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6. L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures

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  1. Les différentes dimensions de l’entreprise 6. L’organisation de l’entreprise et ses structures6.1 Caractérisation des structures Les entreprises réunissent de nombreux salariés: N’exerçant pas les mêmes missions, Ne travaillant pas toujours sur les mêmes sites, Ne fabriquant pas les mêmes produits. Cette multiplicité d’hommes, de lieux, de biens produits, amène à se poser la question de leur mode de structuration

  2. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.1 Caractérisation des structuresA. Les choix d’organisation Des choix fondamentaux: • Elle pose la question de la répartition des tâches à accomplir et donc la division du travail • Elle concerne les choix de découpage de l’entreprise autour de ses fonctions, de ses produits ou de ses implantations géographiques • Elle permet d’augmenter l’expertise des unités. La spécialisation • Elle assure la cohérence de l’ensemble des éléments de l’entreprise, comme une « colle » • Les mécanismes formels de coordination sont la hiérarchie, les réunions, les comités ou encore les chefs de projet. La coordination • Elle renvoie à la standardisation des processus de travail • Elle spécifie les postes de travail, les flux de travail et les procédures propres à l’entreprise • Elle permet la programmation des comportements des individus dans l’entreprise et les rend plus faciles à prédire et contrôler La Formalisation

  3. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.1 Caractérisation des structuresA. Les choix d’organisation Les choix d’organisation renvoient à la recherche d’un équilibre ente la différenciation et l’intégration de l’entreprise: La différenciation correspond à l’état de segmentation de l’entreprise en sous unités Chaque Unité tend à développer des caractéristiques propres du fait que différent: - Les objectifs - La nature de spécialisation de l’activité - L’environnement

  4. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.1 Caractérisation des structuresA. Les choix d’organisation Les choix d’organisation renvoient à la recherche d’un équilibre ente la différenciation et l’intégration de l’entreprise: L’intégration est le processus qui instaure: - Une convergence des sous-unités de l’entreprise - Une cohérence dans le fonctionnement - Une convergence de culture (Procédures, réseau Intranet, …) La différenciation doit être compensée par des mécanismes d’intégration pour maintenir l’unité de l’entreprise

  5. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.1 Caractérisation des structuresB. Les déterminants de la structure Les choix organisationnels reflètent aussi l’existence de facteurs de contingence influençant les structures organisationnelles: - La technologie - La taille - L’environnement de l’entreprise. Les facteurs de contingence contraignent dans leur choix d’organisation parfois les entreprises.

  6. Si l’environnement de l’entreprise est stable: la structure la plus adaptée est rigide (« mécaniste ») Si l’environnement est très changeant: la structure la plus adaptée est une structure plus fluide (« organique ») Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.1 Caractérisation des structuresB. Les déterminants de la structure

  7. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.1 Caractérisation des structuresC. L’organigramme: un reflet de la structure L’organigramme est une représentation sous la forme d’un schéma de la structure formelle de l’entreprise: Il permet de distinguer : - Les fonctions, - Les activités principales, - De connaître les noms des responsables, - Les liens de subordination.

  8. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.1 Caractérisation des structuresC. l’organigramme, un reflet de la structure Voici par exemple l’organigramme de SG SEVA:

  9. Structures types Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-types Il s’agit d’une approche formelle de l’organisation qui s’appuie sur l’organigramme. 3 principaux modes de structuration des entreprises: Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure matricielle Organisation de L’entreprise combinant Deux critères conjoints (ex: produits/régions) Organisation autour des Fonctions principales De l’entreprise Organisation en unités autonomes de l’entreprise sur la base de ses produits ou de ses marchés

  10. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-typesA. la structure fonctionnelle Définitions: La structure fonctionnelle repose sur le découpage de l’organisation par grandes fonctions (la production, le commercial…) Fayol a identifié en 1916 l’existence de six grandes activités: - La technique - Le Commercial - La Finance - La Comptabilité - La Direction - La Sécurité

  11. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-typesA. la structure fonctionnelle Représentation: Le schéma suivant donne un exemple de structure fonctionnelle: Direction générale Production Marketing Finance R&D Commercial Achat Logistique

