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E N D
1. 1 QUALIDADE NO ATENDIMENTO Relacionamento humano e comunicao interpessoal
Cliente interno e cliente externo
Satisfao de necessidades
Excelncia no atendimento
2. Apresentao
MBM TREINAMENTO
SANDRA REGINA COSTA DE MATTOS
PSICLOGA, CREDENCIADA PELA POLCIA FEDERAL PARA AVALIAO PSICOLGICA PARA PORTE DE ARMA
25 ANOS EM PSICOLOGIA
INSTITUTO COSME E DAMIO
ASSOCIADO AO IPECS NESSE PROJETO
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3. QUALIDADE sinnimo de melhoria contnua,conformidade com os requisitos e adequao ao uso
"excelncia" de um produto ou servio
qualidade um conceito multidimensional
um produto/servio que v ao encontro das necessidades do cliente 3
4. QUALIDADE Aprimorar atitudes para sustentar a qualidade. Qualidade na prestao de servio comea no cuidado com as relaes interpessoais.
Cliente interno: essencial
Comprometimento e motivao
Valorizao das pessoas
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5. 5 Usurio do servio Cliente externo: pessoas que buscam receber algum produto/servio de sua equipe/instituio.
Cliente interno: pessoas que voc deve atender dentro de sua prpria instituio.
Fornecedor: voc responsvel por satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes.
Quem so os clientes da Guarda?
6. 6 Auto conhecimento Entender- se um primeiro passo para aceitar-se e gostar de si prprio ( auto estima), condio vital para relacionar-se bem com os outros.
S quem sabe por que se sente como se sente, pode controlar suas emoes, moder-las e orden-las de maneira consciente.
Inteligncia Intrapessoal: a que utilizamos ao entrar em contato com os prprios sentimentos, para discernir estes sentimentos e orientar a conduta.
7. 7 Identidade A identidade profissional construda pelos grupos profissionais
atravs das relaes que seus membros estabelecem entre si e com o meio em que vivem
pela sua prtica,seu agir, seu trabalhar, fazer, pensar, sentir. . .
Gera e mantm um sentimento de pertencimento
8. 8 tica tica princpios bsicos, certo/errado, dever, moralidade,respeito aos princpios e valores humanos
A tica profissional reflexo sobre as exigncias do profissional na sua relao com:
cliente/usurio;
pblico;
colegas;
corporao,
demais profissionais
9. 9 Postura tica Estou sendo bom profissional? Competente, coerente?
Estou agindo adequadamente nas relaes pessoais e profissionais?
Isto inclui:
respeitar e exigir respeito.
10. 10 Postura tica atitudes de generosidade e cooperao, trabalho em equipe.
uma postura pr-ativa
Ser proativo consiste na habilidade de agir com base em princpios e valores, em vez de reagir guiado pelas emoes ou circunstncias
11. 11 Diferenas individuais Diante de situaes semelhantes, os diversos indivduos reagem de formas diferentes.
Conforme sua histria, circunstncias, aptides e personalidade a pessoa tem melhores ou piores alternativas de enfrentamento da situao.
Isso refletir sempre o modo peculiar de cada um avaliar as situaes, e o que estressante para um, pode no ser para outro.
12. 12 Controle das emoes A melhor alternativa a que olha para a situao conscientemente, objetivamente, podendo falar sobre ela, discutir, refletir, superando-a conforme as caractersticas e os recursos sua disposio.
a Inteligncia Emocional (IE) descreve as habilidades e capacidades para avaliar e controlar as emoes
13. 13 EMOES a comunicao o elo principal para o desenvolvimento da IE.
Com o desenvolvimento da fala, surgiu, tambm, necessidade de compartilhar informaes e experincias
profissionais devem empregar a competncia emocional no trato dirio da comunicao com os clientes,subordinados, superiores e pares.
