“SÜREÇ YÖNETİMİ” SATIR BAŞLARI

1. “SÜREÇ YÖNETİMİ” SATIR BAŞLARI Prof. Dr. İsmail Üstel

2. “Süreç” Ne Demektir? • Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir. • Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.

3. “Süreç Yönetimi” Deyince… a) Süreç maliyetini düşürmek b) Süreç katma değerini yükseltmek üzere; planlama, uygulama, izleme ve değerlendirme, sürekli geliştirme yaklaşımları bütünüdür.

4. “Süreç Yönetimi”nin Karakteristik Özelliği • “Dikey” (departman esaslı, fonksiyonel) değil, “yatay” yaklaşım • “Karma takım” anlayışı

5. “Süreç Künyesi” Satır Başları - I • Süreç sınırları (başlangıç - bitiş noktaları) • Süreç girdileri • Süreç kısıtlılıkları • İşlem dizisi / dizileri (ardışık - eşzamanlı) • Alt süreçler

6. “Süreç Künyesi” Satır Başları - II • Değer katan / katmayan faaliyetler • Süreç çıktıları • Süreç metrikleri, veri toplama noktaları • Süreç sahibi (planlama - uygulama) • Sürekli gelişim faaliyetleri döngüsü

7. Süreç “Paydaş Çevresi” • Süreç Tedarikçileri • Süreç Müşterileri

8. Süreç Temel Kavramları

9. “Süreç Akış Diyagramı” a) Süreçte yer alan işlerin / işlemlerin b) Aralarındaki ilişkilerin “Görsel Dil” ile anlatımıdır.

10. Süreç Akış Diyagramı- “Görsel Dil”

11. Süreç İlişkileri Haritası Bölüm Bölüm Bölüm Bölüm

12. Süreç Sahibi Sorunları • “Çok başlılık” • “Yok başlılık”

13. “Süreç Metrikleri” Deyince • Süreci değerlendirmek için kullanılan “gösterge”ler (“kriter”ler) dir. • Doğru “şeyi” ölçmek gerekir. • Bu “şeyi” doğru ölçmek gerekir.

14. Süreç Metrikleri Üzerine Notlar • Süreç performansını etkileyen unsurları ölçmelidir: *Başarı Faktörleri *Risk Faktörleri • Bu faktörleri uygun zaman aralıklarında ölçmelidir.

15. Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler” • Kalite • Performans • Süreç döngü süresi • Maliyetler (ör. sabit - değişken) • Verimlilik • Risk

16. Süreç Metrik Örnekleri • Gereksiz işlem tekrarları sayısı • Süreç bilgi yönetimi hataları • Raporlama sistemi şikayetleri • Süreç özdeğerlendirme puanı • Süreç tamamlanma süresi

17. Süreç “Olgunluk” Eksenleri • Etkinlik (doğru işin yapılması) • Verimlilik (İşin doğru yapılması)

18. Sık Karşılaşılan Sorunlar • İlk seferde doğru yapmamak (gereksiz işlem tekrarları) • “Değer katmayan işlem”lerin varlığı (“israf”) • Süreci “kanıta (veriye) dayalı” yönetmemek

19. Süreç Geliştirme Yol Haritası • Sürecin alt-süreçleri ayrıntılı tanımlanmalı, tüm başlıklar “olası sürekli gelişim alanı” olarak düşünülmelidir. • Öncelikle “değer katmayan işlemler”(“israf”) üzerinde durulmalıdır. • Sürekli gelişim, “ölçülebilir” olmalıdır. Bu amaçla, “istatistiksel yöntemler” devreye alınmalıdır.

20. İstatistiksel Süreç Kontrolü • SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri) ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim Aralığı) Değişkenlikdurumu

21. Sürekli Gelişim ve “Sigma Kavramı” Sigma DüzeyiHata Oranı 3 6 / 100 4 6 / 1.000 6 3.4 / 1.000.000

22. Öncelikleme Eksenleri • Süreç geliştirme açısından “yapılabilirlik” • Süreç çıktılarının “müşteri etkisi”

23. ‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I • Vizyonun üzerinde durulacak “anahtar sözcükleri”nin saptanması • Kavramların misyon bildirisindeki izdüşümlerinin çerçevelenmesi • Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt sistemlerin kararlaştırılması • İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması

24. ‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II • Yeniden düzenlenecek süreçlerin belirlenmesi • Değiştirilecek alt süreçlerin saptanması • Sürekli geliştirilecek unsurların ortaya konulması • İyileştirme eksenlerine (örneğin; “süreç döngü süresi”ne) odaklanılması

25. “Müdahale Eşiği” Kavramı - I • Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir. • Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) düzeltici yönde harekete geçileceğini ifade etmektedir. • Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişim faaliyetlerinde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir.

26. “Müdahale Eşiği” Kavramı - II • “Müdahale (= düzeltici girişimde bulunmak üzere devreye girme) noktası”nın kademeli biçimde yeniden tanımlanması, kabul edilebilir sapmanın giderek daralan bir aralıkla sınırlı kalmasını sağlayacaktır. • Böylece, gelişim faaliyetlerine süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır.

27. Bir İyileştirme Yaklaşımı :PUKÖ Döngüsü • PLANLAMA • UYGULAMA • KONTROL ETME • ÖNLEMALMA

28. PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - I • Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır. • Doğaldır ki, kontrol aşamasının da önce planlanması gerekmektedir (K’ya yönelik PUKÖ).

29. PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - II • Döngünün her aşaması, kendi içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır. • Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması” ile başlanması ve diğer alt basamaklar ile döngünün tamamlanması söz konusudur.

30. Süreç-Temelli Sorun Yönetimi • İlk olarak, “süreç haritası” çizilmelidir. • İkinci aşama, “şom senaryo” basamağıdır. • Ardından, “yedek planlama”yapılmalıdır. • FMEA(Failure Mode and Effects Analysis- Hata Türü ve Etkileri Analizi) tekniğinin kullanılması, yaklaşıma güç katacaktır.

31. “Strateji Karnesi” Alt Başlıkları • Müşteri Memnuniyeti • Süreç Performansı • Finansal Sonuçlar • Sürekli Gelişim (Öğrenme)

32. Süreç Yönetimi’nin Püf Noktası…

33. “Süreçsel Davranış” Refleksi • Yatay” (süreç esaslı) düşünmek • “Bütünsel” bakış açısı kazanmak • “Veri - bilgi esaslı” yaklaşmak • “İstatistik dili”ni öğrenmek

34. Süreç Geliştirme “Takım Çantası” - I • “İş Etüdü” (ör. ‘Hareket - Zaman’Çalışması) yapılması • “Yalın Yönetim” girişimleri sergilenmesi • Yaygın “Yetki Devri” sağlanması • Süreç boyunca “Ortak Akıl” anlayışı

35. Süreç Geliştirme “Takım Çantası” - II • “Öneri Sistemi”nin sürdürülmesi • “Toplantı Trafiği”nin gözden geçirilmesi • “Form Trafiği”nin basitleştirilmesi • “Raporlama Trafiği”nin iyileştirilmesi