SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

3. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) CONCEITOS E APLICAÇÃO

4. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) Possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência .   Permite à empresa alcançar melhores padrões de competitividade. Pressupõe que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Supply Chain Management (SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos)

5. Sistema pelo qual organizações e empresas entregam seus produtos e serviços aos seus consumidores, numa rede de organizações interligadas (Poirier & Reiter,1996) Lida com problemas de planejamento e execução envolvidos no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos. Supply Chain Management O desenvolvimento de técnicas e ferramentas para melhorar a gestão da cadeia de fornecimento contribuem para uma melhor estratégia e prática. A aplicação dessas ferramentas leva a alternativas que permitem tomar melhores decisões (Shim et al., 1999).

6. Supply Chain Management COMPONENTES • Planejamento de demanda (previsão) • Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para determinar consensos de previsão) • Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, levando em conta tempo de duração e restrições) • Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual • Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de produção e distribuição para todo o empreendimento) - diário • Calendário de produção - para uma locação única, criar um calendário de produção viável. - minuto a minuto • Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho - diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.

7. O escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não apenas a relação com os seus fornecedores. O sistema inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final , envolvendo aí o relacionamento entre documentos , matérias-primas, equipamentos, informações, insumos, pessoas, meios de transporte, organizações, tempo etc. Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do resultado, como por ex: a qualidade e a inovação dos produtos e serviços, velocidade da execução dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, nível de serviço adequado às necessidades de cada cliente e custos compatíveis com a percepção de valor da demanda. Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na produtividade.Integrar os fluxos de informações para as programações de envio e recebimento com os outros processos. 

8. O SCM inclui processos de negócios que vão muito além das atividades relacionadas à logística integrada, considerando tanto os trade-offs internos quantos os interorganizacionais. 

9. Pode-se afirmar que o SCM é uma abordagem sistêmica, altamente interativa e complexa, requerendo a consideração simultânea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatória entre alguns parâmetros como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizações no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventários devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas. Uma aplicação típica de Comércio Eletrônico. Observe quantos processos e fornecedores estão direta ou indiretamente envolvidos nessa atividade. Além de envolver outros Sistemas, temos parceiros nos fornecendo estrutura de hardware e software, provedores de Internet (Web Server – Servidor da Web), transportadoras através do setor de Distribuição, etc.

10. SCM  DESAFIOS

11. VOLATILIDADE DA DEMANDA

12. ELABORAÇÃO DA PREVISÃO DE DEMANDA A previsão da demanda é um fator fundamental para definição da estratégia de estocagem e de produção Quanto mais precisos forem os dados menores serão as possibilidades de erro na previsão e maior o seu desempenho financeiro. A precisão dos dados não elimina totalmente a possibilidade de erros na previsão

13. DEMANDA INDEPENDENTE - PREVISÃO • Demanda dependente depende de um fator conhecido, portanto previsível, atrelado à determinada causa conhecida. • Demanda independente independe de fatores conhecidos. • nível de compras • fatores sazonais • tendência de queda ou crescimento da economia • fatores cíclicos • fatores aleatórios COMPONENTES • Pt = quantidade prevista para o período • Nt = nível para o período t • St = fator sazonal no período t • T = tendência de crescimento ou de queda no consumo • Ct = fator cíclico para o período t • I = fator aleatório Pt = ( Nt X St X T X Ct ) + I

14. Média (limpa) de consumo em determinado período de tempo. Esta média (limpa) deve ser feita retirando-se todos os demais componentes como os fatores sazonais (anuais), as tendências, os fatores cíclicos e os fatores aleatórios. Nível de compras (Nt) Fatores sazonais (St) • Têm periodicidade anual, mas são calculados mensalmente. Cada mês tem consumo diferente. Variação sistemática de longo prazo. O comportamento de um ano tende a se repetir no outro. Pode-se comparar um mês de um ano com o mês de outro ano e verificar o crescimento (T >1) ou a retração (T <1) da demanda, ou ainda não houve variação (T =1). Tendência (T)

