supérieur et PRH • Consultations: dossier de l ’employé, anciens superviseurs et collègues, représentant syndical, coordonnateur du PAE, vérifications juridiques au besoin • Planifier des scénarios: jusqu’où on veut aller ? • Prévoir la réaction Sources : textes de Rondeau et Boulard, 1992, dans Racines du Savoir et St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Outil de planification: le plan de rencontre Contenu • Identification des intervenants et date • Renseignements de base: faits connus, préoccupations/impacts, discussions précédentes (s ’il y a lieu) • Forces de l ’employé (pour préserver l ’estime de soi) • Objectif de la rencontre • Résolution du problème: mesures possibles, mesures à prévoir si la situation ne change pas, date de suivi à proposer • Notes et plan d ’action (moyen, responsable, échéance) • Suivi: objectif du suivi, date et heure convenues Source: tiré de Lanthier, J.P., 1994, Gérer le rendement au quotidien, Groupe CFC.

L ’intervention • Relation d ’aide • counselling spontané ou officiel par les cadres • counselling professionnel (PAE) • Approche disciplinaire (séance 11) Sources : textes de Rondeau et Boulard, 1992, dans Racines du Savoir et St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Spontané Empêcher qu’un problème s’aggrave en écoutant Donner la chance à l’employé de traiter du problème et d’envisager des solutions Source : texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil Officiel Aider l’employé à résoudre un problème qui s’aggrave Le counselling offert par les cadres

Le counselling d’ encadrement Avantages • connaissance de l’employé • disponibilité & accessibilité du cadre • pouvoir du cadre d’intervenir et de mettre en place des conditions favorables • satisfaction et volonté d’aider du cadre Source : texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil Inconvénients • comporte des dangers: pénalisé pour les promotions, etc. • réticence à se confier au supérieur qui n’est pas formé pour cela • «boîte de Pandore»

L ’entretien de counsellingofficiel mené par les cadres • Entrer en contact positif • Décrire le problème en précisant les faits et son importance (centrer sur 2 ou 3 problèmes au plus) • Rappeler les discussions antérieures, s ’il y a lieu • Souligner les aspects positifs du rendement de l ’employé (pour préserver l ’ego) • Discuter avec l ’employé des raisons du problème • Expliciter clairement les attentes en terme de rendement Sources : textes de Rondeau et Boulard, 1992, dans Racines du Savoir et St-Onge et al., 2004, dans le recueil

L ’entretien de counsellingofficiel mené par les cadres • Rechercher avec l ’employé les solutions possibles • possible de guider vers le PAE • possible d ’offrir des mesures temporaires • Se mettre d ’accord sur un plan d ’action: moyens à prendre de part et d ’autre, délai, critères. • Informer des mesures administratives ou disciplinaires possibles s ’il n ’y a pas d ’amélioration • Fixer une date de rencontre de suivi et exprimer de la confiance • Consigner par écrit la discussion, faire signer et donner une copie à l ’employé Sources : textes de Rondeau et Boulard, 1992, dans Racines du Savoir et St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Le counselling professionnel: PAE • Service de counselling offert par des professionnels, généralement à l ’extérieur de l ’organisation • Service de base de consultation: • Désignation, traitement et réhabilitation d’employés ayant des problèmes qui risquent de nuire à leur rendement • Problèmes personnels, familiaux ou professionnels: alcoolisme, toxicomanie, problèmes d ’ordre émotionnel, financier ou juridique, de couple ou de famille, d ’équilibre travail-famille, d ’obésité, de carrière… • Services élargis: • Formation et soutien-conseil aux gestionnaires • Prévention auprès des employés sur différentes problématiques • Intervention de crise Source : texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil + cas SPVM.l