14. 14 Inteligncia emocional. Inclui as habilidades de: perceber, julgar e expressar a emoo com preciso;
contatar com os sentimentos ou ger-los para facilitar a compreenso de si mesmo ou de outra pessoa;
entender as emoes e o conhecimento que delas se deriva
regular as mesmas para promover o prprio crescimento emocional e intelectual.
15. 15 Inteligncia emocional
A Inteligncia Emocional inclui a Inteligncia Intrapessoal e a Inteligncia Interpessoal.
A Inteligncia Interpessoal se determina pela capacidade de liderana, a aptido para relacionar-se, manter amizades e solucionar problemas sociais
16. 16 Empatia A empatia a resposta apropriada situao de outra pessoa, e no prpria situao.
a cognitiva - relacionada capacidade de compreender a perspectiva psicolgica das outras pessoas
a afetiva - relacionada habilidade de experimentar reaes emocionais por meio da observao da experincia alheia.
Empatia a base do comportamento altruista
17. 17 Habilidades interpessoais HABILIDADE EM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ENVOLVE:
Auto conhecimento e respeito por si prprio
Respeito pelo outro
Controle das prprias emoes
Capacidade para expressar-se, comunicar-se
18. 18 Habilidades interpessoais Comunicao Eficaz
A comunicao mais que formulao e articulao do pensamento.
Outras variveis esto envolvidas, tais como emoes, valores, crenas, cultura, contexto, e o mais difcil: outras pessoas.
19. 19 Habilidades interpessoais ESCUTA ATIVA
Quando voc quer voc ouve. Porqu?
Voc controla sua forma de ouvir.
Pr dispor-se conscientemente ouvir
Interesse
20. 20 Habilidades interpessoais Saber ouvir
No permita interrupes
Mantenha contato visual, olhe nos olhos da outra pessoa
Mantenha linguagem corporal apropriada, concorde com a cabea, incline-se para frente
D respostas verbais curtas
D pequenas pausas de silncio
21. 21 Habilidades interpessoais
Faa perguntas abertas
Restrinja o uso de perguntas fechadas
Reconhea as emoes da outra pessoa
Parafraseie o que a outra pessoa disse
Resuma o que foi dito e certifique seu entendimento
22. 22 Habilidades interpessoais Atividade:
Quais as barreiras que voc geralmente enfrenta para uma comunicao mais eficaz?
Discuta com o seu grupo o que voc poderia fazer para superar tais barreiras
23. 23 Habilidades interpessoais Barreiras escuta ativa
Pr disposio no querer ouvir o outro
Inconscientemente, muitas vezes nos colocamos como donos da verdade e o que os outros tm a dizer no nos interessa.
Partimos do pressuposto que temos todas as informaes e todo conhecimento de uma questo.
24. 24 Habilidades interpessoais Atitude defensiva : tambm decorrente da arrogncia. Sentimo-nos desprestigiados e ameaados pelo simples fato de ouvir o outro.
Como se ouvir atentamente e atribuir valor ao que os outros falam diminusse nosso valor ou esmorecesse nossa fora e poder .
25. 25 Habilidades interpessoais Interferncias na ateno e respeito a quem fala...
Responder muito rapidamente a uma pergunta ou afirmao do outro.
Formular mentalmente uma resposta enquanto o outro ainda est falando.
Rudos variados e outros fatores que distraem a ateno.
Condies emocionais alteradas
26. 26 Habilidades interpessoais
PERGUNTAS ABERTAS
Estimulam uma resposta livre ( fale me a respeito; Como? Porque ?
PERGUNTAS FECHADAS
limitam a uma resposta do tipo:
sim ou no;
uma escolha entre as alternativas que voc oferece;
um fato nico;
27. 27 Habilidades interpessoais Para obter um entendimento claro e completo das circunstncias e situaes do nosso interlocutor, devemos explorar as informaes que geralmente nos chegam incompletas e superficiais
Os demais percebem nosso interesse pela situao e necessidades.
