Logisztikai menedzsment - 642 4-6. előadás

1. Logisztikai menedzsment - 6424-6. előadás Készítette: Piricz Noémi

2. Az ellátási lánc kialakulásának következményei • Az üzleti gondolkodásban paradigma-váltás történt: • 1. Bár az üzlet alapegységei a konkrét tevékenységek, ezek csak a teljes értékteremtő folyamat révén válnak hasznossá a szervezet számára -> folyamatszemlélet kialakulása, erősödése, folyamatok újraszervezése

3. 2. A folyamatok nem állnak meg a vállalat határán -> koncentrálás az alapvető képességekre • 3. A vevőkért nem egy-egy vállalat küzd, hanem az együttműködő vállalatcsoportok • 4. Megnövekedett a hosszú távú, illetve a stratégiai kapcsolatok száma és szerepe -> erős vállalatközi kooperáció

4. Az ellátási lánc típusai működésük szerint • A) A hatékony ellátási lánc • Ún. funkcionális termékek (általában standard termékek pl. élelmiszerek) esetén -> kereslet viszonylag stabil, jól előre jelezhető • Cél a fizikai költségek minimalizálása • Jellemzői: előrejelzésen alapuló működés,méretgazdaságosságra való törekvés a termelésben és a logisztikai folyamatokban, magas készletforgási mutatók • Beszállítók kiválasztása: fő szempont a költség és a minőség

5. B) Rugalmas ellátási lánc -> innovatív termékeknél • Erősen ingadozó, nehezen előre jelezhető kereslet • A konkrét kereslet irányítja a reálfolyamatokat • Cél a készlethiány, a készletfelesleg, és a kényszerű árcsökkentés elkerülése

6. A testre szabás az ellátási láncban minél később, minél közelebb a fogyasztóhoz menjen végbe • Az ellátási láncban a késleltetésen és a gyors alkalmazkodáson van a hangsúly • Jellemző jelentős ütköző készletek kialakítása • Beszállítók kiválasztása: fő szempont a gyorsaság, a rugalmasság és a minőség

7. Az ellátási lánc típusai az együttműködő vállalatok relatív hatalmi pozíciói alapján • A hatalmi viszonyokat meghatározó tényezők: • 1. vevők/ beszállítók száma • 2. a partnerváltás költségei • 3. termék,- működési jellemzők • 4. együttműködési jellemzők • 5. információs aszimmetria • 6. tranzakció,- vagy kapcsolat-specifikus beruházások mértéke • 7. vertikális integrációval való fenyegetés mértéke

8. Vevő dominanciája Kölcsönös függőség Függetlenség Nagy A vevő beszállítójához viszonyított ereje Kicsi Beszállító dominanciája Kicsi Nagy A beszállító vevőjéhez viszonyított ereje

9. Kapcsolat-specifikus beruházások és relatív hatalmi viszonyok • 1. Fogoly megrendelő • Beszállítójától komplex, kialakult terméket rendel meg, amelyet kiforrott (levédett) technológiával állítanak elő • Termék és technológia innovációs kapacitása kicsi • Általában kis számú, erős beszállítók • Piacon: stabil kereslet, lassú növekedés

10. 1. Fogoly megrendelő típusú kapcsolat menedzselési kérdései • Széles körű, rendszeres információcsere • Ezek az információk főleg a működéssel kapcsolatosak • Nagy a beszállító alkuereje, a megbeszéléseket a megrendelő kezdeményezi • Hiányzik a kölcsönös bizalom • A kapcsolat kezelése nehézkes, inkább a folyamatos küzdelem a jellemző

11. 2. Piaci cserekapcsolat • Standard termék, standard technológia, kevés szabadalom • A termék a vevő számára nem kulcsfontosságú • Sok, azonos képességű beszállító • Piacon: viszonylag stabil, erős verseny

12. 2. Piaci cserekapcsolat menedzselési kérdései • Az együttműködés szűk keretek között folyik • Információ-megosztás kizárólag a szerződés alapján • A kapcsolatok gyakran rövid távúak • A kapcsolat általában a feleknek nem nagyon fontos és könnyen lecserélhető

13. 3. Fogoly beszállító • Komplex, innovatív termék • Ehhez szükséges technológia: új, kiforratlan, innovatív kapacitások vannak • A termék a vevő számára nem kulcsfontosságú -> a szállítók alkupozíciója gyenge • A piac gyorsan nő