Avantages de recourir au PAE • Services plus qualifiés • Confidentialité accrue • Moins de conflits de rôle ou de biais pouvant résulter de la connaissance des causes du problème • Moins de risques pour le professionnel de se laisser ébranler par le problème de l ’employé • Moins de risques pour l ’employé de voir la situation se retourner contre lui • Pour l ’employé, permet d ’éviter des mesures disciplinaires Source : texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Fonctionnement type d ’un PAE • Intervention du superviseur:suggère à l ’employé le recours au PAE, sans tenter de porter un diagnostic et l ’invite à communiquer avec le coordonnateur du PAE de l ’entreprise • Intervention du coordonnateur: • explique le PAE et ses politiques à l ’employé • établit un premier contact avec un conseiller externe susceptible de diagnostiquer et orienter l ’employé vers le type d ’aide appropriée • prend les arrangements nécessaires avec le conseiller pour concilier les rencontres avec l ’horaire de travail de l ’employé (l ’employé peut aussi contacter directement le conseiller à l ’aide d ’une ligne 1-800) • Intervention du professionnel: • nombre de séances peut varier • rencontres à l ’extérieur de l ’entreprise et confidentielles • membres de la famille de l ’employé peuvent parfois profiter du service Source: St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Fonctionnement type d ’un PAE • Pendant le traitement: • Si l ’employé doit arrêter de travailler pour être suivi par le PAE: • maintien de ses droits de salarié: salaire, avantages sociaux, promotion, ancienneté, sécurité d ’emploi… • Selon la politique de confidentialité du PAE, le coordonnateur est informé de l ’évolution de l ’employé par le professionnel et maintient une communication avec le cadre • Après le traitement: • Reprise du travail: • Progressivement et avec période d ’essai • Prolongation des services du PAE possible • Rôle du cadre: reconnaissance, aide à la réintégration et suivi alerte Source: St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Fonctionnement type d ’un PAE • Mesure de l ’efficacité du PAE: • le conseiller externe fourni au coordonnateur du PAE des statistiques sur l ’utilisation des services • selon la politique de confidentialité, le coordonnateur du PAE peut s ’informer auprès du cadre de l ’évolution du rendement de l ’employé • le coordonnateur peut s ’informer auprès du cadre du nombre d ’employés référés au PAE Source: St-Onge et al., 2004, dans le recueil

Conditions de succès des PAE • Politique officielle (écrite) et diffusée • Procédures d’application uniformes (offert à tous) • Appui des dirigeants, cadres et syndicats • Offert sur une base volontaire • Assure la confidentialité • Accès direct et facile, service rapide • Recours à l’aide d’un professionnel, idéalement qui a une connaissance des exigences et réalités de l ’emploi Sources : texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil + cas SPVM.

Conditions de succès des PAE • Gamme de services élargis et accès aux membres de la famille • Prolongation du service au-delà de la retraite pendant un certain temps • Remboursement des services par l ’employeur, partiel ou en totalité • Accès pendant une période limitée si remboursement complet • Possibilité de rencontres illimitées aux frais de l ’employé Sources : texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil + cas SPVM.

Conditions de succès des PAE • Mécanismes de suivi: en cours de traitement et lors du retour au travail • Intervention du cadre limitée aux employés dont le problème persiste (adhésion obligatoire) • Autonomie et indépendance du PAE par rapport à la direction de l ’entreprise mais rôle d ’expert-conseil auprès de la DRH • Évaluation continue des services offerts et de l ’efficacité du PAE Sources : texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil + cas SPVM.

 Le suivi • Importance: • établir le sérieux de la démarche • intervenir aussi bien lors de l ’amélioration que de la détérioration du problème • peut être un processus long et progressif • Rencontre de suivi: 2 avenues possibles • Manifester de la reconnaissance • Recadrer le problème avec fermeté Sources:textes de Rondeau et Boulard, 1992, dans Racines du Savoiret Lanthier, J.P., 1994, Gérer le rendement au quotidien, Groupe CFC.

Manifester de la reconnaissance • Entrer en contact positif • Reconnaître et décrire l ’amélioration constatée • Décrire l ’impact sur l ’équipe et sur le travail du cadre • Écouter les commentaires de l ’employé et faire preuve de compréhension • Demander s ’il est possible de faciliter le travail et indiquer les mesures qui seront prises (selon le cas) • Féliciter pour l ’amélioration apportée • Consigner par écrit la discussion Source: tiré de Lanthier, J.P., 1994, Gérer le rendement au quotidien, Groupe CFC.

Recadrer le problème avec fermeté • Entrer en contact positif • Passer en revue les discussions antérieures • Souligner l ’insuffisance de l ’amélioration et en demander les raisons • Discuter des solutions possibles et offrir son aide (l ’adhésion au PAE peut devenir à cette étape obligatoire) • S ’entendre sur un plan d ’action • Souligner les mesures qui seront prises si la situation persisteprochaine étape: rencontre de mesures • Fixer une date de rencontre de suivi et exprimer de la confiance • Consigner par écrit la discussion, faire signer et donner une copie à l ’employé Source: tiré de Lanthier, J.P., 1994, Gérer le rendement au quotidien, Groupe CFC.

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