Conseguimos informaes importantes que ajudaro a resolver os problemas que se apresentem
28. 28 Habilidades interpessoais Esclarecer as informaes recebidas:
Confirmar o prprio entendimento das informaes recebidas:
Nem sempre a mensagem que chega a mesma que se pretendeu enviar...
29. 29 Habilidades interpessoais Atividade dinmica da etiqueta .
Uma personalidade famosa .... Quem ?
Identificar travs de perguntas abertas e fechadas !!!
A escolhe a personalidade
B - faz perguntas
C observada, anota e d feedback
30. 30 Habilidades interpessoais Expressar Reconhecimento;
Quando voc recebe um reconhecimento sincero pelo seu trabalho como voc se sente?
Porque voc se sente assim?
Quando voc expressa reconhecimento como voc se sente?
31. 31 Habilidades interpessoais Benefcios do reconhecimento
Estabelece a confiana e eleva a auto-estima
Fortalece a performance
Ajuda a identificar quais comportamentos so importantes apresentar
Ajuda a atribuir um senso de valor ao trabalho
32. 32 Habilidades interpessoais O foco buscar por aes especficas
Identifique uma oportunidade para expressar reconhecimento
Descreva o comportamento de imediato e o mais especificamente possvel
Mostre como o comportamento foi relevante para voc e para a organizao
33. 33 Habilidades interpessoais
O reconhecimento mais poderoso e significativo a quem recebe, quando mais imediato ao.
Demonstra que voc est prestando ateno ao que ela faz.
Incentiva e assegura que a pessoa repetir o comportamento.
Pequenas aes de reconhecimento indicam que voc valoriza esforos positivos na busca de resultados.
34. 34 Habilidades interpessoais Atividade: Reconhecimento
Liste as aes, comportamentos, atitudes ou esforos dos seus colaboradores que voc acredita que deveriam ser reconhecidos.
Que barreiras voc encontra para realizar os reconhecimentos?
35. 35 Habilidades interpessoais Uso da fala
Uma maneira de melhorar a sua capacidade de comunicar-se treinar antes o que e como vai falar.
Planejar o que vai dizer e tentar prever o impacto de suas palavras.
Estudar o assunto, para sentir-se mais seguro e ter um maior controle sobre o medo:
de outras pessoas, de fazer feio, de parecer tolo, de ser avaliado, de no ser entendido ....
36. 36 Postura de atendimento
Ateno imediata
Identificao ( se apropriado)
Palavras
Tom de voz
Comportamento
Olhar
Sorriso ( se apropriado)
Aperto de mos (se apropriado)
Aparncia
37. 37 Atendimento
Expectativas dos muncipes:
Solues relevantes
Confiana e credibilidade
Sensao de segurana
38. 38 Atendimento
Obter informaes sobre as situaes :
Planejar com antecedncia uma estratgia de perguntas;
Fazer perguntas lgicas que transmitam um propsito;
Escutar e responder em vez de interrogar.
39. 39 Atendimento
Analisar e classificar as necessidades dos clientes/muncipes;
Adquirir um entendimento completo e claro das necessidades dos clientes/muncipes ( o que ele quer e porque isso importante)
Responder de forma especfica e clara para satisfazer as necessidades expressas.
40. 40 Atendimento Como voc pode se beneficiar quando os muncipes ficam satisfeitos com o seu atendimento?
O que voc ganha com isso ?
A maneira com a qual as pessoas so tratadas afeta seus sentimentos
Mesmo quando o muncipe no obtm o que deseja, pode ter uma experincia positiva se o aspecto humano for utilizado.
41. 41 Habilidades interpessoais Essas habilidades vo alm da cortesia
So baseados em princpios fundamentais da comunicao
Provavelmente voc j as utiliza
uso deliberado e consistente, mesmo quando voc est de mau humor, no esta obtendo o apoio necessrio ou o muncipe est sendo difcil.
