Dirección Estratégica

1. Dirección Estratégica El Planeamiento Estratégico Modelos de Dirección

2. El Entorno y la Organización • El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado. • Esto es característico del pensamiento sistémico.

3. El Concepto de Sistema ABIERTOS Reciben influencia del entorno e interactúan permanentemente con el mismo CERRADOS No reciben influencia del entorno y no interactúan con el mismo ORGANIZACIÓN Conjunto de elementos interactivos que funcionan como una totalidad para un fin determinado

4. Coevolución creadora • Las organizaciones deben coevolucionar con su entorno • Montando dispositivos de supervisión del entorno, donde cada actor es un vigía. • Estableciendo tramados con su entorno: alianzas estratégicas con otras organizaciones, con ó sin fines de lucro, ONG´s, Universidades, etc.

5. “Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la velocidad de cambio de la organización .... el final está a la vista ” Jack Welch, ex CEO de G.Electric • Para sobrevivir... para ser competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de adaptarse a los cambiosdelentorno • Cuanto más regional o global es una empresa... más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global). • Cuánto más local es una empresa... más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno). • Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !

6. Elementos Tecnológicos / Comunicaciones Compe tidores Clien- ntes Elemen- tos Interna- cionales MEDIO AMBIENTE Elemen- tos Econó- micos Organización Propietarios, administradores, empleados y entorno físico Provee- dores Regula- dores Entorno general Elemen- tos Socios estratégicos Elementos Politicos Socio- Entorno de las tareas culturales Legales Entorno interno Entorno y Contexto Global

7. CAPACIDADES PROCESOS TECNOLOGIA ESTRUCTURA RECURSOS CULTURA Sistema de Dirección Estratégica ENTORNO Marco Competitivo Y Nivel de Conflicto Estrategia Corporativa Misión – Negocio Valores - Políticas Visión Estrategia Competitiva Directorio ESTRATEGIA COMPETITIVA Gte Gral GestiónTáctica Gerentes Planes de Acción Supervisión

8. ¿En que industria debemos estar? Impacto en la Misión y Negocio, estructura organizacional, Valores y Cultura CORPORATIVA TÁCTICAS TÁCTICAS Los 3 Niveles de Estratégia ¿Cómo Competir en el sector? Impacto en los resultados de la Unidad de Negocio P.E.I. (Planeamiento Estratégico Interactivo) De NEGOCIOS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Impacto en los Procesos Y Competitividad TÁCTICAS Gestión Táctica Gestión Táctica

9. 2- P.E.I. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO 3- PLANEAMIENTO TACTICO y OPERATIVO 3 1-PLANEAMIENTO CORPORATIVO 4- CONTROL DE GESTIÓN 5- DESARROLLO DE ESCENARIOS Sistemas de Dirección Estratégica

10. 1 1 • El • Planeamiento Corporativo • define las líneas políticas y estratégicas de la organización, • Determina el ‘campo competitivo’ • “ en qué industria queremos estar…” • y el ‘nivel de conflicto’ • con la competencia • lleva a la perspectiva.

11. Planeamiento Corporativo: Objetivo Principal • El objetivo principal de toda estrategia corporativa es maximizar el retorno de la inversión a largo plazo • Para progresar a largo plazo es necesario diferenciarse de la competencia

12. 2 • El Planeamiento • Estratégico Interactivo • define al Posicionamiento Competitivo y la Propuesta de Valor

13. 3 4 • El Planeamiento Táctico • y Operativo lleva al rendimiento y la productividad, • y es el sustento de la competitividad. El Control de Gestión brinda el feedback o retroalimentación que permite controlar la marcha del sistema.

14. 5 El Desarrollo de Escenarios • Exige aplicar las energías necesarias en tratar de vislumbrar el futuro... • y en crear las condiciones que permitan sobrevivir ante contingencias y aprovechar las nuevas oportunidades del entorno futuro.

