SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1. 1 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Como preparar e desenvolver as pessoas? Treinamento e Desenvolvimento

2. 2

3. 3 DEFINI��ES DE TREINAMENTO Treinamento � o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit�-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Treinamento � o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades b�sicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. Treinamento � o processo sistem�tico de alterar o comportamento dos empregados na dire��o do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est� relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orienta��o � ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.

4. 4 TIPOS DE MUDAN�AS DE COMPORTAMENTOS ATRAV�S DO TREINAMENTO Transmiss�o de informa��es Aumentar o conhecimento das pessoas Informa��es sobre a organiza��o, seus produtos e servi�os, pol�ticas e diretrizes, regras e regulamentos Desenvolvimento de habilidades Melhorar as habilidades e destrezas Habilitar para execu��o e opera��o de tarefas, manejo de equipamentos, m�quinas e ferramentas Desenvolvimento de atitudes Desenvolver/modificar comportamentos Mudan�a de atitudes negativas para favor�veis, de conscientiza��o e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos Desenvolvimento de conceitos Elevar o n�vel de abstra��o Desenvolver id�ias e conceitos, para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

5. 5 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO An�lise organizacional Diagn�stico organizacional Determina��o da miss�o, vis�o e dos objetivos estrat�gicos da organiza��o An�lise dos recursos humanos Determina��o de quais os comportamentos, atitudes e compet�ncias necess�rios ao alcance dos objetivos organizacionais An�lise dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especifica��es e mudan�as nos cargos An�lise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avalia��o do programa de treinamento.

6. 6 PROGRAMA��O DE TREINAMENTO

7. 7 TIPO DE TREINAMENTO OFERECIDOS POR ORGANIZA��ES AMERICANAS E FREQ��NCIA

8. 8 O AMBIENTE EST�VEL EM COMPARA��O COM O AMBIENTE MUT�VEL Ambiente Est�vel e Previs�vel As demandas do produto ou servi�o oferecido pela organiza��o s�o est�veis e previs�veis. O ciclo de vida do produto � longo. Os concorrentes n�o mudam suas estrat�gias nem mudam seus produtos e servi�os. Ambiente Inst�vel e Imprevis�vel As demandas do produto ou servi�o oferecido pela organiza��o mudam drasticamente, pois os concorrentes introduzem produtos melhorados. Os concorrentes fazem mudan�as s�bitas e inesperadas nas suas estrat�gias e produtos/servi�os.

9. 9 O AMBIENTE EST�VEL EM COMPARA��O COM O AMBIENTE MUT�VEL A inova��o tecnol�gica e o desenvolvimento de novos produtos � lenta e evolucion�ria. A necessidade de mudan�a nos produtos/servi�os pode ser prevista antecipadamente. As pol�ticas governamentais quanto a regula��o e taxa��o da ind�stria muda pouco com o passar do tempo. A inova��o tecnol�gica e o desenvolvimento de novos produtos � r�pida e intensa. As organiza��es investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente. As pol�ticas governamentais mudam rapidamente quanto a regula��o e taxa��o para acompanhar a onda de novos produtos/servi�os que s�o introduzidos pelas empresas.

10. 10 AS FOR�AS POSITIVAS E NEGATIVAS NO PROCESSO DE MUDAN�A For�as Positivas (de apoio e suporte) Necessidades dos clientes Oportunidades do mercado Novas tecnologias mais sofisticadas Concorr�ncia feroz Novas demandas sociais e culturais Culturas organizacionais adaptativas For�as Negativas (de oposi��o e resist�ncia) Acomoda��o dos funcion�rios H�bitos e costumes da organiza��o Dificuldades de aprender novas t�cnicas Falta de vis�o e de percep��o do ambiente Velhos paradigmas culturais Culturas organizacionais conservadoras

11. 11 AS MACROTEND�NCIAS DA GEST�O DE PESSOAS 1- Uma nova filosofia de a��o. 2- Uma n�tida e r�pida tend�ncia para o downsizing. 3- Transforma��o de uma �rea de servi�os em uma �rea de consultoria interna. 4- Uma intensa liga��o com o neg�cio da empresa. 5- �nfase em uma cultura participativa e democr�tica nas organiza��es. 6- Utiliza��o de mecanismos de motiva��o e de realiza��o pessoal.