42. 42 Habilidades interpessoais Quando utilizamos as habilidades interpessoais para nos comunicarmos com o cliente/muncipe estamos dizendo : Eu o vejo. Eu o ouo. Estou aqui para ajudar.Estou do seu lado.Sou uma pessoa exatamente como voc.
Quando os clientes/muncipes esto aflitos, as habilidades interpessoais ajudam a dissipar a emoo que rodeia o problemas , podemos ento, fazer o nosso trabalho.
43. 43
44. 44 Trabalho em equipe So enormes as dificuldades de um trabalho em equipe e isso totalmente comum e aceitvel pois somos seres humanos totalmente diferentes uns dos outros na forma de pensar, agir e falar;
Diferenas individuais
Habilidades de relacionamento interpessoal
45. 45 Meta e trabalho em equipe Meta tem que ser: clara, especfica, objetiva, por escrito e com data
Metas e objetivos nos do um senso de propsito, de direo.
Motivam: Ao atingir suas metas, voc vai sentir-se mais energizado, mais confiante, capaz de buscar desafios ainda maiores.
Mais importante de tudo: ao estabelecer suas metas, voc assume o controle da sua vida.
Pense em como isto importante: se voc no estabelecer suas metas, algum vai estabelec-las por voc
46. 46 RELACIONAMENTOS, SUCESSO E TRABALHO DE EQUIPE:
Trate as pessoas como elas querem ser tratadas.Respeito fundamental.
Observe e cumpra as regras inerentes ao cargo Todos os cargos tm funes e todas as funes tm regras para serem cumpridas. Cumpra as regras que correspondem sua funo.
Escolha o seu pessoal
Selecionar as pessoas certas para cada atividade. D-lhes o devido valor e elas iro fazer de tudo para que a sua misso no falhe
47. 47 Composio da equipe A diversidade a palavra de ordem Deve existir um grupo diversificado dentro da sua organizao. Cada pessoa tem a sua opinio, e qualquer opinio ou ponto de vista poder contribuir para o sucesso da equipe.
48. 48 Reunio de equipe
Uma boa reunio pode ser muito benfica e necessria.
Saber exatamente qual seu objetivo.
uma reunio para brainstormings,
resoluo de problemas existentes
avaliao de uma situao, etc.
Reunir regularmente pode ser realmente importante, sobretudo quando h projetos com prazos rigorosos, implantaes de mudanas.
49. 49 Trabalho em equipe ATIVIDADE:
DINMICA RODA DA VIDA exemplo de reunio de soluo de problemas e estimulo a criatividade.
50. 50 O lder diante da equipe Adaptar o estilo da sua liderana s necessidades da equipe: equipes mais maduras e independentes; ou recm formadas, etc.
Apoiar a sua equipe O lder apia e defende sempre a sua equipe.
Acreditar na capacidade de sua equipe Nada mais desmotivador que um lder que j no acredita na causa a que se props.
51. 51 O lder diante da equipe Comunicar se com a sua equipe,estar disponvel para ouvi-la. Mostre interesse.Marque uma hora para discutir o assunto.
A equipe no deve ter medo de "abrir a boca", deve sentir-se vontade quando falar com voc.
Criar um ambiente aberto a melhor forma das pessoas se conhecerem melhor e se sentirem vontade.
Quando as pessoas tem a sensao que esto fazendo bem as coisas, ficam ainda mais motivadas. Saiba o mrito do colaborador e recompense-o por isso.
52. 52 O lder diante da equipe Estimular novas iniciativas e idias criativas Toda a equipe poder beneficiar se com a criatividade dos seus elementos.
Criar oportunidades de aprender Uma equipe prospera quando tanto os seus membros individualmente como a equipe como um todo tem oportunidade de aprender.
Ser franco Uma comunicao aberta e clara jogar a seu favor, o que no significa que possa perder o auto controle por mais difcil que seja. S assim a sua posio de liderana se manter.
