Séminaire de lancement

1. Séminaire de lancement Programme Lean PME Mardi 18 novembre 2008

2. Programme Lean PME 1°) Beaucoup plus qu’un outil : Presque un art de vivre

3. Programme Lean PME 2°) Un saut pour l’entreprise : Industrialiser le progrès

4. Accueil Présentation de l’équipe aujourd’hui présente • Jacques Roura,Thésame • Marie-Agnès Boistard,Référente Lean • Gilles Vidal,Référent Lean • Gérard Bastien,Référent Lean • Emmanuel Bolon,Référent Lean • Gérard Thabourin,Référent Lean • Sylvain Zanni,CRITT de Savoie

6. Tour de table • Présentation : 2 minutes maxi • Prénom Nom • Fonction • Votre entreprise, lieu, activité, effectif • Niveau d’activité actuelle • Question ou remarque éventuelle

7. Objectifs du séminaire Clarifier les points suivants : • Enjeux du Lean • Esprit du programme avec deux aspects complémentaires : indus & RH ; aussi importants l’un que l’autre • Principes du programme • Déroulement du programme • Rôle des référents, différence entre un consultant et un référent • Evolution du rôle du management dans l’entreprise • Nécessité de créer un consensus dans chaque CODIR • Conditions de réussite de la démarche

8. Exercice en groupe (15 min) Quelles sont vos difficultés (vécues, concrètes, précises, avec des exemples) en tant que PME au regard de la performance ? …puis Débriefing

9. Les enjeux • Obtenir des gains financiers et opérationnels ambitieux pour obtenir un gap significatif • Transformer la culture de l’entreprise et les comportements • L’amélioration continue devient une pratique quotidienne pour tous les acteurs de l’entreprise

10. Les enjeux économiques La mise en œuvre du LEAN est une amélioration qui s’autofinance Toute action d’amélioration doit impacter une ligne du compte de résultat

11. Les enjeux économiques • Les effets économiques du LEAN se mesurent : • Au bilan  Une photo instantanée à une date déterminée • Au compte de résultat  Un film de l’exploitation Ces deux documents existent dans toutes les entreprises, ils sont incontestables mais ils devraient être davantage utilisés à des fins de pilotage.

12. Les effets économiques du LEAN se mesurent au bilan Immobilisations Capitaux propres Passif Actif immobilisé Fonds de roulement = Capitaux permanents - Immobilisations Dettes financières Stocks Dettes d’exploitation Actif circulant Créances d’exploitation BFR = Stock+créances d’exploitation – dettes Disponibilités (trésorerie) Si on diminue le stock et l’encours de 50% on réduit le BFR de 30% Disponibilités = FR - BFR

13. Les effets économiques du LEAN se mesurent au compte de résultat Client Client Ventes ± variation de stocks PF Flux d’exploitation LEAN Flux classique d’exploitation Achats MP et composants ± variation de stock Parce que les cycles sont courts on produit ce qu’on a vendu Autres Achats Charges d’exploitation Fournisseurs Fournisseurs

14. Ventes ± variation de stocks PF Les effets économiques du LEAN se mesurent au compte de résultat VA = Ventes - Achats Achats MP et composants ± variation de stock Résultat d’exploitation Charges d’exploit.

15. L’esprit du programme • La satisfaction du client par l’optimisation des ressources disponibles • Une économie durable par deux aspects aussi importants l’un que l’autre : profit ET respect des personnes

16. Les valeurs du programme • Le respect et l’écoute • La loyauté et l’équité • L’humilité devant la complexité : modestie, remise en question • La rigueur, la discipline et la ténacité • La responsabilité • La coopération : participation, faire progresser toutes les parties, le partage des gains et de l’information • L’excellence : recherche de la perfection

17. Les principes du programme • Priorité à la valeur attendue par le client • Stabilité des processus • C’est sur le terrain, avec les gens, que ça se passe • Apprendre en faisant

18. Lean, c’est : Eliminer les gaspillages en • en pratiquant l’amélioration continue (kaizen) • en allant sur le terrain • en donnant des défis aux gens • en les respectant • en favorisant le travail d’équipe

19. La Voie Toyota 1 Amélioration continue 2 Respect des personnes RESPECT Nous respectons les autres, faisons tous les efforts pour une compréhension mutuelle, prenons nos responsabilités et faisons de notre mieux pour construire une confiance mutuelle. TEAMWORK Nous stimulons le développement personnel et professionnel, partageons les opportunités de développement et maximisons les performances individuelles et collectives. • CHALLENGE Nous formons une vision à long terme, relevons nos défis avec courage et créativité afin de réaliser nos rêves. • KAIZEN « Amélioration continue » Nous améliorons continuellement nos méthodes, toujours en quête d’innover et d’évoluer. • GENCHI GENBUTSU « Allez et voyez par vous-même » Nous allons à la source pour trouver les faits pour prendre les bonnes décisions, construire des consensus et atteindre nos buts.

