Veränderungen im Gesundheitsmarkt und im Pflegebereich Chancen für innovative Konzepte

1. Veränderungen im Gesundheitsmarkt und im Pflegebereich Chancen für innovative Konzepte und Partnerschaften

2. Die Vision ist ein Dienstleistungsunternehmen, das die tiefgreifenden Veränderungen in den Bereichen der Versorgung einer alternden Gesellschaft und des Gesundheitsmanagements analysiert, die sich daraus ergebenden Chancen identifiziert und gemeinsam mit Partnern und Investoren in zukunftsfähige Lösungen umsetzt. unterstützt Pflegedienste, Ärzte und alle in der Seniorenwirtschaft und im Gesundheitsmarkt tätige Dienstleistungsunternehmen, sich den tiefgreifenden Veränderungen im Gesundheitsmarkt anzupassen, die Chancen zu nutzen und den Erfolg zu verbessern.

3. Die Umsetzung berät bei der Gestaltung von Kooperations-modellen, konzipiert, plant, und errichtet ambulante und stationäre Pflegeeinrichtungen, Einrichtungen für Servicewohnen und betreutes Wohnen, Gesundheits- und Versorgungszentren sowie andere kooperative Gesundheits-einrichtungen, die den Ärzten und medizinischen Dienstleistern helfen, Patientenströme, Zuweiserstrukturen zu optimieren Leistungen kosteneffizienter zu erbringen und neue Erlösquellen zu erschließen.

4. Investitionen im Gesundheitsmarkt Investieren in Einrichtungen der Seniorenwirtschaft undden Gesundheitsmarkt? Ist das eine attraktive Alternative? • ja! CentroM zeigt, warum Seniorenwirtschaft und der Gesundheits-markt trotz der zunehmenden Regulierung und Deckelung durch die Politik attraktive Märkte sind und wie durch ein qualifiziertes Immobilienmanagement gute Renditen erwirtschaftet und Vermögen für die Zukunft und zur Altersvorsorge aufgebaut werden kann.

5. Veränderungen im Gesundheitsmarkt Veränderungen bei der Altenpflege und im Gesundheitsmarkt medizinische Versorgung Der demografische Wandel, die sich daraus ergebenden Veränderungen in der Betreuung und Versorgung einer alternden Gesellschaft und der derzeit stattfindende Umbruch im gesamten Gesundheitswesen wird vielfach als Bedrohung gesehen. Wir sehen darin eine Chance, durch neue Versorgungskonzepte Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zusätzliche Erlösquellen zu erschließen. Das CentroM Pflege- und Betreuungskonzept sichert durch integrierte Versorgungsmodelle und zukunftsweisende Immobilienkonzepte gute Renditen und langfristig sichere Erlöse.

6. Veränderungen im Gesundheitsmarkt Aktuelle Situation Physiotherapie Seniorenwirtschaft und Gesundheit gehören zu den Gewinnbranchen des demografischen Wandels. aber • Pflege und altersgerechtes Wohnen sind umkämpfte Segmente • Kliniken geraten zunehmend unter wirtschaftlichen Druck • Erlöse im Gesundheitsmarkt sind großteils fremdbestimmt • Krankenkassen wollen selbst am Markt partizipieren • Traditioneller Markt stagniert, freier Markt gewinnt an Bedeutung • Praxis als Alterssicherung in Diskussion

7. Schritte zum Erfolg daher Anbieter und Dienstleister im Gesundheitswesen, die ihre Zukunft aktiv und unternehmerisch gestalten wollen, müssen handeln! Gesundheits-hotel Drei Schritte zum langfristigen Erfolg Schritt 1 :Leistungserbringer (ambulante und stationäre Pflegedienste, Anbieter für betreutes Wohnen, Ärzte und medizinische Dienstleister) müssen kooperieren. Schritt 2 :Die Kooperationsmodelle müssen in eine optimale Umgebung eingebettet werden. Schritt 3 :Zusätzliche Erlöspotenziale müssen aktiviert werden