15. Planeamiento Estratégico Recapitulación • Énfasis en las interacciones • La empresa como sistema abierto • Los 3 niveles de la estrategia • Los 5 niveles de dirección estratégica

16. Modelos de Dirección • Dirección por objetivos • Dirección participativa por objetivos • Dirección por valores

17. Dirección por objetivos Modelo creado por Peter F.Drucker Se basa en establecer objetivos desde los generales de la empresa hasta los de cada departamento

18. Dirección por objetivos CARACTERÍSTICAS: • Los objetivos se establecen de forma conjunta • Se establecen objetivos para cada departamento • Los objetivos están interrelacionados • Han de elaborarse planes y mecanismos de control • Evaluación permanente • La dirección debe participar de forma activa • Apoyo del staff o asesoramiento

19. Dirección por objetivos • Condiciones para que se logren los objetivos: • Aplicarse de forma general en toda la organización • Asegurarse la coherencia de objetivos entre las distintas funciones de la organización • Objetivos diferenciados, precisos, escritos y medibles • Objetivos que sirvan para evaluar a las personas • Objetivos revisables

20. Dirección por objetivos VENTAJAS: • Aumenta la productividad • Permite evaluar los cambios • Mejora la comunicación en la empresa • Permite conocer la participación de cada uno de los trabajadores en los resultados de la empresa

21. Dirección por objetivos INCONVENIENTES: • Los objetivos mal establecidos pueden provocar frustración.

22. Dirección participativa por objetivos Variante de la dirección por objetivos que pretende establecer un sistema dinámico que integre la consecución de los objetivos de la empresa con el desarrollo y satisfacción de los profesionales y trabajadores de la empresa

23. Dirección participativa por objetivos • Según el grado de participación de las personas que tienen la responsabilidad de cumplir los objetivos podemos distinguir: • Dirección por objetivos con participación nula • Dirección por objetivos con participación consultiva • Dirección participativa por objetivos

24. Dirección por objetivos con participación nula • La dirección • No consulta a los subordinados • No negocia las metas • Impone los objetivos • Reúne a los responsables y les comunica: • los objetivos • Los incentivos si cumplen la tarea

25. Dirección por objetivos con participación consultiva • La dirección • Reúne a los responsables para hablar de: • Propuesta de objetivos • Opinión de los responsables • Fija las metas que pueden coincidir o no con las propuestas planteadas • Tiene en cuenta las opiniones de los responsables de ejecución

26. Dirección participativa por objetivos • La dirección • Negocia con cada responsable de cada unidad operativa: • La metas a alcanzar • Este modelo aumenta la motivación del personal • Mejora la eficacia empresarial

27. Dirección participativa por objetivos Departamento de planificación (informe con objetivos) Dirección y responsables de los departamentos se reúnen Negocian los objetivos de cada departamento

28. Dirección por Valores “ Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.” Antoine de Saint-Exupery

29. Evolución de los Sistemas de Dirección Dirección por Instrucciones - DpI (dirección de operarios) Dirección por Objetivos - DpO (dirección de empleados ) Dirección por Valores - DpV

30. Tendencias adaptativas Necesidad de evolución de jefes a facilitadores DpV Siglo XX Complejidad organizativa Necesidad de equipos, redes y estructuras más aplanadas Necesidad de calidad y orientación al cliente DpO 1960 DpI 1920 Necesidad de Desarrollo Organizacional (DO) Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional

31. Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan

32. Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan

33. Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan

34. ¿Qué es la Dirección por Valores? • Es una nueva herramienta de liderazgo estratégico basada en valores. El verdadero liderazgo es en el fondo un diálogo sobre valores. • Es una forma de entender y aplicar conocimientos. • Introduce la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo y su práctica diaria. • Humaniza el propósito básico de la empresa ofreciendo un marco global que permite rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

35. ¿Que son los Valores? Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos. Max Scheler • Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, que las empresas se comprometen a defender como guías de actuación para alcanzar su misión. • Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y sirven para conformar la cultura de la organización

36. ¿Que son los Valores? • Los valores definen su identidad y conducta. Por ejemplo: • Integridad: Asumimos una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable. • Compromiso: Concebimos una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda nuestra gente. • Confianza: Construimos relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes nos vinculamos. • Humildad: Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de nuestras virtudes y debilidades

37. Otro Ejemplo • Creemos que la fundamental vitalidad y fuerza de nuestra compañía alrededor del mundo radica en nuestra gente. • Buenas relaciones entre empleados. • Seguridad al personal y a sus jubilados. • Alto nivel de eficiencia • Iguales oportunidades de empleo y progreso.