15. A tendência pode ser positiva, negativa ou neutra. Nt+1 Nível de compras para o período t+1 Nt Nível de compras para o período t Nt+1 = Nt x T T tendência de crescimento ou de quedas nas compras verificada do instante ”t” para o instante “t+1” Fatores Cíclicos (Ct) • Relacionados a períodos superiores há um ano. • Os ciclos podem ser expansivos ou recessivos. Constituem parcela imprevisível de consumo que não se encaixam nas outras categorias. Devem-se estimar outros fatores com mais precisão para que os fatores aleatórios sejam minimizados. Fatores aleatórios (I)

16. ABORDAGEM CENTRALIZADA  quando tomada de cima para baixo. Esta abordagem é adequada para situações de demanda dependente, estável e perfeitamente conhecida ou quando os níveis de demanda estão variando de forma uniforme, mas ainda dentro de valores facilmente conhecidos. ABORDAGENS DE PREVISÃO ABORDAGEM DESCENTRALIZADA  quando tomada de baixo para cima, mais próxima ao demandante para baixo. Esta abordagem é mais adequada para situações de demanda instável ou quando os níveis de demanda estão variando sem um padrão previsível. Sempre combinar os dois tipos de abordagens, de forma a se encontrar para cada situação um melhor resultado.

17. DINÂMICA DA CADEIA DE PEDIDOS Em meados de 1960, o pesquisador J. W. Forrester observou que os comportamentos humanos assim como os meios de comunicação interferiam nos cálculos de demanda. DINÂMICA DA CADEIA DE PEDIDOS Causa inexatidão e volatilidade na cálculo da demanda. Os resultados da dinâmica em cada etapa se amplificam desde o solicitante até o pedido final feito pelo comprador. A informação vai para trás (volta) na cadeia de compras e os produtos passam para frente (progridem) na mesma cadeia. As variações serão sucessivas até se estabilizar e assumir novo patamar. EFEITO CHICOTE OU EFEITO FORRESTER.

18. Variação ou impossibilidade de alinhamento da demanda à oferta. EFEITO CHICOTE É o resultado de uma expectativa de demanda ou oferta que não se realiza, por diversos motivos, entre elas a incapacidade de prever a demanda dos clientes, e que se propaga por todas as empresas da cadeia, influenciando os níveis de estoques, os tamanhos dos pedidos e a produtividade. Foi através da SCM que ele foi identificado e que suas causas começaram a ser estudadas. Esse fenômeno causa prejuízos às empresas, uma vez que ocorre sobre a expectativa de demanda, o que influencia toda a estrutura das empresas da cadeia.

19. ILUSTRAÇÃO DO EFEITO CHICOTE NUMA REDE DE SUPRIMENTOS FICTÍCIA

20. A tabela está dividida em 10 períodos. • Em cada período foi considerado que o mercado determinaria uma demanda real, então o varejista, com a política de equilibrar seu estoque com a demanda, compra o número de unidades que completam a demanda atual. • E assim o distribuidor, a montadora e o fornecedor fazem o mesmo. • Ou seja, todos mantêm em estoque uma quantidade igual à demanda do período. • O estoque final do período de demanda é igual ao estoque inicial do período seguinte. • Leva-se em consideração, ainda, que a compra feita é recebida no mesmo período. uma pequena variação de demanda do mercado pode causar uma grande variação no fornecedor inicial.

21. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO EFEITO CHICOTE NUMA REDE DE SUPRIMENTOS FICTÍCIA

22. CAUSAS E AS MEDIDAS DE CONTENÇÃO PARA O EFEITO CHICOTE Adaptado de Lee et al (2004)

23. INDICAÇÕES PARA REDUÇÃO DO EFEITO CHICOTE Dias (2003)

24. AUMENTA: • o custo de fabricação; • o custo de estoque; • os lead-time de ressuprimento da cadeia; • o custo de transporte; • os custos de mão-de-obra. DIMINUI: • o nível de disponibilidade do produto; • a lucratividade. EFEITO CHICOTE

25. ESTÁGIOS DE INTEGRAÇÃO DE UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO

26. Conjunto de ações e processos que possibilitem que o produto chegue ao cliente e que com isto possa agregar valor ao produto,  CADEIA DE ABASTECIMENTO Esses processos devem ser integrados com todos os outros, não ficando apenas na movimentação de materiais, tais como: • localização da organização, • distribuição física, • administração de estoque, • modo de transporte, • fluxo de informações, • estimativas, • Relacionamentos. Ou seja  COMPRAR, PRODUZIR E DISTRIBUIR. 

