Qualità & Certificazione

1. Qualità & Certificazione Modulo 3 Elementi di Total Quality Management: Il TQM come nuovo sistema manageriale 08 Aprile 2005 Genova Mauro Zambelli

2. Gli obiettivi • Illustrare i principali contenuti della rivoluzione della qualità in Giappone • Fornire il background necessario alla piena comprensione della norma ISO 9001 • Fornire gli elementi per l’implementazione del TQM in Azienda

3. Gli argomenti • La soddisfazione del Cliente • La gestione delle risorse umane • Il miglioramento continuo • Lo sviluppo dei nuovi prodotti • La partnership on i fornitori • La promozione interna della qualità • La partecipazione totale

4. Le strategie del TQM LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

5. ovvero: Amare il mostro Le strategie del CWQC La strategia della soddisfazione del Cliente

6. La soddisfazione del Cliente • La valorizzazione del Cliente è il motore che muove l’azienda eccellente • Come motivazione per i membri dell’azienda la soddisfazione del Cliente può essere più forte del profitto • Il profitto riguarda poche persone • La soddisfazione del Cliente viene vissuta da ogni persona in azienda

7. La soddisfazione del Cliente • La soddisfazione è il tema centrale dell’attività aziendale, la “priorità delle priorità” • Contenuto rivoluzionario del binomio “Qualità” <--> “Soddisfazione del Cliente” • Nuovo approccio nella descrizione del rapporto tra l’azienda e i suoi Clienti

8. Il concetto di “mostro” Come affrontare il Cliente

9. Come soddisfare il Cliente • AMARE IL MOSTRO • esigente • affamato • invadente • spietato • egocentrico • vendicativo • trasformista • timido • un po’ bambino • “stregato”

10. Il Cliente-mostro esigente • Il mostro è esigente • Pretende un impegno continuo per migliorare ciò che gli diamo • Ci vuole interamente dedicati a lui • Se si sente trascurato si ribella e ci punisce

11. Il Cliente-mostro affamato • Il mostro ha una fame infinita • La sua fame pretende sempre prodotti nuovi • E’ un divoratore di prodotti, da cui pretende sempre nuove soddisfazioni • Qualsiasi livello di soddisfazione raggiunto è momentaneo

12. Il Cliente-mostro invadente • Il mostro vuole essere presente in ogni parte dell’azienda • Spesso si comporta da “padrone delle ferriere” • Nessuno, in azienda, è al riparo dal mostro • Vuole essere presente anche presso i nostri fornitori, condizionando la loro scelta ed il loro operato

13. Il Cliente-mostro spietato • Il mostro è senza pietà • Il mostro non guarda in faccia nessuno • Se non siamo in grado di soddisfarlo come pretende, ci ignora, indipendentemente da qualsiasi altra considerazione • L’acquisto di prodotti stranieri

14. Il Cliente-mostro egocentrico • Ogni mostro che noi serviamo si considera diverso da tutti gli altri • Dobbiamo vedere ogni mostro come qualcosa di distinto • Il mostro ci vorrebbe come degli artigiani a sua completa disposizione • L’egocentrismo del mostro causa un processo di “demassificazione”

15. Il Cliente-mostro vendicativo • Se gli forniamo qualcosa che non lo soddisfa se ne lamenta con tutti • Un Cliente insoddisfatto parla della sua esperienza negativa mediamente con 30 altri potenziali clienti • Una sola insoddisfazione basta a fargli dimenticare tutto ciò di buono e positivo che abbiamo fatto per lui • Sono necessari da 5 a 10 anni per costruirsi una posizione sul mercato, ma basta una notte per perderla

16. Il Cliente-mostro trasformista • Il mostro è un trasformista • Volendo essere presente in ogni punto dell’azienda si camuffa in ogni modo possibile • Spesso usa i nostri colleghi per carpire o verificare informazioni

17. Il Cliente-mostro timido • La timidezza del mostro è una minaccia per l’azienda • Spesso non è in grado di dirci chiaramente quello che vuole, e noi dobbiamo interpretare i suoi desideri • Se gli diamo qualcosa che non gli piace, quasi mai se ne lamenta con noi, ma ci ignora e ci abbandona per sempre

