Istituto Nazionale per il Commercio Estero Ufficio di Trieste

1. Istituto Nazionale per il Commercio EsteroUfficio di Trieste ALCUNI SPUNTI SULLA TEMATICA DELL'INTERNAZIONALIZZAZIONE PRODUTTIVA Autore: Dr. Franco Passaro

2. NOTA BENE NOTA BENE LE OSSERVAZIONI INDICATE NELLA PRESENTE ANALISI SONO DI ESCLUSIVA RESPONSABILITA’ DELL’AUTORE E NON COINVOLGONO LA LINEA DI POLITICA PROMOZIONALE UFFICIALE DELL’ISTITUTO NAZIONALE PER IL COMMERCIO ESTERO. PRESENTAZIONE

3. PERFORMANCE DELUDENTE DELLE AZIENDE ITALIANE SU TERZI MERCATI Nei paesi extra europei per vari motivi di ordine strutturale (dimensioni ridotte delle aziende, difficoltà logistiche, scarsa capacità di penetrazione commerciale, debolezza finanziaria ecc.,) e da ultimo per il peggioramento della competitività della zona euro l’Italia continua a registrare performance deludenti in termini di quote di mercato ICE TRIESTE

4. I sistemi più esposti alla concorrenza I sistemi industriali più esposti alla concorrenza asiatica, sistema moda, sistema casa, ecc. verificano le maggiori difficoltà ICE TRIESTE

5. LO STUDIO ICE - PROMETEIA La competizione richiede alle aziende l’integrazione di strategie commerciali e delocalizzazione produttiva. Nel recente studio ICE PROMETEIA del novembre 2007, si accenna al possibile ruolo dei cosiddetti “Paesi Ponte”, piattaforme potenziali per l’accesso commerciale a zone economiche limitrofe, paesi atti ad accogliere attività manifatturiere, di assemblaggio, produzione di componentistica, imballaggio ecc. ICE TRIESTE

6. I PAESI PONTE Lo studio, basandosi solo su dati relativi al Commercio internazionale, ha identificato sei paesi ponte. Trattasi di: • Emirati Arabi • Grecia • Turchia • Messico • Tailandia • Sud Africa ICE TRIESTE

7. Le quote di mercatodei Paesi Ponte Incrociando i dati di specializzazione geografica del commercio con quelli settoriali è emersa l’importanza delle quote di mercato detenute da questi paesi in alcuni comparti di export in cui si sono specializzati. ICE TRIESTE

8. PARAMETRI DI COMPETITIVITA’ Naturalmente, come indicato dagli stessi relatori, per poter approfondire l’analisi sull’attrattività comparata per progetti di investimento, sarebbe opportuno esaminare i dati sulla competitività dei fattori produttivi nei singoli paesi e sulla disponibilità di tecnologia, materie prime e vivibilità dell’ambiente di lavoro. ICE TRIESTE

9. Il potenziale delle aree di gravitazione geoeconomica Ciò premesso, se si integra nella stima del potenziale di questi paesi i mercati che sono ad essi collegati, in quanto soggetti a gravitarvi, si ottiene un valore spesso interessante ICE TRIESTE

10. I costi psicologici e materiali dell’internazionalizzazione E’ evidente che il passaggio da una logica di esportazione di prodotti/servizi a quella della internazionalizzazione non è né facile né immediata ICE TRIESTE

11. I costi psicologici e materiali dell’internazionalizzazione L’assunzione delle responsabilità manageriale all’estero è vissuta spesso, dal piccolo e medio Imprenditore italiano, come un’alternativa sgradita, anche se necessaria, per i rischi e gli oneri che essa comporta. ICE TRIESTE

12. Quando internazionalizzarsi? Generalmente le aziende cercano dapprima di consolidare le proprie esportazioni e quando queste hanno raggiunto un certo livello prendono in considerazione l’alternativa della produzione diretta nei paesi di maggior assorbimento. Ciò avviene tuttavia in una situazione di sviluppo stabile e di sostanziale mantenimento nel tempo dei parametri di competitività comparata per aree geo-economiche. ICE TRIESTE