14. 3. Fogoly beszállító típusú kapcsolat menedzselési kérdései • A megrendelő fölényben van ->képes igényeit érvényesíteni • Alacsony szintű együttműködés • Alacsony szintű információáramlás, pedig a technológia miatt szükség lenne komplex koordinációra • A kapcsolat elég feszült

15. 4. Stratégiai kapcsolat • Olyan innovatív termék, amely a vevő számára kulcsfontosságú • Ehhez szükséges technológia: új, kiforratlan • Sok beszállító • Mindkét fél érdekelt és ezért képes a hosszú távú együttműködésre -> a hatalmi pozíciók kiegyenlítettek • A piaci kereslet nehezen előre jelezhető, a kereslet gyorsan nő

16. 4. Stratégiai kapcsolat menedzselési kérdései • Az üzletfelek kölcsönösen függnek egymástól, mivel az együttműködés sikere mindkettőjük sikerét befolyásolja • Kölcsönös, erős bizalom van • Intenzív, széles körű információ-csere • A vállalati dolgozók munkája rosszul strukturált, gyakran kell váratlan helyzeteket megoldaniuk -> ehhez szoros együttműködés szükséges

17. Menedzsment döntések az ellátási láncban • Alapvető feladat az ellátási lánc kritikus részeinek tudatos menedzselése • Ezt megvalósító releváns döntések: • A)szervezeti,- és magatartási viszonyokat befolyásol -> együttműködő vállalatok -> központi vállalat felső vezetésének feladata • B)az ellátási lánc reálfolyamatait tervezi és szervezi meg -> szakmai vezetés feladata • C) megoldja a működtetési kérdéseket -> szakmai vezetés feladata

18. A) szervezeti,- és magatartási viszonyokat befolyásoló döntések • 1. Vállalati határok kijelölése- „Venni, vagy gyártani” döntések,- Ezzel a vállalat pozícionálja is magát- Kialakulnak a relatív erőviszonyok- Körvonalazódik, melyik lesz a központi vállalat • 2. Kockázat és eredménymegosztás- Az észlelt kockázatok megosztása,- Az erősebb cég általában nagyobb hasznot húz, de nagyobb kockázatot is vállal

19. 3. Lojalitás, bizalom- A kockázat és a haszon megosztása akkor elfogadható és működőképes, ha lojalitáson és bizalmon alapul • 4. A hatalmi viszonyok alakítása- Mi a cél?- Milyen eszközökkel lehet elérni?

20. B) Az ellátási lánc reálfolyamatainak tervezési és szervezési feladatai • 1. A reálfolyamatok céljainak meghatározása:- rendeléselnyerési kritériumok,- biztosított kiszolgálási színvonal,- működési költségek • 2. Anyagáramlási folyamatok struktúrája és információs rendszerek • 3. Az előbbi rendszerek integrálása • 4. Szervezetközi koordináció -> határterületen dolgozó alkalmazottak felelőssége

21. Menedzsment döntések az ellátási láncban - általában • Tudatos menedzseri döntések komplex feladatoknál • Ki kell jelölni a közös célokat és kialakítani a hatalmi viszonyokat • Mindez befolyásolja az egyes vállalatok működési körét és feltételrendszerét • Ezek alapvetően döntési lehetőségek a vállalatvezetők számára • Nincs egyetlen helyes megoldás

22. Az ellátási lánc hatékonyságának szempontjai • 1. A beszállítók és a vevők között mennyit változott az információ-megosztás • 2. A szállítók számának csökkenése növekvő bizalmat jelent-e az adott termékek iránt • 3. Mekkora a szervezetek és a folyamatok rugalmassága • 4. A folyamatok koordinálása hány szinten valósul meg • 5. Változott-e az új termék piaci bevezetésének időtartama

23. Az ellátási lánc működési hatékonyságának mérőszámai • Alacsonyabb készletbefektetés • Rövidebb átfutási és rendelésteljesítési idő • Gyorsabb megtérülés • Alacsonyabb beszerzési és működési költség • Magasabb munkahatékonyság • Alacsonyabb logisztikai költségek • Fogyasztói igények gyorsabb kielégítése