53. 53 Exerccio Viso PLANEJAMENTO:
1-Materializar o objetivo, colocando-o no papel da forma mais especfica possvel.
2- Colocar uma data limite.
3- Listar as dificuldades
4- Montar um plano de ao, com a descrio dos passos a serem seguidos.
5- Listar onde e com quem podemos buscar ajuda
6- Definir o maior benefcio possvel ao atingir o objetivo.
54. 54 Feedbacks uma informao que chama ateno
para um problema atual ou um problema potencial
manter um esprito de respeito mtuo e aprendizagem
o feedback construtivo pode abrir a porta para a soluo de um problema
A pessoa que recebe o feedback participa da soluo
55. 55 Feedbacks Tipos de Feedback
Feedback construtivo ; ajuda as pessoas a decidirem se seus comportamentos tiveram os efeitos pretendidos
Feedback positivo a informao que refora os comportamentos atravs da comunicao de que eles tiveram os efeitos pretendidos
Feedback negativo a informao que desencoraja comportamentos atravs da comunicao de que eles no tiveram os efeitos pretendidos
56. 56 Feedbacks Ao dar feedback:
Descreva objetivamente qual comportamento est trazendo tais conseqncias, com fatos observveis (planilhas e documentos por exemplo) e, se possvel, indiscutveis.
Descreva especificamente o comportamento
Mencione o impacto do comportamento ou ao sobre o andamento do trabalho
A comunicao deve ser nos dois sentidos: Aprenda a equilibrar o falar e o ouvir. No se prevalea de sua posio para abafar a expresso do outro
57. 57 Feedbacks Linguagem Corporal: voc pode no estar querendo ser autoritrio ou magoar algum, porm se voc fala num tom de voz alto, com feio de uma pessoa nervosa ou falando desesperadamente, voc pode passar uma mensagem diferente do que voc est dizendo. Preste ateno no seu corpo.
58. 58 Feedbacks Refira-se apenas a comportamentos que possam ser modificados. Refira-se a comportamentos especficos, e no generalidades
Aps o feedback, tente construir uma lista de "Aes a tomar" para que o problema no se repita
59. 59 Feedbacks Sugira aes que possam ser desenvolvidas e que iro evitar novas ocorrncias.
Procure reforar a auto-estima do outro com o reconhecimento de seus mritos (isto deve ser verdadeiro, caso contrrio poder soar como hipocrisia).
Oferea sua ajuda e coloque-se disponvel quando houver necessidade.
60. 60 Feedbacks ATIVIDADE:
Agora discuta com o seu grupo que tipo de feedback voc pode fornecer aos colaboradores?
Planeje passo passo como faze -lo.
61. 61 Feedbacks Quando voc estiver recebendo um feedback:
Concentre-se na mensagem, no na pessoa;
Oua calmamente e com ateno;
Clarifique o feedback;
Reconhea as consideraes da outra pessoa;
Evite se defender ou dar muitas explicaes;
Seja receptivo a sugestes.
62. 62 BARREIRAS LIDERANA
Pode ser difcil, a princpio, mudar o que as pessoas aprenderam com experincias passadas. Certos valores tambm no podem ser modificados diretamente, pois foram forjados na histria pessoal de cada um. Porm, perfeitamente possvel melhorar o entendimento e o atendimento das necessidades humanas na equipe e criar um contexto favorvel para as pessoas trabalharem.
63. 63 BARREIRAS LIDERANA Se o comportamento ( de alto desempenho) no for auto-sustentvel, por motivao e comprometimento, ir demandar mais presses para produzir desempenho. As presses, aps certo tempo, geram comportamentos de defesa (psicolgica) que produzem indiferena, abalam a motivao e destroem o comprometimento das pessoas. As presses fazem as pessoas trabalharem mais, no necessariamente melhor.