  12. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-typesA. la structure fonctionnelle Caractéristiques: Avantages • Fonctionnement simple • Concentration des ressources et économies d’échelle • Expertise des fonctions Limites • Centralisation excessive • Coordination difficile entre fonctions • Cheminement lent de l’information • Inertie Structure adaptée: • Environnement stable • Entreprise de taille limitée • Entreprise peu diversifiée

  13. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-typesB. la structure divisionnelle Définition: La structure divisionnelle opère un découpage de l’entreprise en unités autonomes spécialisées en fonction des domaines d’activités stratégiques. Elle repose sur la distinction: - D’activités - De famille de produits - De marchés différents

  14. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-typesB. la structure divisionnelle Représentation: Le schéma suivant donne un exemple de structure divisionnelle par famille de produits: Direction générale Division produits A Division produits B Division produits C

  15. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-typesB. la structure divisionnelle Caractéristiques: Avantages • Structure adaptable • Coordination inter-fonctionnelle facilitée • Décentralisation des responsabilités • Visibilité des résultats et possibilité de stratégies de portefeuille Limites • Existence de doublons (par ex., un DRH par division), structure coûteuse • Difficulté de coordination entre divisions • Concurrence interne et transmission des compétences limitée entre divisions • Difficulté de développement de compétences spécialisés Structure adaptée: • Quand les activités, les produits ou les marchés sont très diversifiés

  16. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-typesC. la structure matricielle Définition: La structure matricielle est une structure complexe qui repose sur deux critères conjoints de segmentation des activités: Exemples : - Fonctions/ produits - Produits/ régions La structure matricielle induit une double, voire une triple hiérarchie pour les subordonnés

  17. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-typesC. la structure matricielle Représentation: Le schéma suivant donne un exemple de structure matricielle combinant les dimensions géographiques et produits: Direction générale Europe Amérique Asie

  18. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.2 Les structures-typesC. la structure matricielle Caractéristiques: Avantages • Décloisonnement interne • Grande flexibilité • Source d’innovation • Communications multiples • Complexité de l’organisation et absence d’unité de commandement • Source de conflit et de stress Limites • Dans lesquelles le changement organisationnel est fréquent • Fonctionnant par projets • De grande taille où, au découpage fonctionnel, s’ajoute un découpage par métiers ou par zones géographiques Structure adaptée:

  19. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesA. Les 6 composantes de base des organisations Selon Mintzberg, toutes les organisations sont composées de six parties de base qui caractérisent leur structure:

  20. Le centre opérationnel Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesA. Les 6 composantes de base des organisations Regroupe les opérateurs directement en charge de la production des biens et des services tels: - l’Approvisionnement (Achats, logistique) - La Fabrication - La distribution - Les fonction de support direct à la production (maintenance)

  21. La ligne Hiérarchique Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesA. Les 6 composantes de base des organisations Etablit la jonction entre le centre opérationnel et le sommet stratégique (missions de supervisions directe) des: - Directeurs d’usine - Responsables de vente - Responsables marketing - Chefs d’ateliers, …

  22. Le sommet Stratégique Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesA. Les 6 composantes de base des organisations Regroupe ceux qui ont des responsabilités les plus larges. En charge de: - La stratégie d’Entreprise - La gestion des relations avec l’environnement Il est composé: - Du Conseil d’Administration & du Président - Du comité directeur - Du personnel rattaché au Président

  23. La Technostructure Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesA. Les 6 composantes de base des organisations Rassemble les analystes en charge de: - La conception du travail - La planification du travail - La formation des opérateurs Il est composé: - De la planification, de l’ordonnancement - De la comptabilité, du contrôle de Gestion - Les méthodes de production, la formation

  24. Les fonctions de support Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesA. Les 6 composantes de base des organisations Ces unités sont en dehors du flux de travail mais ont un rôle de soutien. Elles rendent service aux autres fonctions Il s’agit: - Du service Juridique - Des relations sociales - De la R&D - De la Paye, du service courrier, voitures, …

  25. L’idéologie Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesA. Les 6 composantes de base des organisations Caractérisée par: - Les traditions de l’organisation - Les croyances de l’organisation Cette composante insuffle la vie à une organisation et contribue à sa spécificité. L’idéologie conduit les individus à joindre leurs efforts pour aller dans le même sens

  26. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesB. Les sept configurations structurelles (Mintzberg) Les six composantes de base exercent des forces d’attraction sur l’organisation de façon à le faire tendre vers une configuration structurelle spécifique Exemple: le sommet stratégique exerce une force de centralisation

  27. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesB. Les sept configurations structurelles (Mintzberg)

  28. Les différentes dimensions de l’entreprise L’organisation de l’entreprise et ses structures6.3 Les configurations structurellesB. Les sept configurations structurelles (Mintzberg) Dans la réalité, les entreprises se rapprochent de certaines configurations structurelles sans pour autant s’identifier pleinement à l’une d’entre elles.