27. Corresponde a um conjunto de atividades que visa obter materiais, os quais terão um valor agregado conforme a exigência e concepção dos clientes e consumidores. Objetiva disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem dentro de um processo bastante extenso. Apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que os bens cheguem às mãos dos clientes e consumidores de forma a atender suas necessidades. CADEIA DE ABASTECIMENTO A cadeia de abastecimento integrada apresenta uma visão mais ampla do que conhecemos como cadeia logística, esta mais limitada à obtenção e movimentação de materiais e à distribuição física de produtos.

28. PLANEJAMENTO • COMPRAS • PRODUÇÃO • DISTRIBUIÇÃO ELEMENTOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO INTEGRADA

29. PLANEJAMENTO • As organizações devem ter um processo de planejamento integrado e com visão do todo. • Com o objetivo de atingir a integração do planejamento, as empresas necessitam concentrar os esforços em algumas atividades que afetarão seu desempenho, tais como : • - desenvolvimento de canais • - planejamento de estoques, produção e distribuição, envolvendo transporte • - estimativa de vendas e o planejamento da demanda • - lançamento de novos produtos • Promoções • O planejamento deve ir além das fronteiras da organização, estendendo-se aos clientes e fornecedores.

30. COMPRAS • Processo de aquisição e inclui: • a seleção de fornecedores • os contratos de negociação • as decisões que envolvem compras locais ou centrais. • A gestão de compras não se limita ao ato de comprar e monitorar, é um processo estratégico, que envolve custo, qualidade e velocidade de resposta. • O comprador, hoje, em função da tecnologia, é muito mais um ANALISTA DE SUPRIMENTOS e um NEGOCIADOR do que um operador de transações que faz pedidos e monitora-os. Compras centralizadas  obtenção de melhores preços e serviços Compras descentralizadas  - oferecem uma velocidade maior de atendimento se praticadas localmente, influenciando ainda o custo de transporte.

31. PRODUÇÃO • Operações que convertem um conjunto de matérias em um produto acabado ou semi-acabado. • Produção para atender níveis de estoque - MAKE TO STOCK , também chamado de Sistema de produção contínua ou produção repetitiva. *Os produtos são armazenados, uma vez que são produzidos em quantidades econômicas. * Estoques de segurança normalmente mantidos para enfrentar as oscilações de mercado • Produção para atender um pedido específico - MAKE TO ORDER Normalmente os componentes e acessórios se encontram armazenados e, uma vez recebido o pedido, ele é produzido conforme solicitação.

32. PRODUÇÃO • Montagem - ASSEMBLE TO ORDER Ao receber o pedido, monta em função das opções determinadas pelo cliente. • Projetos sob medida - DESIGN TO ORDER ou ENGINEER TO ORDER Envolve desenho, projeto, obtenção de materiais e componentes, fabricação e montagem. • Combinação de sistemas de produção • Mais usadas nos sistemas de produção para estoque.

33. DISTRIBUIÇÃO • A distribuição está relacionada ao movimento do material de um ponto ou armazenagem até o cliente. • Processo que envolve atividades como: • gestão e controle de estoque • manuseio de materiais ou produtos acabados • transporte • armazenagem • administração de pedidos • análises de locais e rede de distribuição.