13. IL FATTORE VALUTARIO Oggi tuttavia dobbiamo verificare una forte dinamica eversiva nei parametri di competitività. Nel corso dell’anno passato forti variazioni del tasso di cambio Euro/Dollaro hanno inferto un duro colpo alla competitività delle produzioni in area Euro. Non è più quindi procastinabile in molti casi, una decisione circa l’internazionalizzazione. ICE TRIESTE

14. BENEFICI DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE In genere, i risultati positivi di un’ operazione di internazionalizzazione produttiva sono: • riduzione del “time to market”; • costi di approvvigionamento più contenuti; • imposizione fiscale ridotta; • vicinanza logistica ai mercati di sbocco; • costi di gestione più ridotti. ICE TRIESTE

15. COSTI RISCHI E DIFFICOLTA’ Aspetti problematici di un’operazione di internazionalizzazione possono essere: • impegno finanziario; • gestione iniziale difficoltosa; • rischio di gestione non ben definito; • difficoltà nel reperimento del management e mano • d’opera; • difficoltà di chiusura/liquidazione degli asset in • tempi brevi. ICE TRIESTE

16. LE AREE DI INCERTEZZA PIU’ PROBABILI In ogni progetto di delocalizzazione possono esistere varie aree di incertezza riassumibili in 4 categorie: • Incertezze tecniche • Incertezze di mercato • Incertezze organizzative • Incertezze sulle risorse e sulle competenze ICE TRIESTE

17. INCERTEZZE TECNICHE in particolare sulla qualità, affidabilità e robustezza dei processi produttivi che si mettono in opera a seguito della delocalizzazione ICE TRIESTE

18. INCERTEZZE DI MERCATO il miglioramento della posizione competitiva ottenuto a seguito della delocalizzazione • quanto potrà influire sulle quote di mercato e conseguentemente sui profitti? ICE TRIESTE

19. INCERTEZZE ORGANIZZATIVE • Come risolvere potenziali conflitti tra l’organizzazione domestica e la nuova unità? • Come integrarla nel processo produttivo globale? ICE TRIESTE

20. INCERTEZZE SULLE RISORSE E SULLE COMPETENZE • Il processo di delocalizzazione può godere di un finanziamento stabile? • Esistono “in house” le competenze per gestirlo? ICE TRIESTE

21. I D E N T I F I C A R E I TEST Per restringere le aree di incertezza potranno essere sviluppate alcune ipotesi per ciascun elemento incerto e identificati i test che siano in grado di fornire risposte in merito alle ipotesi formulate ICE TRIESTE

22. Il processo di apprendimento potrà essere ripetuto utilizzando approcci diversi, test impostati sotto diverse angolature. Mediamente potrà essere necessario testare 3 o 4 diverse simulazioni per chiarire il percorso migliore ICE TRIESTE

23. Il piano di apprendimento per ipotesi di delocalizzazione produttiva non si discosta molto nella tecnica di indagine da quello utilizzabile per verificare la fattibilità dell’innovazione industriale * vedasi per approfondimenti “Counter Project Uncertainty” MIT Sloan Management Review, Winter 2008 vol. 49 n. 2 ICE TRIESTE

24. BISOGNA AVERE QUALCUNO IN AZIENDA Anche nel caso di semplici assemblaggi o di Produzione in conto terzi, per poter monitorare la qualità e garantire il rispetto degli standard contrattuali, è necessario monitorare sul posto direttamente il loop di approvvigionamento, produzione e consegna per evitare che prodotti difettosi o di qualità scadente vadano a deprimere l’immagine di marca. ICE TRIESTE

25. DIFENDERE LA PROPRIETA’ INTELLETTUALE In Asia poi, in particolare, dovrà essere tutelata la modellistica e il know how, per evitare che terzi si impadroniscano di alcune procedure, tecnologie o modelli proprietari, immettendo poi sul mercato prodotti sub-standard utilizzando marchi italiani contraffatti. Anche sotto questo aspetto si rende indispensabile la presenza costante di un gestore inviato dalla casa madre. ICE TRIESTE

26. FATTORI DI SCELTA Di conseguenza risulta inutile ricercare i paesi in cui esistono le migliori condizioni economiche per fare industria. Quello che è ricercabile è un compromesso tra buone condizioni oggettive di concorrenzialità nei costi e di disponibilità dei fattori di produzione e la vivibilità, per un occidentale, del paese prescelto. ICE TRIESTE