  29. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.1 présentation de la gestion de production La fonction de production assure la transformation des ressources : - En services - En produits finis La gestion de production vise à rendre l’activité de production la plus efficace possible et contribue ainsi à sa compétitivité. Elle est au cœur de l’entreprise et de la création de valeur.

  30. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.1 présentation de la gestion de productionA. Principaux champs de la gestion de production La gestion de production englobe les domaines suivants: - La gestion des stocks et des approvisionnements (logistique) - La conception et le pilotage des processus de production - L’organisation et la planification de la fabrication - La gestion de la politique de qualité

  31. La mission fondamentale : produire Les entreprises doivent : uniquement produire ce qui sera vendu Les entreprises produisent : ce qui est déjà vendu pour répondre aux attentes exactes des consommateurs. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.1 présentation de la gestion de productionB. Objectifs de la gestion de production L’évolution du contexte économique a modifié le rôle de la gestion de production De la deuxième guerre mondiale aux années 1960: l’offre est inférieure à la demande De 1960 à 1970: l’offre se développe & la demande des consommateurs de diversifie De 1980 à nos jours, l’offre est généralement supérieure à la demande

  32. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.1 présentation de la gestion de productionB. Objectifs de la gestion de production Les évolutions de la concurrence ont abouti à la complexification des objectifs de la gestion de la production. En plus de la productivité, la gestion de production cherche aujourd’hui à répondre aux objectifs suivants: - Diversité des produits et services offerts - Qualité élevée - Délais les plus faibles possibles.

  33. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.1 présentation de la gestion de productionB. Objectifs de la gestion de production Ces objectifs sont en apparence contradictoires! Les entreprises développent leur flexibilité en s’appuyant sur : - La refonte de leur organisation - Des innovations techniques - La flexibilité du travail

  34. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.1 présentation de la gestion de productionC. Caractéristiques de la fonction de production / organisation des services Dans l’entreprise, la direction Production supervise des services opérationnels et fonctionnels:

  35. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.1 présentation de la gestion de productionC. Caractéristiques de la fonction de production/ Organisation de l’activité de production La production peut-être organisée au sein des entreprises de différentes manières: • Postes de travail placés successivement dans l’ordre de fabrication d’un produit • Avantages: réduction des coûts • Limites: organisation peu flexible car les machines ou les postes sont spécialisés pour la fabrication d’un seul type de produit. Implantation En ligne • Postes de travail regroupés selon leur fonction et non selon les produits fabriqués • Avantages: regroupement des salariés par compétences et amélioration de la flexibilité • Limites: transport des pièces d’un atelier à l’autre et nécessité des stocks d’en-cours Implantation En ateliers fonctionnels

  36. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.1 présentation de la gestion de productionC. Caractéristiques de la fonction de production/ Organisation de l’activité de production La production peut-être organisée au sein des entreprises de différentes manières: • Organisation réunissant des caractéristiques des deux modèles précédents • Les postes de travail réalisent des opérations successives et une partie des produits • Avantages: transport de pièces limité • Limite: besoin de salariés polyvalents Implantation En îlots

  37. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.1 présentation de la gestion de productionC. Caractéristiques de la fonction de production Les modes de production adoptés par les entreprises dépendent de différents facteurs:

  38. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la production Le pilotage de la production oppose le principe de pilotage par l’amont à celui du pilotage par l’aval. Le choix entre ces deux modes de pilotage est guidé par la comparaison entre: - Le délai d’obtention du produit, - Le délai client (durée moyenne d’attente acceptée par les clients.

  39. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionA. Le pilotage par l’amont Ce mode de pilotage est associé à l’organisation traditionnelle de la production dans la lignée des principes de l’Organisation Scientifique du travail (OST) de Taylor et de ceux de Ford. Ces principes relatifs à la division du travail et à la standardisation de la production ont permis l’avènement de: - La production de masse, - Notre société de consommation.