8. Anforderungen Wohnen/Pflege Pyramide der Altenarbeit Hospiz 90 Hochbetagte stationäre Pflegeeinrichtungen stationäre Pflege 80 ambulante Pflege Ruheständler Betreuung betreutes Wohnen 70 Seniorenservice kulturelle Angebote Servicewohnen Frühruheständler 60 Homeservice und Wellnessangebote 55

9. Schritte zum Erfolg

10. Schritte zum Erfolg

11. Schritte zum Erfolg DL = Dienstleistungen

12. Schritte zum Erfolg

13. Anforderungen • Die Wohnbedingungen müssen den Bedürfnissen der Altersgruppe ab 55 Jahren entsprechen, Risiken und mögliche Einschränkungen des Alters berücksichtigen. • Wohnform muss die Selbstständigkeit und Alltagsgestaltung hervorheben und nicht das Ambiente der typischen Betreuungsatmosphäre aufweisen. • Selbstständigkeits- und gesundheitsfördernde Wohnbedingungen sind zu berücksichtigen, da Wohnen eine zentrale Bedeutung für die Erhaltung der Selbstständigkeit und Gesundheit hat. Dies gilt auch bei der Entwicklung von Wohn-, Pflege- und Rehabilitationskonzepten.

14. Anforderungen • Das normale Wohnen muss als wichtigste und vorrangige Wohnform Priorität erhalten und verstärkt auch in der Altenhilfe umgesetzt werden. Hierzu gehört, dass die Einrichtungen und Dienste auch auf die Erhaltung der Selbstständigkeit im normalen Wohnen ausgerichtet werden. • Es müssen Angebote mit wohnbegleitenden Serviceleistungen geschaffen werden, die sich flexibel den sich wandelnden Bedürfnissen der Bewohnerinnen und Bewohner anpassen können. • Es sind Qualitätskriterien zu berücksichtigen, wie z. B. die Sicherung der Wahloption, Teilhabe, Rechtssicherheit, Integrität, Recht auf Unversehrtheit und auf eine ganzheitlich ausgerichtete Pflege beinhalten.

15. Integrierte Versorgungsmodelle In Zukunft werden integrierte Pflegeeinrichtungen und Gesundheits-zentren die medizinische Versorgung sektorübergreifend optimieren. Horizontale Integration Ambulante Nachsorge Ambulante Versorgung Stationäre Versorgung Reha Pflege Prävention

16. Integrierte Versorgungsmodelle Vollstationäre Pflege Niedergelassene Ärzte und Fachärzte; Ambulante Dienste • Teilstationäre • Pflege • Tagespflege Gesundheit und Pflege Kurzzeitpflege i.V. mit KH Kurzzeitpflege Begegnung, Kultur, Freizeit, Wellness • Wohnen • Servicewohnen • Gruppenwohnen

17. Integrierte Versorgungsmodelle ambulantePflege Shopping/ Begegnung Ärztehaus Wohnen Langzeitpflege Kurzzeitpflege stationäre Einrichtungen

18. Integrierte Versorgungsmodelle Die Versorgungskette beinhaltet: • Ärztliche Versorgung (Hausarzt/Facharzt) • Servicewohnen und betreute Wohngruppen • Spezialisierte teil- und vollstationären Pflegeeinrichtungen (Tagespflege, Kurzzeitpflege und vollstationäre Pflege) • Wohnortsnahen Rehabilitationsangebote (Krankengymnastik, Ergotherapeuten, Logopäden, etc.) • Angebote von präventiven Hausbesuchen durch Pflege- und Gesundheitsberufe • Leistungen der ambulanten Primärversorgung (ambulante Pflege, Ärzte bzw. Fachärzte) • Strukturen zu Begegnung, Freizeit, Wellness und Einkauf

