Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekthez

1. Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekthez Szentlőrinc Város Önkormányzata

2. Tartalomjegyzék • Bevezető • A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása • Informatikai megoldások • Összegzés

3. Bevezető

4. Az ÁROP-1.A.2/A programra Szentlőrinc Város Önkormányzata 2009-ben nyújtott be pályázatot. A projekt során az polgármesteri hivatal vállalta, hogy szembenéz saját gyengeségeivel, erősségeivel, és megpróbálja kiküszöbölni, illetve jobbítani azokat. Ennek érdekében külső szállító, az Agenda 2013 Projektház Kft. segítségét vette igénybe.

5. A szállító feladata jelen pályázati projekt keretében az volt, hogy a hivatal gyengeségeiről és erősségeiről helyzetelemző dokumentumot készítsen. Ennek elkészülte után akciótervet kellett összeállítani, melynek segítségével lépésenként fejlődhet az önkormányzat, és lehet a hibából erősséget kovácsolni, a meglévő erősséget pedig még biztosabbá, tudatosabbá tenni.

6. A program sikerét nagyban elősegítette az is, hogy a pályázati hatóság részcélonként írta le az elérendő célokat, így adva iránymutatást a hivatalnak. A pályázati részcélok segítségével már a projekt megkezdésekor körvonalazódni látszott az eredmény, amit az önkormányzat a programtól elvárhatott.

7. A következőkben éppen ezért a részcélok mentén haladva vizsgáljuk meg, mi és hogyan valósult meg az eredeti elképzelésekből, hogy minden valósággá vált-e, amit az önkormányzat elképzelt, illetve, sikerült-e kiküszöbölni a hibákat, amelyekre a helyzetelemző dokumentumok rávilágítottak. Ha igen, elmondhatjuk, hogy az önkormányzat az ÁROP-1.A.2/A projektet teljes sikerként és jövője zálogaként könyvelheti el.

8. A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása

9. Kétfajta szervezetrendszer létezik: piramis és delegáló. Az elemző dokumentumok kimutatták, hogy az önkormányzat inkább a piramisrendszer elvén működik, mint a delegáló szervezeti rendszerén. Mindazonáltal a piramisrendszer mára meghaladott fogalommá vált, helyét átvette a delegáló szervezeti kultúra, melyben minden folyamatot az ahhoz értő személy végez, és csak az szólhat bele a döntésekbe, aki az adott kérdésben valóban kompetens.

10. A Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés után tisztán látszik, hogy a munkaszervezetben dolgozók már törekszenek a delegáló munkaszervezet létrehozására és annak fenntartására. A delegálás kialakult a munkaszervezetben, és annak, hogy végleg ki is teljesedjen, maximum jogszabályi akadályai, korlátai vannak, hiszen nem feledhetjük, hogy egy polgármesteri hivatal működése nagyban függ a törvényi előírásoktól, rendelkezésektől, amelyeket nem lehet megkerülni.

11. Szintén a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatokra vezethető vissza, hogy egyre kiszélesedőbb a javaslattételi kultúra, főleg azon kollégák részéről, akik aktívan részt vettek a képzéseken. A javaslat fogalma tehát meghonosodott a munkaszervezetben, és már nemcsak üres frázis, hanem a munkatársak fejlődési, előrelépési lehetőséget látnak benne.

12. A javaslattétel fórumainak köre is egyre tágul: míg eddig kevés javaslat érkezett a munkatársak részéről, most már több helyen is megoszthatják azokat. Ilyen • az osztályértekezlet, • a vezetői értekezlet, vagy akár • az ad hoc jellegű javaslattétel. A dokumentálás még hiányosnak mondható, de a hivatal munkatársai mindent megtesznek, hogy jobbítsák, fejlesszék e hiányosságot.

13. Az ügyintézési idő tekintetében elmondható, hogy a jogszabályok eleve előírják azt, és nem adnak túlságosan nagy mozgásteret ezen belül. A Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés alapján bevezették a folyamatmodellt, melynek 9 dobozát folyamattervezésre használják. Ezen kívül egy úgynevezett nyolcdobozos ügymenet-modellt is alkalmaznak, amely hasonlít a folyamatmodellre.

14. A hivatal munkatársai továbbá törekednek arra, hogy sztenderdizálják e folyamatok tervezését (ennek elsajátításában a PQM: Sztenderdizálás képzés segítette őket). A folyamatok optimalizálásának egyéb módszerei a hivatalban: megállapodáskötési technikát és megbízási keresztet tanultak meg alkalmazni, s ezeket – felismerve gyakorlati hasznukat – használják is.