  40. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionA. Le pilotage par l’amont Rappel sur l’OST de Taylor (1856-1915) Taylor propose une méthode scientifique pour améliorer l’organisation du travail : l’OST. - Ce nouveau système a pour objectifs: - D’améliorer la gestion de production - D’éviter la « flânerie » des ouvriers.

  41. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionA. Le pilotage par l’amont Les principes de l’OST : - La division du travail qui conduit à la parcellisation des tâches et à la spécialisation des ouvriers. - La gestion du personnel, les ouvriers doivent être sélectionnés scientifiquement afin de recruter des hommes adaptés à chaque tâche. - Le système de contrôle du travail, les ouvriers étant étroitement contrôlés par plusieurs contremaîtres.

  42. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionA. Le pilotage par l’amont Henry Ford a contribué à imposer le modèle d’organisation taylorien, en y apportant trois innovations : - Le travail à la chaîne qui accentue la division du travail et le contrôle de son rythme - La standardisation poussée des biens pour réaliser des économies d’échelle - Le principe du « five dollars a day », qui permet à la fois de fidéliser les travailleurs, mais aussi d’en faire des consommateurs.

  43. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionA. Le pilotage par l’amont Principes des flux poussés - Les entreprises qui fonctionnent selon le principe des flux poussés lancent leur production en fonction des estimations de la demande. - Le besoin n’est donc pas exprimé, mais estimé - De nombreux secteurs d’activité fonctionnent selon ce principe, car le client ne veut pas attendre pour ce type de produit. Ce pilotage par l’amont implique l’existence de stocks, car les composants, produits intermédiaires et produits finis sont poussés dans le stock suite aux ordres de fabrication.

  44. Réapprovisionnement de la production (connaissance des besoins en composants en fonction des prévisions de la demande. Régulation de la production intégrant les autres fonctions de l’entreprise. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionA. Le pilotage par l’amont Planification de la production - La principale méthode de planification de la production est le MRP (ou Management des Ressources de Production. - Cette méthode correspond à une méthode de :

  45. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionA. Le pilotage par l’amont Le fonctionnement du MRP repose sur l’architecture suivante: - Le plan industriel et commercial (PIC) réalise les prévisions de vente par familles de produits. Il est réalisé par la direction générale de l’entreprise en collaboration avec les fonctions finance, commerciale, production. - Le plan directeur de production (PDP) s’appuie sur le PIC et détaille période par période et référence par référence les quantités à fabriquer, en calculant les besoins nets. - Le PDP permet de déterminer les ordres de fabrication pour les produits finis, mais aussi de connaître les besoins en composants grâce aux nomenclatures.

  46. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionA. Le pilotage par l’amont Limites du pilotage par l’amont - Ce pilotage oblige à la constitution de stocks aux différentes étapes de la production et de la vente, ce qui est coûteux pour l’entreprise. - Ce système ne permet pas de réagir rapidement aux variations de la demande, en terme de: - Quantités achetées - Caractéristiques des produits. Le risque est donc que la production ne puisse pas être vendue en cas de retournement des tendances.

  47. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionA. Le pilotage par l’amont « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué » Jean de La Fontaine « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau, vous risqueriez : - de faire du stock - d’abimer la peau - de ne pas la vendre! » Lean Thinking

  48. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionB. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval Présentation du pilotage par l’aval - Le pilotage par l’aval repose sur la production à la commande. - Les flux sont dits tirés car c’est la demande du client qui déclenche la production et non les prévisions. - La production n’est lancée que si elle est déjà vendue. Ce mode de pilotage a été mis en place en premier par Toyota dans les années 1960. Il est aussi appelé juste à temps.

  49. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionB. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval - La conséquence de cette gestion des flux est la quasi-disparition des stocks à tous les niveaux de la production. - Ceci suppose que le client est prêt à attendre. - Pour que cette organisation soit viable, la réactivité de l’entreprise aux demandes des clients doit être forte. L’organisation de l’entreprise doit être fondamentalement modifiée.

  50. Les fonctions de l’entreprise La fonction de production7.2 Le pilotage de la productionB. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval Les principes du juste à temps : - La maîtrise des flux (implique la fiabilité de production et de la chaîne logistique) - La recherche de l’amélioration continue ou Kaizen - La lutte contre le gaspillage (s’appuie sur la réduction des stocks et la qualité des produits.