19. Anforderungen Interessen und Ziele der Akteure: Stationäre Einrichtungen Der Druck auf die Kliniken wird auch in Zukunft wachsen. Fallpauschalen, Qualitätsanforderungen, Arbeitszeitregelungen zwingen die Kliniken ihre Prozesse immer wieder kritisch zu durchleuchten und zu optimieren. • Sicherung des Kerngeschäfts Leistungsschwerpunkte erkennen und systematisch ausbauen Verlustbringer eliminieren • Zuweiserstrukturen aufbauen Kooperationskonzepte für die Einweiser Verbundstrukturen für eine integrative Nachsorge und Pflege aufbauen • Reduktion eigener Prozesskosten

20. Anforderungen Interessen und Ziele der Akteure: Pflegedienste Kliniken und Pflegedienste werden zukünftig enger Kooperieren und gemeinsame integrative Konzepte anbieten- • Stationäre Pflege Kurzzeitpflege zur Nachbehandlung nach einem Klinikaufenthalt Langzeitpflege (hier ist eine gute Kooperation mit Ärzten und Kliniken erforderlich)• Ambulante Pflege Die Bedeutung der ambulanten Pflege wird allein auf Grund der demografischen Entwicklung stark zunehmen. Strukturierte sektorübergreifende Zusammenarbeit sichert Erlösquellen • Ambulante Pflege stationäre Pflege Ein größerer ambulanter Pflegedienst veranlasst pro Jahr ca. 50 – 90 Einweisungen in eine stationäre Pflege. Durch ein integriertes Konzept werden Zuweiserstrukturen für eine langfristige optimale Versorgung aufgebaut.

21. Integrierte Versorgungsmodelle Interessen und Ziele der Akteure: Betreibergesellschaft • Kliniken und Pflegedienste müssen sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren, Betreibergesellschaften übernehmen alle Infrastrukturaufgaben, stellen eine optimale Arbeitsumgebung bereit und optimieren das Arbeitsumfeld. Um die Synergiepotenziale einer integrierten Versorgung voll nutzen zu können, wird die medizinische Arbeit von allen “Infrastrukturdienstleistungen“ getrennt.Pflegedienste, Ärzte und anderen medizinischen Dienstleister haben Zugriff auf eine komplette, voll funktionsfähige Infrastruktur, sie können sich voll auf die Behandlung der Patienten konzentrieren. Die Betreibergesellschaft liefert: • Technische Services: • Gebäudeservices • Personalservices

22. Vorgehensmodell CentroM CentroM konzipiert, errichtet und betreibt Einrichtungen zur integrierten Versorgung. CentroM sucht optimale Standorte und entwickelt dafür die Versorgungskette. Arbeitsschritte      Definition Gesundheits- zentrum Objektdefinition/Teambildung Detailplanung Umsetzung Betriebsmodell CentroM betreut die Entwicklung über alle Phasen

23. Vorgehensmodell CentroM      Definition Gesundheits- zentrum Objektdefinition/Teambildung Detailplanung Umsetzung Betriebsmodell • Ziel: Umsetzungsparameter definieren, Objekt identifizieren und Teamfindung • Voraussetzung: aktive Mitarbeit der Partner • Suche eines interessanten Standortes (Grundstück, Klinik, Potenzial) • Suche der interessierten Partner (Klinik, Pflegedienst, Ärzte, betreutes Wohnen) • Erarbeitung eines tragfähigen Konzeptes (Zuweiserstrukturen, Integrationskonzept) • Investorenintegrieren • Grobkonzept eines tragfähigen Kooperationsmodells, erste Businessmodelle • Entscheidungsprozess zur langfristigen Kooperation (Klinik, Pflegedienst, Ärzte) • Investitionsentscheidung • Ergebnis: Partner, die eine Zielsetzung definieren konnten sind identifiziert, • erste Wirtschaftlichkeitsrechnungen wurden durchgeführt