27. LA STABILITA’ POLITICA E’ del pari evidente che anche la stabilità politica del paese di insediamento gioca un ruolo importante nella scelta ICE TRIESTE

28. L’INVESTIMENTO PRODUTTIVO: IMPEGNO STRATEGICO Trattasi di un parametro spesso dimenticato ma fondamentale in quanto l’investimento produttivo è per sua natura un impegno strategico di lunga durata che difficilmente può essere liquidato al sorgere delle prime difficoltà di ordine ambientale, socio politico e/o valutario. ICE TRIESTE

29. IL PARTNER LOCALE Per quanto riguarda la scelta di un eventuale partner locale anche in questo caso l’approccio dovrà essere molto cauto. Infatti nel caso di una joint-venture di produzione trattasi di un impegno a lungo termine da cui è difficile uscire a breve senza incorrere in penalità. ICE TRIESTE

30. IL RAPPORTO DI FORZA CONTRATTUALE Bisogna inoltre considerare che il rapporto di forza “sul terreno” è in genere squilibrato a favore del partner locale che conosce meglio l’ambiente e le regole del gioco, nè vale a riequilibrarlo il ricorso a modalità contrattuali di natura vessatoria o cautelativa, in quanto quasi sempre difficilmente enforsable anche a seguito di un’ eventuale azione legale dall’esito positivo. ICE TRIESTE

31. UN PROCESSO A PIU’ STADI Dato che il processo decisionale può durare alcuni mesi, sarà necessario prevedere frequenti viaggi e trasferimenti all’estero, ripetuti, nella stessa area prescelta, per analizzare e definire meglio i vari parametri costi/benefici necessari alla valutazione finale e alla definizione del progetto di investimento. ICE TRIESTE

32. No cash investment Una modalità alternativa all’investimento diretto è rappresentata dalla Joint-Venture in cui l’azienda italiana conferisce i propri know how, brevetto, marchio, modellistica ecc. elementi caratteristici della cosiddetta proprietà intellettuale. ICE TRIESTE

33. LA STIMA DEL VALORE DEI CONFERIMENTI Il meccanismo del trasferimento si perfeziona con una valutazione congiunta del valore attualizzato dei beni trasferiti e con la stipula di un contratto di cessione alla costituenda società in Joint -Venture . ICE TRIESTE

34. L’ASSISTENZA AL PARTNER: PROBLEMATICA L’errore più frequente in cui in questo caso incorrono le aziende italiane è la mancata assistenza continua al partner locale durante il trasferimento per affiancarlo nel processo di apprendimento e gestione della nuova tecnologia. ICE TRIESTE

35. L’ASSISTENZA AL PARTNER: PROBLEMATICA Il progetto viene di fatto spesso gestito da personale tecnico di profilo non manageriale, mentre, concluso il contratto, gli scambi a livello di direzione sono in genere sporadici. ICE TRIESTE

36. ATTENTI ALLA DELEGA Il pericolo che si corre in questi casi è che la gestione della nuova società sia di fatto interamente delegata ai responsabili locali senza alcuna reale influenza operativa da parte italiana. I risultati di gestione diventano cosi’ aleatori ed imprevedibili. ICE TRIESTE

37. LA PROCEDURA DI SELEZIONE PER LE ORGANIZZAZIONI Per quanto riguarda le organizzazioni promozionali interessate a implementare progetti di incentivazione, una delle prime attività è quella di: a) identificare le aziende propense a prendere in considerazione attività di internazionalizzazione, verificarne le condizioni e i vincoli. • identificare le aree geo-economiche, ovvero i parametri più significativi che consentono tale identificazione; ICE TRIESTE

38. LA PROCEDURA DI SELEZIONE PER LE ORGANIZZAZIONI c) condividere le ipotesi che emergono dagli incontri aziendali con i rappresentanti in loco degli uffici governativi italiani (ICE, Ambasciate, Camere di Commercio) per ottenere una prima valutazione e selezione. ICE TRIESTE