18. Il Cliente-mostro un po’ bambino • Il mostro ha un punto debole, che deve essere assolutamente sfruttato • Quando scopre qualcosa di nuovo, si eccita come un bambino • Se siamo in grado di suscitare il suo interesse, egli si mostrerà soddisfatto e riconoscente

19. Il mostro “nostro padrone” • Il mostro ha potere di vita e di morte (economica) sull’azienda • Se non lavoriamo come lui vuole, ci strangola lentamente • I reali padroni dell’azienda non sono gli azionisti, ma i mostri-clienti che l’azienda serve

20. Un mostro stregato

21. Un mostro stregato • Il mostro può essere trasformato nel “principe”, nostro amico ed alleato • Occorre essere capaci di provare “amore” nei confronti del mostro • Bisogna capire che è bello essere al servizio dei propri Clienti, che questo rende migliore l’organizzazione e ne massimizza i profitti

22. Amare il mostro • Ricercare continuamente la qualità latente • Organizzare l’invasione del Cliente in azienda • Realizzare l’invasione del Cliente nel prodotto

23. Ricercare la qualità latente • La qualità latente come mezzo per soddisfare la fame infinita del mostro • Tanto più sapremo soddisfare bisogni inespressi, tanto più saremo premiati con il successo • Occorrono molta pazienza e molta finezza nella comprensione dei bisogni

24. L’invasione del Cliente in azienda • Ogni parte dell’azienda deve poter “amare” il Ciente • Non innamorarsi di ciò che si fà; solo il Cliente può essere egocentrico • Il processo a valle è il nostro Cliente • Ishikawa (1949) • Trasformismo del mostro

25. L’invasione del Cliente nel prodotto • Il Cliente vuole entrare in tutti i prodotti, anche intermedi, dell’azienda • Ad ogni elemento del prodotto e del processo deve arrivare il concetto di soddisfazione del Cliente • Quality Function Deployment (QFD)

26. Conclusioni • Il Cliente visto come “mostro” • Il Cliente visto come “padrone” • La soddisfazione del Cliente come motore dell’azienda e dei suoi fornitori

27. Le strategie del TQM LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

28. L’essenza del management • K. Matsushita, durante un viaggio in Inghilterra, ebbe a dichiarare: • Per voi (occidentali) l’essenza del management consiste nel tirar fuori le idee dalla testa dei dirigenti per metterle nelle mani degli operatori. Per noi (giapponesi) l’essenza del management è precisamente l’arte di mobilitare le risorse intellettuali di tutto il personale, al servizio dell’azienda.

29. Le tre convinzioni • Sul lungo termine il successo dell’azienda dipende dalla gestione delle risorse umane • Le risorse umane non hanno limiti • Per sviluppare le risorse umane occorre rinforzare le doti positive delle persone

30. Le possibilità delle risorse • Le persone in azienda possono esprimere grandi potenzialità se: • Vengono opportunamente motivate • Sono opportunamente addestrate • Sono coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi • Hanno fiducia che il successo dell’azienda si ripercuota positivamente su di esse

31. Gli obiettivi operativi • Ottenere una risposta autonoma all’ambiente da parte del personale a tutti i livelli • Essere in grado di utilizzare le informazioni anche delle più piccole unità operative • Sviluppare spontaneamente l’energia creativa di tutti i membri dell’azienda

32. Il rapporto capo-collaboratore • Nel modello occidentale il rapporto capo-collaboratore ha le sue massime priorità negli obiettivi e nei risultati. • Un capo efficiente imposta il rapporto con il collaboratore discutendo e concordando gli obiettivi che questi dovrà raggiungere. • Successivamente l’attenzione del capo sarà interamente rivolta ai risultati.

33. OBIETTIVI RISULTATI PROCESSI SFORZI Il rapporto capo-collaboratore • Per perseguire gli obiettivi fissati il collaboratore dovrà pianificare delle attività, ovvero dei processi. • Per ottenere risultati congruenti con gli obiettivi fissati, il collaboratore dovrà effettuare delle azioni, degli sforzi.