24. Az ellátási lánc tagjainak együttműködése • A legnagyobb probléma a szervezetek közötti kapcsolatok és a szervezeti-működtetési rendszerek hatékony kialakítása és gyakorlati megvalósulása • Olyan szervezeti képesség kell, amely képes: a folyamatok, eszközök, munkaerő komplex kombinálására és integrálásra

26. Partnerkapcsolatok az ellátási láncban • I. Stratégiai szövetségek típusai • A) Horizontális stratégiai szövetség • Az együttműködő cégek azonos piacon dolgoznak, vagy potenciális versenytársak, vagy azok lesznek a jövőben. • Az ilyen cégek közötti megállapodás tárgya leggyakrabban a termelést megelőző kutatásfejlesztés, vagy a kutatás eredményeként adódó termék közös piacra vitele.

27. A cégek a stratégiai szövetséggel javíthatnak a termelés méretgazdaságosságán, csökkenthetik vagy megoszthatják a kockázatot, gyorsíthatják az új technológiák elterjedését, • csökkenthetik a piacra lépési korlátokat, vagy lerövidíthetik a piacra lépés idejét, esetenként egymás területén juthatnak piachoz, javíthatják a minőséget, gyorsabban alkalmazkodhatnak a vevők igényeihez.

28. A megállapodással elkerülhetik azokat a költségeket, amelyek a stratégiai szövetség alternatívájaként merülnének fel. Például megtakaríthatják közös vállalatok létrehozását vagy vállalatok egyesítését. • B) Vertikális stratégiai szövetség • Nem versenytárs cégek kötnek ilyet egymással, akik szállító-vevő kapcsolatban állnak egymással.

29. Az együttműködéssel csökkenthetők vagy elkerülhetők az információs aszimmetria hátrányai, • a szövetség segíthet a kormányok által meghirdetett iparpolitika megvalósításában, csökkentheti az erőforrás függőségből adódó problémákat, valamint kiküszöbölheti az inputokhoz való hozzájutás bizonytalanságait.

30. C) Diagonális stratégiai szövetség • Eltérő tevékenységi körhöz tartozó vállalatok, amelyek között nincs szállító-vevő kapcsolat. • A szövetség lehetséges motivációi lehetnek az előző (A, B) fajtáknál megjelenő okok

31. II. Stratégiai szövetségek típusai jogi szempontból • A) Informális stratégiai szövetség • A felek nem rögzítik írásos dokumentumban az együttműködés tényét -> nagyfokú bizalom • B) Formális stratégiai szövetség • Írásban rögzítik az együttműködés szándékát és jövőbeli terveiket.

32. Távolságtartó és elkötelezett viszony az ellátási láncban • A) Távolságtartó viszony • A megrendelő és a beszállító közötti kapcsolat ellenséges • A megrendelőnek és a beszállítónak különbözőek a céljai és az érdekei • A kapcsolatot zérus összegű játszmának tekintik • A felek arra törekednek, hogy minél kevésbé függjenek egymástól • A felek feladatait világos és részletes szerződés határozza meg

33. A váratlan vitákat jogi, vagy etikai szabályok szerint rendezik • A kapcsolat általában rövid távú • A szerződés lejártakor … • Előnye: • Kevés erőforrással kialakítható és könnyen cserélhető a beszállító • Hátránya: • Minimális kommunikáció áttételes csatornákon -> félreértések lehetnek

34. B) Elkötelezett viszony • A kölcsönös bizalmon alapul • A felek nem állapodnak meg részletesen minden feltételben • A szerződés az együttműködés kerete • A felek érdekeltek abban, hogy a szerződésnél többet is megtegyenek • Nyitott elkötelezettségen alapuló bizalom • A kapcsolat általában hosszú távú

35. A minőség és a megbízhatóság fontosabb, mint az ár • Folyamatos és részletes információáramlás • A vevő általában kevés, vagy egyetlen beszállítótól szerzi be ugyanazt a terméket, vagy szolgáltatást • A korszerűsítés és a fejlesztés közös érdek • Nyer-nyer játszma

36. Előnye: • A felek hatékonyabban használhatják ki közös erőforrásaikat • Optimalizálhatják a kapcsolódó folyamatokat • Mindketten növelhetik nyereségüket • Az együttműködés által lehetőségük van a folyamatos fejlődésre