20. Activité Activité Activité Mission Mission Mission Le déploiement de la politique Niveau direction (Consensus) Niveau management (Consensus) Niveau maîtrise Les missions ou objectifs sont déclinées en activités ou projet puis les activités du niveau supérieur deviennent les missions du niveau du dessous, etc.

21. Initialiser l’amélioration continue • Parcourez vos flux, faites vos VSM, révélez vos gaspillages • Analysez votre stabilité • Faites du 5 S pour « mieux voir » et introduire un changement de mentalité • Etablissez votre déploiement de politique

22. La démarche Stabilité dans les 4M VSM Flux continu Flux tiré Flux lissé Etablir la stabilité Mettre en flux Cadencer au Temps Takt Tirer les flux Lisser les flux La plupart des entreprise font face aux difficultés de stabiliser leurs processus. Il peut être pertinent de commencer par établir la stabilité, avant de mettre en flux, de produire au temps takt, de tirer et enfin de lisser la production. Une des finalités du programme Lean PME est d’adapter cette logique aux différents types d’activité (sous-traitance, gestion par affaire, etc.)

23. Le déroulement du programme • Année 1 : Mise en place des fondations de l’Entreprise Lean À l’issue de la prise de connaissance de l’entreprise et de la définition des priorités, stabiliser le fonctionnement et lancer les premiers chantiers Kaizen. • Année 2 : L’amélioration continue Optimiser l’organisation des flux, déployer les résultats acquis l’année 1 et développer la culture de l’amélioration continue à tous les niveaux de l’entreprise. • Année 3 : Pérennisation Pérenniser le processus de Transformation Lean en rendant l’entreprise autonome (Viser les flux tirés lissés).

24. Début de l’intervention • Motivation de l’entreprise à rentrer dans le Lean • Vision de l’entreprise : qui sommes-nous ? en quoi croyons-nous ? quelle est notre mission ? • Prendre en compte la stratégie et les objectifs de l’entreprise • Situer la valeur : qu’est-ce que l’entreprise vend au client • Les secteurs de l’entreprise où est créée cette valeur • Connaître les perspectives de développement par ligne de produit ou par ligne de moyen • Etablir le A3 de Direction Générale : où allons-nous et comment on fait pour y aller ? • Planifier et faciliter les formations générales • Cadrer les ressources humaines nécessaires au projet • Préparer la communication interne

25. Année 1 Prise de connaissance de l’entreprise Déterminer la liste des actions d’amélioration et établir les priorités Construire le programme de formation Soit : Lancer le premier chantier de « dégrossissage » classique si la stabilité est insuffisante Soit : Lancer le premier chantier Kaizen en s’assurant de la disponibilité des ressources Établir le bilan de ce premier chantier Choisir et réaliser un deuxième chantier Kaizen

26. Outils Identification des familles de produits Réalisation sur une famille de produits de la carto-graphie du flux de valeur (VSM, Value Stream Map) Analyse de la VSM actuelle Détermination de la VSM future Accompagnement RH (hors phases inter-entreprises) Bilan de cette première année Rapport « A3 » de la deuxième année définissant le déploiement ultérieur.  Total année 1 : 13 jours + 4 optionnels

27. Année 2 1) Déclinaison opérationnelle du rapport « A3 » pour le déploiement de la Transformation Lean : production, management, culture 2) Définir le programme de formation de la deuxième année 3) Accompagnement RH (hors phases inter-entreprises) 4) Continuer le cycle des actions d’amélioration (environ 2 chantiers dans l’année) visant à optimiser les flux (« tirés & continus ») sur l’ensemble des familles de produits en prenant en compte les VSM futures 5) Réaliser le bilan de cette deuxième année ; rédaction par l’entreprise du « A3 » de la troisième année  Total année 2 : 10 jours

28. Année 3 1) Déclinaison opérationnelle du rapport « A3 » pour le déploiement de la Transformation Lean : production, management, culture 2) Définir le programme de formation de la troisième année 3) Superviser le cycle des actions d’amélioration visant à optimiser les flux (« tirés lissés ») 4) Réaliser l’audit Lean de l’entreprise par un autre référent Total année 3 : 7 jours

29. Les acteurs de la démarche REFERENTS ENTREPRISES ILF THESAME

30. Les différents acteurs EXTERNES : Thésame L’équipe d’intervention : les référents Lean Les formateurs ILF INTERNES : Le dirigeant L’équipe dirigeante Le lean manager Les équipes de terrain

31. Le Référent Lean

32. Institut Lean France Partenaire principal du programme Représente le réseau mondial Lean en France Accompagne et garantit le bon déroulement des actions tout au long de la démarche Assure et valide le contenu des formations des référents

33. L’entreprise Le dirigeant : Engage l’entreprise et l’accompagne dans le changement, S’implique directement dans la mise en oeuvre de la démarche, L’équipe dirigeante : Partage une vision claire de l’état final à atteindre et dispose d’objectifs mesurables en cohérence avec les besoins de l’ entreprise, Bâtit un scénario de changement cohérent et mobilisateur, Communique le projet, les moyens et l’itinéraire visé pour l’atteindre, Suit l’avancement de la démarche Vérifie les résultats obtenus par rapport aux objectifs de départ tout au long du programme