12. 12 AS MACROTEND�NCIAS DA GEST�O DE PESSOAS 7- Adequa��o das pr�ticas e pol�ticas de RH �s diferen�as individuais das pessoas. 8- Completa virada em dire��o ao cliente, seja ele interno ou externo. 9- Forte preocupa��o com a cria��o de valor dentro da empresa.. 10- Preocupa��o em preparar a empresa e as pessoas para o futuro.. 11- Utiliza��o intensiva do benchmarking como estrat�gia para a constante melhoria dos processos e servi�os.

13. 13 AS DIFERENTES T�CNICAS DO Desenvolvimento Organizacional-DO

14. 14 9- AVALIA��O DO DESEMPENHO Como chave integradora das pr�ticas de ARH Processo de Agregar pessoas � Localizar as pessoas com caracter�sticas e atitudes adequadas aos neg�cios da organiza��o Processo de aplicar pessoas � indicar se as pessoas est�o bem integradas aos seus respectivos cargos e tarefas Processo de Manter pessoas � indicar o desempenho e os resultados alcan�ados pelas pessoas. Recompensar Pessoas: Indicar se as pessoas est�o sendo adequadamente recompensadas e remuneradas Processo de Desenvolver pessoas � indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. Processo de Monitorar pessoas � proporcionar retroa��o �s pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento.

15. 15 AVALIA��O DO DESEMPENHO � uma aprecia��o sistem�tica do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Direciona os membros da equipe de trabalho para os objetivos da empresa. Toda avalia��o � um processo para estimular ou julgar o valor, a excel�ncia, as qualidades de alguma pessoa. Em suma todos os empregados s�o avaliados, formal ou informalmente As avalia��es recebem v�rias denomina��es: Avalia��o do desempenho Avalia��o do m�rito Avalia��o dos empregados Relat�rios de progresso Avalia��o de efici�ncia funcional etc...

16. 16 AVALIA��O DO DESEMPENHO Por que avaliar o desempenho? Que desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avalia��o do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avalia��o do desempenho?

17. 17 FATORES QUE AFETAM O DESEMPENHO NO CARGO

18. 18 RESPONSABILIDADE PELA AVALIA��O DO DESEMPENHO O GERENTE O PR�PRIO INDIV�DUO � Auto-avalia seu pr�prio desempenho, efici�ncia e efic�cia O INDIV�DUO E O GERENTE � APO (Avalia��o Por Objetivos) A EQUIPE DE TRABALHO � a equipe � respons�vel pela avalia��o do desempenho O �RG�O DE GEST�O DE PESSOAL � a responsabilidade � de todo pessoal COMISS�O DE AVALIA��O � composta por membros de todos os departamentos AVALIA��O 360� - � feita de forma circular

19. 19 RESPONSABILIDADE PELA AVALIA��O DO DESEMPENHO O INDIV�DUO E O GERENTE Avalia��o Por Objetivo - APO Formula��o de objetivos consensuais Comprometimento pessoal com rela��o ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados Atua��o e negocia��o com o gerente na aloca��o dos recursos e meios necess�rios para o alcance dos objetivos Desempenho Constante medi��o dos resultados e compara��o com os objetivos formulados Retroa��o intensiva e cont�nua avalia��o conjunta.

20. 20 AVALIA��O 360� A avalia��o 360� proporciona condi��es para que o funcion�rio se ajuste �s diferentes demandas do contexto de trabalho e de seus diferentes parceiros.

21. 21 OBJETIVOS INTERMEDI�RIOS DA AVALIA��O DO DESEMPENHO Adequa��o do indiv�duo ao cargo Treinamento Promo��es Incentivo salarial ao bom desempenho Melhoria das rela��es humanas entre superiores e subordinados Auto aperfei�oamento do indiv�duo Est�mulo � maior produtividade Retroa��o de informa��o ao pr�prio indiv�duo avaliado Transfer�ncias, dispensas, etc.

22. 22 OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DA AVALIA��O DO DESEMPENHO Permitir condi��es de medi��o do potencial humano Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como importante vantagem competitiva da organiza��o Fornecer oportunidades de crescimento e condi��es de efetiva participa��o a todos os membros da organiza��o

23. 23 BENEF�CIOS DA AVALIA��O DO DESEMPENHO Para o Gerente: Avaliar o desempenho e o comportamento do subordinado Plano de a��o p/ melhorar o desempenho do subordinado Saber como anda o desempenho de cada colaborador Para o subordinado: Conhecer as regras do jogo Expectativas do seu chefe Sabe o que deve melhorar Autodesenvolvimento e autocontrole Para a Organiza��o: Avaliar o potencial humano Identificar quem precisa de treinamento Dinamizar a pol�tica de Recursos Humanos