34. CADEIA DE ABASTECIMENTO junção de todas as pontas: • os fornecedores • os fabricantes • os distribuidores • os clientes • os clientes desses clientes Atualmente, o Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento (GCA) está sendo reconhecido como uma das mais poderosas ferramentas disponíveis para o desenvolvimento empresarial. O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento é uma ferramenta destinada a projetar Cadeias de Abastecimento e gerenciar os fluxos que nela ocorrem. Se constitui numa atividade estratégica para a empresa propicia vantagens competitivas

35. MUDANÇAS SÃO NECESSÁRIAS PARA QUE O GCA SEJA IMPLEMENTADO COM SUCESSO: · De Funções para Processos; · De Lucro para Lucratividade; · De Produtos para Clientes; · De Transações para Relacionamentos; · De Estoques para Informações. No gerenciamento de Cadeias de Abastecimento as atividades são multi e interdisciplinares, com fluxo horizontal, o que requer um trabalho de equipe e uma boa coordenação. De Funções para Processos

36. O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento envolve um processo de melhorias que devem ser orientadas não somente em função do lucro, e lucro de curto prazo, mas resultados de longo prazo com base na lucratividade. De Lucro para Lucratividade Para medir esta lucratividade era comum usar o conceito de retorno sobre o investimento. Atualmente as grandes empresas estão adotando o Valor Econômico Adicionado ou Economic Value Added (EVA). Há vários caminhos para aumentar o EVA, podendo optar-se por adotar vários ao mesmo tempo. Pode-se, aumentar o lucro, aumentando as receitas e/ou diminuindo as receitas e diminuindo o custo do capital.

37. O foco central do Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento é a satisfação do cliente. Este foco é que determinará os segmentos de mercado em que a empresa se concentrará, mudando a preocupação com a lucratividade por produto, pela lucratividade por cliente. De Produtos para Clientes Privilegiar o relacionamento a longo prazo com fornecedores e clientes. Isto implica, por um lado, em reduzir a base de fornecedores e estabelecer um relacionamento de parceria duradoura, uma nova base contratual e, principalmente, uma nova divisão de responsabilidades, investimentos, riscos e recompensas, numa relação ganha-ganha. De Transações para Relacionamentos

38. O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento trabalha com os sistemas mais modernos, segundo o conceito de produção “puxada”, comandada pela demanda. Dentro deste conceito, substitui se uma informação, a previsão dedemanda, tanto mais imprecisa quanto mais afastada do momento da entrega,por outra informação, em tempo real, da demanda efetiva. Isto reduz a praticamente zero a necessidade de estoques. Trata-se de utilizar melhores sistemas de informação. De Estoques para Informações Esta mudança de estoques para informações é importante por serem os estoques um dos itens de maior custo dentro de qualquer sistema logístico.

39. Os projetos das Cadeias de Abastecimento envolvem a definição de: • O que fazer / o que comprar; • Segmentação de clientes; • Arquitetura da cadeia; • Empresas integrantes da cadeia; • Infra-estrutura logística; • Infra-estrutura de tecnologia de informações. • A implementação do Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento depende, basicamente de dois aspectos: • Projeto da Cadeia de Abastecimento; • Sistema de Gestão O projeto de uma Cadeia de Abastecimento deve ser elaborado em conformidade com a estratégia corporativa da empresa, que é definida em função da sua missão e objetivos.

40. Conhecimento da Cadeia de Abastecimento • Estudos e Análises • Diagnóstico e Proposições para Discussão • Relatório Final Passos de Implantação 1) CARACTERIZAR A EMPRESA E O SETOR Conhecer a empresa ou a unidade de negócio, em todos os aspectos estratégicos que possam ter influência no projeto da sua Cadeia de Abastecimento. 2)LEVANTAR OS EVENTUAIS PROJETOS EXISTENTES  Conhecer eventuais iniciativas em estudo ou em implementação, cujas informações poderão ser úteis para a análise do projeto da Cadeia de Abastecimento. 3) IDENTIFICAR O QUE É FEITO E O QUE É COMPRADO  Conhecer as linhas de produtos da empresa, o que faz internamente e a compra de terceiros para produzi-los, elementos fundamentais do projeto da Cadeia de Abastecimento. Conhecimento da Cadeia de Abastecimento