38. Otro Caso • Ética • Empowerment • Apertura • Trabajo en equipo

39. Políticas • Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores. • Establecen guías específicas de conducción. • Otorgan la base para definir los objetivos. • Deben ser claras, coherentes, bien comunicadas. • Aceptadas y practicadas en consecuencia. • Tienen validez temporal extensa, de 3 a 5 años. • Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas.

40. Cultura Organizacional Conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan una organización por sus prácticas básicas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como válidos en forma consciente ó no, por sus miembros

41. Funciones de la Cultura Organizacional • Define los valores hacia los cuales la organización está dirigida y sobre la base de los cuales los resultados deben ser evaluados. • Especifica cualidades y comportamiento de los miembros que son valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados. • Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc. • Establece pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto, etc.).

42. Niveles constituyentes de la cultura de la empresa IMAGEN EXTERNA (lo que la empresa aparenta que es) Nivel observable o explícito ¡Posibilidad de aprendizaje a partir de la percepción de incoherencia entre lo que se piensa, lo que se aparenta y lo que se hace! PROCEDIMENTOS (lo que la empresa hace) CREENCIAS Y VALORES (lo que se piensa en la empresa) Nivel nuclear ó implícito

43. Mecanismos de desarrollo y consolidación de la cultura Sistemas de recompensa económica y no económica de los esfuerzos por cumplir con los valores esenciales de la empresa • CULTURA • Rituales • Símbolos • Lenguajes propios • Transmisión oral de leyendas y mitos El mantenimiento de diálogos de calidad entre la dirección y los empleados

44. La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa de la empresa Muchos directivos están tan enfrascados en el “combate” diario que todo lo que llegan a pensar es en objetivos logísticos y tácticos, pero no llegan a realizar una verdadera formulación estratégica y mucho menos a pensar en las decisiones políticas y éticas que sustentan sus acciones cotidianas. Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus principios (valores).

45. Los valores como cauce estratégico hacia el futuro ¿Hacia dónde Vamos? Valores Procesos cotidianos Procesos cotidianos ¿Dónde estamos ahora? Valores como cauce estratégico

46. Poder, saber y querer Necesidades a satisfacer + consecuencias del esfuerzo (Sintonía de valores entre la persona y la empresa) Querer trabajar bien (MOTIVACION O SENTIDO DEL ESFUERZO) Trabajo bien hecho Saber trabajar bien (CAPACITACION) Poder trabajar bien (POTENCIACION)

47. Motivación para trabajar bien por encima de lo estrictamente obligado Rendimiento Eficiencia Optima Conducta profesional Valores profesionales compartidos Aceptable Inaceptable Conducta laboral A B C Esfuerzo

48. Secuencia entre creencia y resultado Creencias Valores Experiencias de aprendizaje Normas Actitudes Conductas Resultados

49. Caso Escudo Rojo • ¿Cómo evalúan la decisión de Páez de desprenderse de socorridos en la operación del Escudo Rojo? • ¿Qué beneficios y qué riesgos tuvo la decisión? • ¿Qué tipo de cliente debería priorizar el Escudo Rojo y por qué? • ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las distintas alternativas consideradas por Del Bello y Rodríguez? • ¿Qué otras alternativas podrían considerarse? • ¿Qué alternativa de crecimiento en la facturación del Escudo Rojo le recomendarían a Del Bello que proponga a las autoridades del Ejército de Salvación? ¿Cuáles son las ventajas de la opción elegida en relación a las otras alternativas consideradas?

50. Hoy vimos • Unidad: Dirección Estratégica • Temas: • Modelos de gestión • Delegación de autoridad • Niveles de decisiones • El Planeamiento Estratégico • Modelos de Dirección • Análisis caso Escudo Rojo