15. A hivatal munkatársai – összhangban a helyzetelemző dokumentum megállapításaival – az ügyfélszolgálati tevékenységek ellátásának javítási lehetőségeit az ügyfélfolyamatok egyszerűsítésében látják.

16. Ennek érdekében sztenderdeket rendszeresítenek: • űrlapok, • elektronikus ügyfélkapu, • elektronikus ügyintézés. A folyamatmodell és a megbízási kereszt alkalmazásra kerülnek itt is.

17. A hivatal munkatársai a sztenderdizálás során is megállapodáskötési modellt alkalmaznak (a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok óta).

18. A rendeletalkotás során elmondható, hogy fontos az előkészítő munka és a felülvizsgálat is. Jelenleg is folyamatban van a belső szabályzatok felülvizsgálata. Normakollízió néha előfordult régebben, hatásköri problémák is adódtak, de a képzések segítettek ezt kiküszöbölni. A képzések eredményeképpen a hivatalban folyamatmodellt alkalmaznak, hogy tudatosan tervezzék a rendeletalkotási folyamatot.

19. Eddig néha előfordultak csúszások a határidőkkel, de a folyamattervezés bevezetése óta nincs ilyen annak ellenére, hogy sokszor nem egy, hanem több kollegát vonnak be a folyamatba, ami természetesen nagyobb hibaszázalékkal és kockázattal járhatna. Jól működik a szakmai előkészítés is, mert bevonják a szakbizottságokat, és világosak az ügyfél- és szállítói pozíciók a rendeletalkotási folyamatban.

20. A kommunikációs kapcsolatok tekintetében megállapítható, hogy ezek a munkaszervezetben javultak, és e fejlődéshez az Kommunikációs technikák képzés is nagyban hozzájárult. Látható, hogy a mérleg nyelve egyre inkább a konszenzuális döntések felé billen, és nem a kompromisszumok uralják a rendszert.

21. Megjelent a kommunikáció az egyes részlegek, illetve szakterületek között, így a belső szervezeti egységek jobban együtt tudnak működni. Összességében elmondható, hogy a sikeres kommunikáció nem ütközik akadályokba a szervezeten belül.

22. A belső, hivatali koordináció javításáért a hivatal több képzést is igénybe vett. Fontos volt a hivatal dolgozói számára, hogy ne csak kommunikációjukat fejlesszék, de sztenderdizálni is megtanuljanak, és optimális ütemben haladhassanak munkafolyamataikkal. Az igénybe vett képzések a következők voltak: • Kommunikációs technikák, • Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok, • Sztenderdizálás.

23. Mivel a képzések során egyértelművé vált, hogy a megállapodáskötési helyzetek, a tervezés (folyamatmodellel, vagy a már említett ügyviteli modellel) és a terv szerinti végrehajtás testesítik meg a koordinációt, ezek elsajátítása után javult a szervezetben a koordináció. Minden munkatárs a saját folyamataira köt megállapodást, ezeket tervezi és hajtja végre, és egyértelmű minden munkatárs számára, hogy ezeket kell összhangba helyezni, szinergiába állítani egymással. A hivatalban a folyamatvezérlő inputok biztosítják a koordinációt.

24. Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás sokszor nehézkes, amihez hozzájárul az is, hogy nem egy épületben található a két szervezet. A kapcsolattartás fórumai: személyes, telefonos és írásos, hiszen vannak iratok, dokumentumok, melyeket mindenképpen írásban kell rögzíteni. A személyes kapcsolattartás heti rendszerességgel valósul meg, de adott esetben előfordul, hogy hetente többször is. A kapcsolattartás ezen kívül e-mailben is működik.

25. A közintézmények költséghatékonyabb működését úgy kívánják elérni a hivatalban, hogy transzparenssé teszik az egyes folyamatok költségét. A nyomtatást és a fénymásolást ésszerűbben szervezik, a pénzügyi mutatószámokat is transzparenssé teszik, tehát látható, hogy a munkaszervezet az eltérés és egyezőség árának mérésére rendezkedik be a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok óta.

26. Ezen kívül a munkatársak e-mailt használnak belső levelezésre, ami szintén költséghatékony megoldás, mert így nem fogy a papír. A belső levelezési rendszeren mérhetővé vált a munkatársak javaslattételi hajlandósága, egyre inkább erősödik a best practice szemlélet.

27. A hivatal működését mérő mutatószámok már a pályázati projekt előtt is léteztek: időszakosan szondáztatták az ügyfeleket, hogy elégedettségüket mérjék, és ezáltal jobbítsák a munkaszervezetet, de a képzések után munkaszervezet abba az irányba halad, hogy rendszeresítsék, sztenderdizálják az ügyfélelégedettség-mérés folyamatát. Erről elemzés is készül. A munkatársak belépését és kilépését is regisztrálják, e célra blokkolót használnak.