34. Le Lean Manager ou Animateur de l’amélioration continue Animateur de la démarche auprès des différents acteurs du programme Responsable de la tenue des objectifs d’amélioration continue Interlocuteur, lien, interface Formateur relais au sein de l’entreprise Qualités de communication et de rigueur Doit avoir suivi le séminaire de lancement  La désignation du Lean Manager doit être communiquée à l’ensemble de l’entreprise

35. L’entreprise Les équipes de terrain: Participent aux activités amélioration, à la résolution des problèmes, à la recherche de production de valeur et de progrès continu Exemple : le management de proximité Doivent gérer et résoudre les problèmes d’ensemble Doivent faire le lien entre d’un côté les motivations et les idées inexploitées du personnel et de l’autre les objectifs globaux de l’entreprise Performance Economique Exemple : les opérateurs Participent concrètement aux chantiers

36. Acceptable ou non ? Contraintes inacceptables : manque de sécurité aléas non maîtrisés recherche de coupables atmosphère conflictuelle « gueulantes » dans l’atelier Une approche plus « acceptable » : pression qu’on se met dans le respect des personnes toute anomalie a une cause flux tendus, stocks réduits

37. L’évolution du management dans LEAN L’importance du respect humain « Progress without stress »

38. Le management LEAN S’appuie sur des fondamentaux du management que nous nous efforçons souvent de mettre en pratique. Mais là, il s’agit d’en faire une réelle culture d’entreprise que chacun, à tous les niveaux de la hiérarchie devra mettre en pratique. Le management LEAN est un pilier de LEAN.

39. Le sentiment de respect Dans Lean, pas de gaspillages quels qu’ils soient, de temps, de matière, de moyens… Y COMPRIS HUMAINS ! « on ne peut pas demander à un individu d’être coresponsable quand il n’est pas reconnu lui-même ! » ma.boistard@free.fr 39

40. Un changement fondamental Nous devons passer de ce premier modèle : « RESSOURCES »humaines à… Ressources « HUMAINES » ma.boistard@free.fr 40

41. Axes fondamentaux Rappel : Les Senseï du Lean disent qu’un manager traditionnel passe 70% de son temps à éteindre des incendies, alors qu’un manager Lean passe 70% de son temps à former ses collaborateurs pour éviter les incendies ma.boistard@free.fr 41

42. Des postulats de base Lean Il est très important d’avoir des principes de fonctionnement du management. Autant pour les collaborateurs que pour les managers. Pourquoi ? ma.boistard@free.fr 42

43. Des postulats de base Il y a un lien entre le sentiment de respect et d’équité et la cohérence du management dans l’entreprise De plus, on peut distinguer la standardisation des principes de la standardisation des pratiques de management : Cela laisse de la place aux différences de personnalités mais donne des repères communs à tous les managers ma.boistard@free.fr 43

44. Des postulats de base La notion de respect couvre tout autant les règles que l’on respecte que le respect des personnes. L’autonomie et le respect des engagements que l’on a pris ensemble Il s’agit de faire d’un essai un progrès Le Lean, c’est « essayer vite, car même si on n’arrive pas à un résultat probant, on a appris !» Mais dans le domaine de la relation, pour agir vite, il faut aller lentement. On prendra donc le temps d’écouter, de partager le sens de ce que l‘on fait, de faire participer. ma.boistard@free.fr 44

45. Des postulats de base On définira donc ainsi un cadre de fonctionnement managérial fondé sur le respect et l’équité ma.boistard@free.fr 45

46. Le manager au sens Lean est présent sur le terrain : Production Commercial Bureaux Il est attentif au respect des valeurs humaines de l’entreprise autant qu’aux aspects techniques Il aide son équipe à tous les niveaux Les principes de management

47. Il possède et tient à jour le A3 de sa fonction Il possède et suit ses indicateurs Il détermine le niveau de performance de son équipe Il anime ses équipes autour du management visuel Il participe aux revues de projet d’amélioration Les tâches du manager

48. Séminaires • Rencontres inter-entreprises • Permet de se mesurer aux autres et d’échanger (notion de standard) • Permet des mises en phase entre personnes de la même entreprise • Séance intra la première année

49. Formations à la méthode • Les bases du Lean S’approprier les concepts de base du Lean • La cartographie des flux de valeur Savoir établir la cartographie des flux actuels et futurs • Le flux continu S’approprier les concepts du flux continu • Le travail standardisé et le management visuel S’approprier les bonnes pratiques de déploiement du travail standardisé et du management visuel • Le déploiement de politique Savoir établir le plan de transformation Lean (rapport A3)

50. Formations au management • Savoir respecter les personnes Savoir diriger et impliquer ses collaborateurs • Traiter la résistance au changement Savoir vaincre les résistances au Lean • Apprendre à transmettre un savoir faire Savoir transmettre à ses collaborateurs • Les rôles spécifiques d’un manager « Lean » S’approprier les spécificités du management Lean Total formations + séminaires = 30 jours-hommes par an