39. LA PROCEDURA DI SELEZIONE PER LE ORGANIZZAZIONI d) passare poi ad una fase di scouting nel paese, per verificare la rosa dei possibili partners, le opzioni e i punti di forza e di debolezza delle varie alternative; e) identificare infine i cosiddetti agenti intermedi, studi legali, professionisti locali ecc, in grado di assistere le imprese negli studi di fattibilità. ICE TRIESTE

40. L’INTERVISTA AGLI “UOMINI D’AFFARI” Bisognerà far tesoro dell’esperienza gestionale di chi ha già affrontato di persona la tematica dell’internazionalizzazione di impresa nel paese prescelto raccogliendo pareri e resoconti delle gestioni esistenti. ICE TRIESTE

41. Il Vademecum Si potrà anche collezionare così un VADEMECUM che indichi la strada da percorrere per l’investitore, gli accorgimenti da tenere in considerazione, le eventuali alleanze da stringere. ICE TRIESTE

42. REQUISITI PER LA DELOCALIZZAZIONE PRODUTTIVA Alle aziende italiane bisognerà chiedere: una precedente esperienza nella gestione di unità produttive all’estero e la disponibilità di personale in grado di gestire un’attività in paesi extra comunitari, con una procedura di gestione consolidata ed esportabile. ICE TRIESTE

43. ALCUNE AZIONI DI ASSISTENZAALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE Il processo di internazionalizzazione dovrebbe essere agevolato e accompagnato soprattutto nelle prime fasi, in cui maggiore è l’incertezza decisionale e quindi maggiore il bisogno di informazioni da vagliare e confrontare. ICE TRIESTE

44. ALCUNE AZIONI DI ASSISTENZA ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE 1. finanziamento totale o parziale (meglio) degli studi di pre-investimento sia commerciale che industriale; 2. raccolta delle storie di successo; 3. affiancamento all’investitore nelle fasi di contatto in loco, propedeutiche alla decisione di investire; 4. ricerca di fonti di finanziamento e garanzia; ICE TRIESTE

45. Il possibile ruolo delle organizzazioni di promozione Innanzitutto la composizione del team incaricato della promozione pubblica in questo campo, dovrebbe essere stata integrata a “monte” da professionisti in grado di valutare quali know how, tecnologie, modelli, siano in linea di principio suscettibili di rappresentare oggetto di un conferimento a una nuova Joint Venture in paesi extra europei. ICE TRIESTE

46. LA VALUTAZIONE “SUPER PARTES” DEI CONFERIMENTI Anche una valutazione preventiva e “super- partes” del valore indicativo dei beni della cosiddetta proprietà intellettuale oggetto del conferimento puo’ aiutare la gestione e la conclusione positiva di un’eventuale trattativa. ICE TRIESTE

47. L’INTERVENTO DEGLI ESPERTI Spesso infatti le aspettative reciproche sia espresse che tacite, sono di fatto inconciliabili senza l’intervento di un terzo provvisto di autorità professionale. Esistono al riguardo esperienze interessanti da parte di organismi pubblici (segnatamente la GTZ tedesca, agenzia di cooperazione del Governo Federale) che hanno team di esperti-cooperanti in grado di affiancare le aziende nelle loro operazioni di internazionalizzazione. ICE TRIESTE

48. Il no cash investment è comunque in genere una strategia scelta per essere in qualche modo presenti in aree non strategiche caratterizzate da alte barriere doganali o ostacoli al commercio. IL NO CASH INVESTMENT ICE TRIESTE

49. LA FORMAZIONE L’offerta di formazione manageriale rivolta a responsabili gestionali di aziende che sono state create a seguito di accordi di Joint Venture è senza dubbio un elemento fortemente incentivante alla conclusione delle stesse. Se si esaminano le operazioni di investimento che sono state attivate da multinazionali americane giapponesi ed europee in paesi terzi si troverà che all’interno dei costi di start up sono contabilizzati milioni di ore collettive di formazione . ICE TRIESTE

50. L’aspetto formazione è uno dei punti tradizionalmente deboli “dell’offerta” di internazionalizzazione delle aziende italiane che hanno talvolta in materia un approccio mercantilistico e non sistematico, specie nel caso prevalente in cui gli attori siano piccole e medie industrie. ICE TRIESTE