64. 64 COMPETNCIAS ESSENCIAIS PARA O LDER
Cooperao e confiana mtua
Tomada de deciso
focado em resultado
Avaliao de performance contnua e clara
Comunicao franca
65. 65 COMPETNCIAS ESSENCIAIS PARA O LDER
Informaes compartilhadas
Trabalhar com emoes e argumentos em situaes de conflito
Fazer uso de diversas opinies e argumentos
Comprometimento com novas idias
Identificar e destacar mritos
66. 66 COMO MOTIVAR COLABORADORES ?
Na maioria das pessoas, os fatores que as motivam encontram-se nos desejos humanos como o reconhecimento, o apreo, o estar ocupado com coisas que fazem sentido, etc. (necessidades superiores )
Deixe os seus colaboradores determinarem como fazer o seu trabalho. No rejeite propostas para uma nova abordagem sem analisar antes. Mostre-se receptivo.
67. 67 COMO MOTIVAR COLABORADORES
Encoraje as pessoas a assumirem responsabilidades. Demonstre que aprecia quando algum se encarrega de uma tarefa. Tenha uma atitude positiva em relao interao social e ao trabalho de equipe.
68. 68 COMO MOTIVAR COLABORADORES Mantenha as pessoas informadas sempre que possvel. As incertezas podem desmotivar a sua equipe. Aceite os erros das pessoas quando ainda no dominam totalmente uma tarefa ou uma funo. Tenha tempo para uma pequena conversa em vez de se limitar a dar um bom dia.
69. 69 COMO MOTIVAR COLABORADORES D aos seus colaboradores objetivos e desafios concretos, refira-se a eles durante reunies de trabalho e mostre que as pessoas fizeram progressos. Encoraje as pessoas regularmente e mostre-lhes o seu apreo. Respeite os seus acordos e promessas e, sobretudo, no as faa sem saber que as pode cumprir.
70. 70 COMO MOTIVAR COLABORADORES Defenda a sua equipe. Em caso de conflito, oua sempre a verso dos seus colaboradores antes de se pronunciar. No espere a reunio anual de avaliao para discutir o empenho de cada um. Deixe as pessoas falarem sobre o que as motiva e escute-as com ateno.
71. 71 COMO DESMOTIVAR COLABORADORES
Esta uma lista de pontos com os quais pode desmotivar o seu colaborador mais entusiasta. Aplique-os e pode ter a certeza que at os mais motivados no tardam a perder o nimo.
D uma resposta vaga e pouco clara quando os colaboradores lhe perguntam o que espera deles e despache-os o mais rapidamente possvel.
72. 72 COMO DESMOTIVAR COLABORADORES Elabore uma quantidade de regras desnecessrias que devem ser rigorosamente cumpridas pelos seus colaboradores. Realize reunies improdutivas e obrigue os seus colaboradores a estarem presentes. Estimule a competio interna. Esquea-se propositadamente de passar informaes importantes, impedindo assim os seus colaboradores de trabalharem como deve ser.
73. 73 COMO DESMOTIVAR COLABORADORES No seja construtivo no seu feedback e nas suas observaes.
No use os talentos dos seus colaboradores nem d mais responsabilidades aos mais eficientes.
No repare nunca nas coisas mal feitas. Assim, os colaboradores que fazem bem o seu trabalho ficam com a sensao de que so explorados.
Trate os seus colaboradores de forma injusta. Faa promessas que no pode ou no quer cumprir (mas no ponha nada no papel).
74. 74 Motivao e trabalho em equipe ATIVIDADE:
O que voc faz que motiva sua equipe?
O que voc faz que desmotiva sua equipe?
O que voc planeja fazer para motivar sua equipe?
75. 75 Motivao e trabalho em equipe Motivar a equipe
Acima de tudo mostre que voc trabalha e empenha-se com a mesma paixo e motivao que espera da equipe. Seja um exemplo para a sua equipe.
Esteja sempre disponvel para esclarecer.
A diferena entre um grupo de pessoas e uma equipe reside no seu nvel de autonomia