34. Processi e sforzi • Priorità al processo • Addestramento e formazione del personale • Qualità come sinonimo di formazione • Priorità agli sforzi • Riconoscere gli sforzi prima dei risultati • Dare supporto e fiducia • Delegare responsabilità e autorità

35. La gestione per formazione • Nel modello tradizionale la gestione avviene per controllo • Tutta l’impostazione organizzativa è basata sul concetto di controllo • Il controllo si esercita soprattutto con metodi di tipo psicologico • Il controllo riflette un’intrinseca mancanza di fiducia nei confronti dei collaboratori

36. La gestione per formazione • Quando si spostano le priorità verso il processo e gli sforzi si passa ad un metodo di gestione basato sulla formazione, caratteristico del CWQC • La gestione per formazione è altamente indiretta e basata sul concetto di delega • Nella gestione per formazione il controllo assume una minore importanza in quanto: • Si sviluppano le capacità degli individui a gestire e migliorare i processi • Si favorisce la crescita del personale nell’ambito delle politiche aziendali

37. Il ruolo del manager • Nel modello tradizionale il capo deve essere presente perché possano essere garantiti gli standard di efficienza aziendali • Al contrario, nel CWQC, il capo deve stare il più possibile lontano dall’azione operativa dei suoi collaboratori

38. Il ruolo del manager

39. Il ruolo del manager • Come un vigile ad un incrocio, il manager deve controllare il traffico delle informazioni in azienda, che fluiscono orizzontalmente e verticalmente. • Il suo ruolo è quello di inserirsi in questi flussi per attivarli e regolarli, facendo in modo che il traffico scorra veloce e il lavoro dell’azienda sia condotto con sicurezza. • Il manager deve sviluppare meccanismi il più possibile automatizzati di regolazione dei processi aziendali

40. Il ruolo del manager • Il vigile non deve basarsi solo su quello che vede al suo incrocio, ma deve avere informazioni sulle caratteristiche del traffico anche in punti distanti dal suo • Il traffico può essere peggiorato dal vigile, se questi usa troppo spesso il fischietto • In condizioni di normalità la presenza del vigile non è necessaria ad un incrocio, dove un semaforo può funzionare adeguatamente • La presenza del vigile è necessaria solo nei momenti di grande traffico o di emergenza

41. Il ruolo del manager • E’ importante che i manager diventino persone di cui non è richiesta la continua presenza fisica, ma nel contempo persone indispensabili alla propria azienda • Il manager deve dare il suo contributo essenziale ai collaboratori per superare le difficoltà

42. Il processo di “people building” • Il comportamento dell’uomo è attivato dai “bisogni” • Nelle organizzazioni aziendali occidentali (ma anche giapponesi) i bisogni superiori non vengono utilizzati People building

43. Il processo di “people building” Schema di MASLOW A io bisogni sociali sicurezza bisogni fisiologici

44. COOPERAZIONE dimostrazione delle proprie capacità sviluppo delle proprie capacità AUTOSVILUPPO possibilità di promozione sicurezza sul lavoro miglioramento della retribuzione DESIDERI ISTINTIVI Il processo di “people building”

45. PEOPLE-BUILDING riconoscimento degli sforzi e dei risultati autonomia di attività e di gestione AUTOESPOSIZIONE dialogo e collaborazione con i colleghi formazione spontanea di gruppi di lavoro COOPERAZIONE Il processo di “people building”

46. La gestione del proprio superiore • Gestione delle risorse umane come processo top-down e come processo bottom-up • Nel modello occidentale si presta scarsa attenzione alle capacità relazionali verso l’alto • Un manager è veramente formato quando è in grado di gestire i suoi superiori

47. La gestione del proprio superiore • La gestione dei propri superiori richiede: • Capacità relazionale sviluppata nel tempo • Buona documentazione di dati e fatti • Dimostrazione della condivisione degli obiettivi e degli interessi aziendali • ... e ha come risultato: • l’accettazione da parte del superiore delle opinioni e delle raccomandazioni avanzate

48. Le risorse umane ovvero il bene più prezioso dell’azienda e la base più solida su cui costruire lo sviluppo futuro della sua attività

49. Le strategie del TQM IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

50. A P C D Il miglioramento continuo