28. Az ügyiratforgalom mérése folyamatos: ügyintézőnként tartják nyilván, hogy ki hány ügyet intéz egy évben. Ezen kívül mérőszám mutatja, hogy mennyi ügy jutott a végrehajtás fázisába, mennyi a behajtott pénz (bírságok), és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés hatására abba az irányba mozdul a munkaszervezet, hogy mérhető legyen az itt dolgozók teljesítménye.

29. A hivatal működését mérő mutatószámokhoz szervesen hozzátartoznak a teljesítménymérés eszközei is. Az ügyiratok forgalmának mérése hatósági statisztika alapján zajlik, amit jogszabály rögzít. Erről éves hivatali éves statisztika készül. Szintén jogszabály által rögzített kötelezettség, hogy éves teljesítmény-előírást készítsenek évente. Ezeken belül azonban van némi mozgástere a hivatalnak: új szempontok is bevesznek (így például az ügyfélszolgálaton más szempontokat is figyelembe vesznek, mint annál, akinek csak belső ügyfelei vannak).

30. A képzések nyomán egyre inkább elmozdul a munkaszervezet a tevékenykedő munkakultúrából az eredmény-, illetve folyamatfelelősség irányába. Mindez elképzelhetetlen a teljesítménymérés, illetve a teljesítmény mérhetővé tétele nélkül.

31. A projektszemlélet megerősítése tekintetében kijelenthetjük, hogy a képzések nagy segítséget nyújtottak a hivatalnak. A képzések (főleg a PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus) és az elemző dokumentumok hatására erősödik a projektszemlélet a munkaszervezetben, és a projektszereplők által végzett munkafolyamatok egyre inkább sztenderdizálásra kerülnek.

32. A stratégiai tervezés és a költségvetés összekapcsolását főleg a Sztenderdizálás képzés és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok segítették. A hivatal munkatársai tisztán látják a stratégiai terv és a taktikai terv közötti különbségeket a költségvetés tervezésénél, és sor kerül a stratégiai és taktikai tervezés sztenderdizálására is.

33. A hivatal munkatársai a képzések óta tudatosan alkalmaznak stratégiai tervezési modellt, így például költségvetési tervet készítenek. A likviditást a várható éves likviditás függvényében tervezik. Fontos még megjegyezni, hogy könyvvizsgálatot is igénybe vesznek, de ezt már a jogszabályok is meghatározzák, kötelezővé teszik.

34. A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatában is alkalmazásra került a folyamatmodell. A SWOT-analízis által feltárt gyengeségek után tudatossá vált a stratégiai tervezés és ehhez az akcióterv meghatározása.

35. A tervezés az intézmények, illetve a hivatal bevonásával történik, ennek alapján terv készül, amelyet a képviselőtestület – még a konkrét számok ismerete nélkül – fogad el (ez még csak egy koncepció), és magát a költségvetést majd csak később, a konkrét számok ismeretében fogadják el. Ez év közben számtalanszor módosítható, az új célok és források ismeretében. A meghatározott feladatokat, célokat egész évben követik, és mérik, hogy állnak százalékosan.

36. A közbeszerzési eljárások lebonyolításának jobbítása érdekében Közbeszerzési tréninget vett igénybe a hivatal. A képzésen az aktuális jogszabályi változások meghatározásra, feltárásra kerültek. A képzésen egyértelművé vált, hogy rendkívül fontos a közbeszerzés tárgyának minél pontosabb leírása, valamint a bírálati szempontok minél pontosabb meghatározása. Ehhez használják a képzések óta a megbízási kereszt technikáját.

37. Különös gondot fordít a hivatal az ajánlatok pontos és jogszabályoknak megfelelő kiírására. Inkább szigorúbb eljárásrendet választanak, de semmi esetre sem akarnak pontatlanok lenni. Hogy mindig naprakész információkkal rendelkezzenek, elektronikus úton is figyelik a közbeszerzéseket (Közbeszerzési értesítő). A hivatal hosszútávú tervei között szerepel az önkormányzati zöldbeszerzési kézikönyv bevezetése és annak megismertetése, valamint alkalmazása.

38. A beszerzésekben a legnagyobb értékű termékcsoportot – más önkormányzatokhoz hasonlóan – az építési, felújítási beruházások jelentik. A környezetbarát közbeszerzés szempontjából szóba jövő egyéb jelentősebb termékcsoportok: • az önkormányzati intézmények élelmiszer-nyersanyag beszerzése, • informatikai eszközök beszerzése.