24. 24 M�TODOS TRADICIONAIS DE AVALIA��O DO DESEMPENHO M�todo das escalas gr�ficas: Avalia com fatores de 1 a 4 linearmente previamente definidos M�todo da escolha for�ada Evita o efeito de halo, proporciona resultados de avalia��o mais objetivos M�todo da pesquisa de campo Permite avaliar o desempenho e suas causas, acompanhando o desenvolvimento M�todo dos incidentes cr�ticos Avalia-se os resultados positivos e negativos, trabalhando-se as exce��es (curva de Gaus) M�todos mistos ou de compara��o aos pares Utiliza-se dois ou mais m�todos simultaneamente M�todos das frases descritivas assinala-se as frases correspondentes ao comportamento do subordinado

25. 25 V�CIOS NA AVALIA��O DO DESEMPENHO Efeito de Halo Se o funcion�rio avaliado tiver um hist�rico negativo, o avaliador o avaliar� tamb�m de forma negativa, mesmo que o empregado tenha um desempenho bom Tend�ncia Central O avaliador mal preparado fica receoso de utilizar as escalas extremas e o analisa de forma n�o comprometedora (nem muito baixo nem muito alto)

26. 26 A ENTREVISTA DE AVALIA��O DO DESEMPENHO Prop�sitos da entrevista de avalia��o do desempenho: Informar ao subordinado as metas que deve atingir, dar condi��es de melhorar seu trabalho, atrav�s de comunica��o clara e inequ�voca de seu desempenho. Informar ao subordinado id�ia clara de como est� seu desempenho, pontos fortes e fracos, resultado efetivo alcan�ado. Definir conjuntamente planos de desenvolvimento, para melhorar e desenvolver as aptid�es do subordinado Fortalecer rela��es pessoais mais fortes entre chefes e subordinados Eliminar ou reduzir disson�ncias, incertezas, ansiedades e tens�es. O gerente deve levar em conta que: todo empregado tem aspira��es e objetivos pessoais e o desempenho deve ser avaliado em fun��o do cargo ocupado pelo empregado e da orienta��o recebida do chefe.

27. 27 NOVAS TEND�NCIAS EM AVALIA��O DO DESEMPENHO As principais tend�ncias da Avalia��o do Desempenho s�o: Os indicadores tendem a ser sist�micos Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como crit�rios distintos de avalia��o Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto Indicadores financeiros Indicadores ligados ao cliente Indicadores internos Indicadores de inova��o Avalia��o do desempenho como elemento integrador das pr�ticas de RH Avalia��o do desempenho atrav�s de processos simples e n�o estruturados

28. 28 NOVAS TEND�NCIAS EM AVALIA��O DO DESEMPENHO Avalia��o do desempenho como forma de retroa��o �s pessoas Compet�ncia pessoal Compet�ncia tecnol�gica Compet�ncia metodol�gica Compet�ncia social Avalia��o do desempenho requer a medi��o e compara��o de algumas vari�veis individuais, grupais e organizacionais A avalia��o do desempenho est� enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os objetivos alcan�ados do que o pr�prio comportamento A desburocratiza��o Avalia��o para cima A autoavalia��o A avalia��o do desempenho est� sendo intimamente relacionada com a no��o de expect�ncia

29. 29 Auto-gerenciamento da Carreira Cada vez mais os funcion�rios est�o assumindo a responsabilidade total pelas suas pr�prias carreiras. Como as mudan�as est�o for�ando a evolu��o das qualifica��es necess�rias, os funcion�rios est�o assumindo o compromisso de assegurar que possuem as qualifica��es, o conhecimento e as compet�ncias exigidas, tanto no cargo como em posi��es futuras. A capacidade de gerenciar a pr�pria vida profissional � hoje considerada uma compet�ncia adquirida e exigida para o mundo dos neg�cios. A tecnologia da informa��o est� proporcionando t�cnicas de autodesenvolvimento, para o desenvolvimento pessoal dos empregados.

30. 30 BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gest�o de Pessoas. S�o Paulo: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. S�o Paulo: Atlas, 2002. GIL, Ant�nio Carlos. Gest�o de Pessoas. S�o Paulo: Atlas, 2001. DUTRA, Joel Souza. Gest�o de Pessoas: Modelo, Processos, Tend�ncias e Perspectivas. S�o Paulo: Atlas, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administra��o de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estrat�gico. 6. ed. S�o Paulo: Futura, 2002 VERGARA, S. Constant. Gest�o de Pessoas. 3. ed. S�o Paulo: Atlas, 2003.