24. Vorgehensmodell CentroM      Definition Gesundheits- zentrum Teambildung Detailplanung Umsetzung Betriebsmodell • Ziel: Umsetzung erarbeiten • Voraussetzung: Individualwünsche der Ausstattungsdetails ermitteln • Detaillierung der Standortanalyse • Versorgungsschwerpunkte identifizieren • Gespräche mit KV und GKV`n • Partner für „Ladenflächen“ und Schulung • Finanzierung / Abfragen der Beteiligungswünsche an der Investition (Altersvorsorge) • Flächenoptimierungsansätze (gemeinsame Warteräume etc.) • qm-Wunschliste für die Errechnung der möglichen Mietkosten • Schnittstellen und zu Krankenhaus/-häusern abstimmen • Ergebnis: Voraussetzungen geschaffen für eine neues „Geschäftsmodell“ • an einem neuen Standort. • Zeichnung von Mietoptionen

25. Vorgehensmodell CentroM      Definition Gesundheits- zentrum Teambildung Detailplanung Umsetzung Betriebsmodell • Ziel: Erarbeitung der Umsetzungsplanung • Voraussetzung: Vorlage von 70% der Mietoptionen • Gebäudeplanung unter Berücksichtigung der Patientenströme (Ärztezentrum, Pflegeeinrichtungen, Servicewohnen, betreutes Wohnen) • Planung der gemeinsame zu nutzenden Räume / med. Einrichtungen/Geräte • Definition Qualitätszirkel • Kooperationsmodelle Krankenhaus endgültig festschreiben • IT-Planung Gebäude • Diskussion „Praxismanagement“ • IV-Versorgungsmodell juristisch formulieren • Verhandlungen mit GKV • Ergebnis: Umsetzung der beschlossenen Aktionen • Zeichnung der endgültigen Mietverträge

26. Vorgehensmodell CentroM      Definition Gesundheits- zentrum Teambildung Detailplanung Umsetzung Betriebsmodell • Ziel: Realisierung des Neu- oder Umbaus eines Gesundheitszentrums • Voraussetzung: Vorlage von 80% der endgültigen Mietverträge • endgültig Abstimmung der Praxisanforderungen an techn. + Gebäudeinfrastruktur • endgültig Abstimmung der Anforderungen der Pflegedienste und der Wohnungen • Detaillierung des endgültigen Betreibermodells • Bauaktivitäten • Vermarktung der Restflächen • Detailkonzept Schulungsraumausstattung • Haustechnik / Zugangskontrolle / Überwachung / Hausserver etc. Detailabstimmung • Ergebnis: termin- und qualitätsgerechte Fertigstellung des Objektes

27. Vorgehensmodell CentroM      Definition Gesundheits- zentrum Teambildung Detailplanung Umsetzung Betriebsmodell • Ziel: Schaffen der Voraussetzungen für den reibungslosen Betrieb Eine Betreibergesellschaft “managed“ das gesamte Betriebsumfeld • Betreiben einer “ready to work“ – Infrastruktur um Ärztezentrum • Facilitymanagement für die Gebäude • Marketing und PR • permanente Abstimmung über mögliche Optimierung/Verbesserung bei der • Nutzung der gemeinsamen Flächen • IT- technische Anforderungen implementieren/betreiben • Ergebnis: Optimaler Betriebszustand langfristige Sicherung der Investition

28. Integrierte Versorgungsmodelle 8 Mio € Wertsteigerungder Immobilie Wertsteigerungder Immobilie 6 Mio € FremdkapitalRest Wertzuwachs Fremdkapital70 % Eigenkapitaldurch Tilgung 4 Mio € Eigenkapitaldurch Tilgung 2 Mio € Eigenkapital30 % Eigenkapital30 % Eigenkapital30 % Anfangsstand Zwischenstand Endstand

29. Das Unternehmen Gesundheitsmanagement GmbH Lohbachstr. 12 58239 Schwerte Tel.: (+49) 2304 94 20 23 - 50 Fax: (+49) 2304 94 20 23 - 99

30. Das Team • Harald Kremser, Geschäftsführer CentroM Gesundheitsmanagement GmbH • Dirk Hülsmann, Geschäftsführer CentroM Immo GmbH und Partner

31. Ob Mieter oder Investor… partizipieren am Gesundheitsmarkt der Zukunft Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.