39. A hivatal dolgozóinak többsége szerint a környezetbarát beszerzés megtakarításokhoz vezet, csak a beszerzésekbe kevésbé bevont alkalmazottak vélik úgy, hogy a zöldbeszerzés miatt a költségek növekednek. Többségük úgy látja, hogy a Hivatal nem használja ki eléggé a zöldbeszerzési lehetőségeket. Ezért is tartják fontosnak a zöldbeszerzési kézikönyv bevezetését.

40. A hivatal dolgozói ezért részt vettek egy zöldbeszerzési tréningen, ahol végre megismerhették a zöldbeszerzések jogszabályi kereteit, a környezetbarát közbeszerzés fogalmát és jelentőségét, a lépéseket, melyeket a gyakorlati megvalósítás során tehetnek, valamint a felhasználható útmutatókat és segédeszközöket, így már semmi nem áll a zöldbeszerzés útjába.

41. A pénzügyi és költségvetés-végrehajtási ellenőrzés esetében régebben gyakran előfordult, hogy alultervezték a költségvetést, de miután elsajátították a folyamattervezés technikáját, és megelőzési rendszerben gondolkodnak, jobban tudnak költségvetést tervezni. Ezáltal hatékonyabb a folyamat. Ha alultervezik a költségvetést, rengeteg módosításra van szükség – ezt is helyrehozták a megelőzési munkakultúra megismertetésével a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok, így ma már kevesebbet kell módosítani.

42. Hogy megfelelő módon tájékoztathassák a lakosságot, és hogy az állampolgárok mindig naprakész információkkal rendelkezzenek, a Kommunikációs technikák és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzéseket követően megtörtént a transzparencia szintjének újradefiniálása. Az internetre kerültek a rendeletek, így a hivatal kapcsolat tud tartani a lakossággal.

43. A képviselőkön keresztül is tájékozódhatnak a lakók, a helyi önkormányzatok képviselői is részt vesznek a közösségi munkában (például a kisebbségi önkormányzatok is delegálnak képviselőt), és rajtuk keresztül is megy ez a dolog. Hirdetőtábla teszi transzparenssé a lakosság számára a tájékoztatást.

44. A civil és vállalkozói szférával történő kapcsolattartás is egyre jobb úton halad. Cselekvési terv született a kapcsolatok számának bővítésére. A hivatal munkatársai összejöveteleket szerveznek, amelyeken a civilek és a vállalkozók is részt vesznek, így adva lehetőséget a jó kapcsolat kiépítésére. Ezen kívül évente fórumokat hívnak össze, és főleg személyesen, valamint telefonon tartják a kapcsolatot.

45. Informatikai megoldások

46. A projekt keretén belül pénzügyi szoftverre pályázott a polgármesteri hivatal. A beszerzett FORRÁS SQL program előnye, hogy mindent összefog: • ebben történik a számlázás, • itt hozzáférhető a pénztár, • a szállítók könnyen, gyorsan és egyszerűen felvihetők.

47. A program bevezetésének eredményeképpen gyorsult a könyvelés, nem kell újra meg újra felvinni a számlákat, rögtön le lehet hívni azokat, hiszen végre egy rendszerben, egy platformon váltak elérhetővé. Javult a vevőkövetelések és szállítói tartozások nyilvántartása, ezek az adatok már naprakészek. Mivel egy rendszerbe kerültek, rögtön lehet lekérdezést csinálni. Könyvelés közben rögtön kivezetik a szállítókhoz és a vevőkhöz a róluk szóló, a velük kapcsolatban álló információkat, így mindig aktuális lesz a program.

48. A partnernyilvántartás is pontosabb és átláthatóbb lett, most már nincsenek duplikációk (régebben név szerint vitték fel a partnereket, most adószám alapján). Több lehetőség van a lekérdezésekre, illetve arra, hogy a munkatársak információt kapjanak a könyvelésből és a könyvelésről. A FORRÁS SQL egyben iktatóprogram is (teljesen integrált szoftver, ami a pénzügy minden területét lefedi).

49. Helyi intranet bevezetésének tervezésével és addig is ingyenes kommunikációs program telepítésével (MSN Messenger) gyorsítják a kommunikációt hivatalon belül. Külső ügyfélkapcsolat számára minden érintett rendelkezik e-mail címmel, ezzel a hivatal elektronikus kommunikációja megoldottnak és a lehetőségeket jól kihasználónak mondható.

50. Az ügyfelekkel és a társszervezetekkel való hatékonyabb informális kapcsolattartáshoz a munkatársak elkezdték tudatosan használni a közösségi oldalak nyújtotta lehetőségeket (iwiw, facebook és továbbiak) • A hivatal tudatosan keres a működését elősegítő térítésmentes freeware alkalmazásokat.