41. 4) IDENTIFICAR OS CLIENTES  Conhecer como a empresa segmenta os seus clientes e que canais de distribuição utiliza para levar seus produtos até eles, elementos importantes para o projeto da Cadeia de Abastecimento. 5) MAPEAR A CADEIA DE ABASTECIMENTO  Conhecer o mapa de toda a Cadeia de Abastecimento e quem são os parceiros de negócios da empresa, onde estão localizados e qual é o seu potencial estratégico. 6) LEVANTAR A INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÕES  Conhecer quais os recursos de informática e de telecomunicações a empresa e os demais elementos da cadeia utilizam para avaliação do seu potencial de gestão da Cadeia de Abastecimento. Conhecimento da Cadeia de Abastecimento

42. 7) IDENTIFICAR OS CUSTOS PRINCIPAIS  Conhecer a composição geral de custos da empresa, para avaliar os pontos prioritários de intervenção, em termos de projeto da Cadeia de Abastecimento. 8) LEVANTAR OS RECURSOS HUMANOS  Conhecer o potencial dos recursos humanos, fator importante em função do ambiente de mudanças e de valorização do conhecimento. 9) LEVANTAR A CAPACIDADE DA ENGENHARIA  Conhecer a capacidade para projeto de novos produtos, processos, e familiaridade com os modernos processos de engenharia simultânea. Conhecimento da Cadeia de Abastecimento

43. 1) ANALISAR A EMPRESA E O SETOR  Avaliar as características gerais da empresa e do setor. 2) ANALISAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  Avaliar as condições e potencial estratégicos da empresa. 3) ANALISAR “O QUE É FEITO, O QUE É COMPRADO”  Avaliar as ameaças e oportunidades relacionadas com a situação atual do que é feito internamente e do que é comprado. 4) ANALISAR OS CLIENTES Pesquisar eventuais oportunidades para focar o projeto da Cadeia de Abastecimento no atendimento aos clientes. 5) ANALISAR O PROJETO DA CADEIA  Avaliar a compatibilidade do atual projeto da cadeia com a estratégia da empresa e identificar onde estão as melhores oportunidades e maiores ameaças estratégicas para toda a cadeia. Estudos e Análises

44. 1) ELABORAR O RELATÓRIO PRELIMINAR  Ter um documento, que consubstancie todos os estudos realizados e faça as recomendações pertinentes para uma apresentação inicial à Diretoria da empresa. 2) APRESENTAR O RELATÓRIO PRELIMINAR  Apresentar o relatório preliminar em um seminário, para facilitar a sua compreensão pela Diretoria e demais participantes, e realizar reuniões posteriores de discussão, visando revisar o documento e editá-lo na sua versão final. Diagnóstico e Proposições para Discussão ELABORAR RELATÓRIO FINAL  Consolidar toda a análise em um documento final. Relatório Final

45. IMPLEMENTAR UMA FILOSOFIA DE SCM

46. CADEIA DE SUPRIMENTOS  ELEMENTOS BÁSICOS

47. PROCESSOS CHAVE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OBJETIVOS 1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torna-los atrativos para aquela classe de clientes. 2.  Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições; 3.  Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; 4.  Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; 5.  Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado; 6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho; 7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

48. A implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos.

49. Os sistemas SCM agregam um conjunto de diversos módulos em uma plataforma única de integração, responsáveis por funções tático-operacionais e estratégicas da gestão da cadeia de suprimento (Zerbini ,2003). Exemplos de módulos que compõem os sistemas SCM

50. Os componentes do sistema SCM irão variar, de acordo com as necessidades e requerimentos dos processos da cadeia logística de cada organização. • Características do processo produtivo • Flutuação e sazonalidade da demanda • Custos de transporte e estoques Se o custo predominante de uma organização for, por exemplo, o custo de transporte, a implementação do SCM terá como foco os módulos de planejamento e programação de transporte e otimização da rede logística. Se há uma grande variabilidade da demanda e os níveis de serviços são elevados, a implementação do módulo de planejamento da demanda é prioritária.